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團隊力

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2007年11月號

標出競爭力坐標

Mapping Your Competitive Position
李察.達凡尼 Richard A. D'Aveni
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靠一張簡單的「價格─效益定位圖」就能看出,顧客願意為產品的某項效益付出多少代價。 繪製這張圖只需要三個步驟,不用作消費者調查,更沒有主觀判斷的風險。 這張圖不僅是行銷幫手,更是競爭策略的有效工具。

八週。蘋果(Apple)於2007年6月29日推出革命性的iPhone手機,八週後的8月24日,摩托羅拉(Motorola)推出新一代Razr2手機。Razr2的前身Razr,於《個人電腦世界》(PC World )雜誌2005年選出的五十年來最佳五十種小設備中,名列第12。摩托羅拉最高管理團隊在推出Razr2前格外擔憂,身為美國通訊業巨人,公司其他手機的業績卻節節下滑,因此Razr2的成敗攸關公司未來命運。此外,包括董事長兼執行長艾德華.詹德(Edward J. Zander)在內的高階主管都擔心,iPhone是否已改變手機市場的競爭態勢,而他們卻沒看出來?iPhone是另創一個新利基市場,還是會正面迎戰Razr2?以Razr2 具備的新特色來看,摩托羅拉可以把售價提高多少?應該主打Razr2擁有專利的雜訊過濾技術嗎?摩托羅拉的高階主管等不及焦點團體的測試評鑑或抽樣調查結果出爐,必須快速而可靠地掌握市場中浮現的變化,才能迅速敲定策略。

超競爭市場的焦慮

目前大多數公司都和摩托羅拉一樣,必須比過去更快速建立嶄新的競爭優勢,並摧毀對手的優勢。由於價值鏈中處處可見創新之舉,企業也必須迅速轉換競爭地位,或是創造新的競爭地位而淘汰舊的,並努力與對手並駕齊驅。這個過程混亂而不穩定,因此高階主管迫切需要新工具,協助他們有系統地分析自己與對手在超競爭(hypercompetitive)市場中的競爭地位。

做法之一是,長期追蹤價格與產品關鍵效益(benefit)之間的關係。然而,不論是效益或價格,其實都不容易掌握。從事全球研究與諮詢的史創堤維堤集團(Strativity Group)於2004年進行的調查發現:大多數顧客說不清楚,他們究竟是因為哪些特色或效益,才決定花錢購買某種產品或服務。更糟的是,居然有五成的業務人員也不明白,究竟是哪些特質決定了自己所銷售產品或服務的價格。

如果顧客不知道自己花錢買的是什麼特色或效益,經理人也不知道憑什麼收取這樣的價格,公司恐怕就不太可能找到自己的競爭地位。每次我們請高階主管為自家公司與主要對手作品牌定位時,總會覺得既困惑又沮喪。因為,不同的主管會把公司同一項產品,放在「價格─效益圖」中不同的位置,很少有人了解自家產品的主要效益為何,而且他們都會高估本身產品的效益,卻低估對手產品的效益。在某些產業中,這種不了解彼此競爭地位的狀況很明顯,例如,消費性電子產品有很多功能和特色,比較各項產品就會變得很複雜;另外如電腦硬體市場,技術與策略無時不在變動;還有像保險這類產品,根本就沒有實體產品。

七年前,我構思出一種方法,讓公司用圖解的方式,了解自己的競爭地位,作為策略討論的基礎。根據簡單的統計分析而繪製的「價格─效益定位圖」(price-benefit positioning map),可以讓你深入了解價格與效益之間的關係,並追蹤競爭地位的長期變化。高階主管可以利用這項工具,比較自己與對手的表現、剖析競爭者的策略、預測市場未來趨勢;以下,我們會一一探討。公司針對競爭態勢繪出精確的定位圖,也可以讓所有員工形成共識。我在顧問諮詢與研究工作上,曾應用這項工具在三十多種產業上,包括汽車、尖端材料(advanced material)、人工甘味劑、手機、餐廳、零售商、渦輪、輪胎、摩托車、造船等。

接下來,我們來看看如何繪製並解讀這種定位圖。

定位圖繪製三步驟

最簡單的價格─效益定位圖,可以呈現某一市場上,一種產品的效益與所有同類產品價格之間的關係。繪製這種圖,可以分為三個步驟:

步驟1

界定市場

要繪製一幅有意義的定位圖,必須先定出你有意進入的市場界線。首先要找出顧客的需求。你應該盡量納入可以滿足這些需求的產品與服務,才不會因為出現一些新競爭對手、新技術或罕見的產品能夠滿足那些顧客需求,讓你措手不及。其次,選擇你想研究的國家或地區。如果顧客、競爭對手或產品使用方式有很大的地域差異,你最好限制研究的地域範圍不要太大。最後,你必須決定:要研究某種產品的整個市場,還是只研究其中某個市場區塊?針對零售或批發市場?要追蹤產品或品牌?你可以更動分析的架構,繪出不同的競爭定位圖。

步驟2

選定價格並確認主要效益

界定市場之後,就必須界定你要分析的價格範圍。其實,當你選定要研究哪個市場時,也等於決定了要分析的是零售價或批發價,不過還得考量其他的定價參數。你必須決定比較什麼價格:是初始價格,還是涵蓋生命週期成本的價格;價格是否納入交易成本;是否採用搭配其他產品銷售的套裝價格。最後如何抉擇,就全看你研究的市場中,顧客究竟以何種價格作為購買決策的基準。請記住,蒐集資料時,務必採用一致的價格定義。

確認主要效益,也就是找出能解釋最大部分價格差異的效益,這件事做起來可能很複雜。一項產品有好幾種效益:基本功能、附加特色、耐用性、容易維修、美觀、使用方便等。此外,為了達成產品差異化,企業強調的效益往往與對手不同。不過,策略成功與否,要看顧客對這些特色的評價,而非公司的看法。

要知道顧客的評價,你必須列出市場上所有產品或品牌的效益,再蒐集相關資料,以了解顧客對這些效益的感受。

你必須採用公正的資料,不能憑直覺或高階主管的意見,才能正確估算效益的價值。現在比以前有更多可靠的資料來源可以利用,例如由一些獨立組織作的產品評比,像是消費者聯盟(Consumers Union)、市調業者鮑爾公司(J.D. Power)、艾德蒙茲公司(Edmunds),以及美國環保署、美國公路交通安全局等政府機構。其他資料來源也提供產品與服務的資訊,例如各類消費者指南,如札格特(Zagat)與米其林(Michelin)的餐飲評鑑,TripAdvisor與Tire Rack等網站,還有專業出版品,如《華德汽車世界》雜誌(Ward's AutoWorld)。工商目錄常列出詳盡的產品規格,高科技與工業產品尤為常見。經銷商也常蒐集產品效益的詳細資料,例如,汽車經銷商會蒐集車輛保固的資訊,追蹤汽車的可靠性。公司研發部門,也可能會持續蒐集科學資料,例如消費性電子產品製造商會蒐集音響與影音系統播放品質的相關資訊。

比直接問消費者更可靠

取得產品效益與價格的資料之後,就可利用迴歸分析,找出哪種效益最能解釋價格差異。迴歸分析的結果,比直接詢問受訪者願意為哪一項特色支付多少金額,更為可靠,因為消費者往往難以精確描述自己如何抉擇,也常常言行不一。

迴歸分析檢驗「依變數」(價格)與幾個「自變數」(產品效益)之間的關係,得出數學模型來說明這種關係,這個模型就是迴歸方程式,也就是本文中的「價格─效益」方程式。許多套裝軟體,如適用於Windows的Excel、SAS Analytics和SPSS 15.0,都可供主管進行迴歸分析。軟體計算出迴歸方程式時,也會計算出每一個自變數的r2增加值。這一數值顯示的是,在其他所有效益對價格的影響都受控制的情況下,每一種效益對各項產品價格差異的影響程度。如果某種效益的r2增加值最高,就代表它對價格差異的影響力超過其他效益,也就是說,它是最重要的價格決定因素。如果幾項效益彼此相關,就表示它們共同影響價格的差異,這時候不妨採取行銷研究中常用的方法,編製一個指標或量尺,把這幾種效益合併為一個效益。

步驟3

標出位置、畫出預期價格線

確認主要效益後,就可以畫出一張定位圖,做法是根據價格與主要效益的等級,把市場上每家公司的產品(或品牌),在圖上以一個點來標示。這樣的定位圖也許過於簡化,但能透過共同基準來顯示競爭者的相對位置。

最後,你必須畫出「預期價格線」,也就是最能代表圖中各點的一條線。預期價格線顯示,顧客為了獲得不同等級的主要效益,平均願意付出多少價錢。這條線的斜率也能顯示,顧客為了取得高一級的效益,願意多付多少錢。找出預期價格線的方法有二:一是參考價格─效益方程式,以主要效益與價格之間的斜率畫出這條直線;或是在那群密密麻麻的點中間部位畫一條直線,大致上讓半數的點位在直線上方,半數在下方。研究顯示,幾乎所有產業都是左下右上的直線最符合數據資料。曲線或負斜率的直線,理論上雖有可能,但往往只是短暫現象。市場往往會讓每種效益的價格趨於一致,加上顧客為了得到更高水準的效益,通常願意付出比較高的價格,結合這兩項趨勢,就產生一條正斜率的直線。

各項產品分列於預期價格線的兩邊,並非出於偶然,而是取決於公司的策略。希望獲得最大利潤的企業,會把產品或品牌定位在直線的上方,比較簡單的做法,是短期內直接提高售價;另一種做法則是,吸引顧客為誘人的次要效益,付出比較高的價錢。如果產品居於預期價格線的下方,就表示公司希望盡量擴大市占率,採用的手法可能是直接降價,或是取消產品的某些次要特色,吸引對價格敏感的消費者。有時次要特色有負面作用,反而可能會使產品價格低於主要效益原來可以收取的價格。例如某種零熱量的代糖口味不佳,會降低消費者願意為這種代糖的減肥效益付出的價格。因此,價格往上或往下偏離預期價格線,是由於次要效益會增加或減少價值,或是要看公司的定價策略,是為了獲取利潤,還是爭取市占率。

為了具體說明繪製定位圖的流程與目的,讓我們回頭看看摩托羅拉在推出Razr2之前面對的挑戰。2007年6月,我和一位研究助理花了一個星期,蒐集適用於多家美國電信業者資費方案的四十款「解碼」手機的公開資料,也盡量蒐集所有與iPhone相關的資料。我們列出那些手機的特色、消費者對那些特色的評價,以及零售價格。迴歸分析的結果顯示,手機價格的差異,絕大多數與功能先進與否有關。所謂的功能先進,是指能播放MP3格式的音樂、拍攝高解析度相片、內建高功能電子郵件軟體、採用最普遍的QWERTY英打鍵盤字母排列方式。功能先進可以解釋手機價格差異的68%,而且根據我的分析,消費者平均為每項先進功能多支付28美元。

另外,有兩項次要效益也會造成價格差異:顯示的品質(彩色、高解析螢幕、觸控式螢幕),以及先進的連結(藍芽、3G、Wi-Fi無線上網等科技)。功能先進加上這兩項次要效益,總計造成手機價差的80.5%。我還發現,一般人認為重要的兩項因素,電池壽命與通話清晰度,在激烈競爭下已經變成基本條件,但對價格差異不太有影響力,因為它們的r2價值極低。雖然摩托羅拉的過濾通話背景噪音技術獲得專利,但如果打算用這個作為Razr2的主要效益之一來大肆宣傳,最好三思而行。

遇到iPhone只能投降?

我標明各型手機產品在市場的競爭地位,並畫出預期價格線,結果發現手機可分為五個群組(見表1)。摩托羅拉的產品分布在其中四個群組,如此可以分散風險,是明智的做法。摩托羅拉和所有其他手機製造商一樣,並沒有產品列入「頂級高檔」群組,這個區塊中,目前似乎只有iPhone在開疆闢土。

不過,預期價格線的上下方都有摩托羅拉的產品。例如屬於中檔群組的Razr V3c,幾乎正好落在線上,而Razr SLVR L7與 Razr V360則位於線的下方。索尼易利信(Sony Ericsson)、三星(Samsung)與LG也有幾款手機位於價格線之下,顯示這個區塊漸趨擁擠,不久後,價格可能直線下滑。LG VX9800有優質的彩色螢幕顯示,提高了定價能力(pricing power),因此位居價格線之上。iPhone必定會嚴重衝擊「超級高檔」手機市場,例如摩托羅拉的Q手機恐怕會屈居下風。雖然有些顧客會延後買手機,等到買得起iPhone時再說,不過市場其他區塊還不太可能受到影響,至少初期是如此。

但是,蘋果把它的iPod策略套用到手機市場,因此摩托羅拉會面臨嚴酷的競爭。在下載音樂播放器市場,iPod一開始的市場定位是高價格、高效益,但很快就往右下方移動,因為它維持主要效益不變,但是調降價格(見表2)。蘋果在手機市場也採用同樣策略,iPhone在9月初降價33%,距離上市才兩個月。若蘋果持續採用同樣策略,就會迅速由頂級高檔移往中檔位置。屆時Razr2就會落入低檔市場,因為它並不具備iPhone的先進功能。蘋果打造全系列的iPod產品,讓對手很難找到沒有競爭對手的市場區隔。如果iPhone也採取相同的策略,摩托羅拉全系列的Razr產品,很快就得迎戰iPhone系列。在這種情況下,如果摩托羅拉主打Razr2最受消費者青睞的先進功能,而不是添加更多次要的特色,應該可以表現得不錯。例如,Razr2的觸控式螢幕,就是一項嶄新的效益。問題是,顧客喜歡嗎?也許喜歡,不過比起顧客更願意付出高價而擁有的先進功能,這項效益仍算次要。

定位圖的四大優勢

定位圖可以協助公司看清競爭態勢,除了確認顧客重視的效益,找出競爭者較少或根本沒有對手的市場空間,也可以在主要效益與價格的關係變動中發現商機,並協助公司預測對手的策略。如果根據產業環境與顧客知識來詮釋定位圖,也可以看出,為什麼有些公司的產品及品牌,表現得比其他公司好。

優勢1

評價無形效益

許多公司努力以無形效益來留住顧客,在工業市場上尤其明顯。因此,它們投入大量金錢提供附加服務,卻不確定顧客是否真的需要這些服務而願意掏腰包。這種做法常會虛耗資源。公司如果能計算一下,無形的次要效益究竟可以賺進多少溢價,就能避免虛耗資源。

我與同僚研究美國的摩托車市場時,就發現了這個問題。根據迴歸分析,2000年代初期,摩托車價格的差異多半與引擎馬力有關,也就是視排氣量而定。不過從2002年的定位圖可以看出,和其他廠牌機車相比,哈雷戴維森公司(Harley-Davidson)大多數的車款價格高於競爭對手的機車。雖然本田、山葉、川崎、鈴木四大日本品牌的機車,引擎馬力高於哈雷機車8%至12%,但哈雷機車的平均售價卻高出38%。我們已經把所有實體的性能與特質都納入考量,所以我們認為上述溢價,最可能源自哈雷機車提供的無形次要效益,像是成為哈雷車主俱樂部(Harley Owners Group, HOG)成員、穿著哈雷「機車服飾」(Motorclothes)品牌的衣服,都能塑造某種形象。這類效益有助於哈雷戴維森公司塑造一種印象,就是他們的顧客具叛逆性,喜歡冒險生活,屬於一個男子漢團體。哈雷機車吸引了一群忠實車迷,對嬰兒潮世代尤其明顯。

不過,2004年的定位圖卻呈現不同局面。哈雷的價格仍高於同等級的日本品牌,但溢價卻不再獨占鰲頭。勝利(Victory)、大狗(Big Dog)等新的美國對手崛起,它們同等級引擎馬力的價格比哈雷還高出41%。市場領導廠商沒能賺到高價,或許因為它的形象已不再吸引顧客。我們推測,也許X世代與Y世代消費者認為,哈雷是父親那一代的摩托車,而且許多女性都厭惡哈雷那種壞男人形象。勝利與大狗善用消費者想要「新式美國摩托車」的心態,區隔哈雷機車長期維持的「自在騎士」形象。這些市場新手的高度客製化產品之所以能超越哈雷,就是因為騎摩托車已經由一種叛逆行為,轉變為自我表現的行為。

雖然產業專家仍堅稱,哈雷戴維森的歷史悠久,且市占率高,應可持續稱霸市場,但2004年的分析是一項初期警訊,顯示哈雷戴維森出了問題。結果到了2006年,哈雷戴維森終於承認必須為產品塑造新形象,公司年報中指出:「我們已經展開全面的行銷拓展行動、新活動與新策略,以便吸引新興客層。經由這種種努力,我們每年都爭取到更多非裔、西裔、女性與年輕車主加入我們這個大家族。」相關措施包括:舉辦僅限女士參加的「車庫派對」;推出一系列色彩明亮的女用夾克,像粉紅、藍色、紅色等;還有座位較低、適合小個子騎士的車款。哈雷戴維森也利用新的Buell系列吸引年輕騎士,他們想要追求樂趣,並不想表現男子漢形象。不過在2005與2007年之間,哈雷戴維森的股價一直在低檔掙扎,直到近期才略見起色,但原因居然是據傳本田有意收購!

優勢2

預估效益價值的變動

在消費者持續要求不同效益的市場中,公司可以利用價格─效益方程式超越對手。高階主管確認哪些效益能獲得顧客青睞後,就可以利用這個方程式,決定未來要用多少成本、開發哪些特色,並推估,再過多久就必須推出具有差異性的新特色。

以美國一家知名旅館連鎖集團為例。2000年,這家旅館集團希望了解,旗下位於紐約的旅館應該開設哪些新餐廳,現有餐廳又有哪些應該改頭換面,以及如何提升所有餐廳的獲利。由於餐廳經營環境瞬息萬變,我決定針對「札格特」餐廳指南上列出的1,700家紐約地區餐廳,以過去三年的資料進行分析。這些餐廳供應的食物,從披薩到法式高檔料理應有盡有,地理位置分布在紐約的每一個區。價位則差異頗大,例如Gray's Papaya特餐供應兩條熱狗加一杯熱帶飲料,每份只要兩美元,而Le Bernardin's餐廳的海鮮則貴得嚇人,1998年時,晚餐加飲料的平均價位為75美元。

分析的結果顯示,1998年初至2000年底,決定餐廳價格的主要因素,既非餐廳的地點,也不是餐飲的類型,這項發現和一般人所想的不同。那段期間真正決定價格的是一項綜合因素,我稱為「顧客經驗」,就是顧客對裝潢、食物口味、服務的滿意程度。這項因素,可以解釋73%的價格差異,而餐飲類型與地點,則分別只有3.5%與2.5%。其他特色,像是戶外座位與跳舞場地,也都只能解釋1%的價格差異。

長期分析有助於確認一些趨勢與策略。起初,設於旅館內的餐廳,每餐平均價格可高出2到3.6美元,但從1998至2000年,溢價明顯減少。因此,如果集團把餐廳改設在旅館之外,但可以從旅館大廳進入,應該是比較好的方式。有跳舞場地的餐廳,平均每餐可以多收4.5到7.25美元,而且在我們分析的那三年內有上升的趨勢。因此,餐廳加入跳舞場地是值得嘗試的做法。例如,W旅館(W Hotel)連鎖企業,把旗下旅館的大廳改成俱樂部,成效頗佳。

同一期間,海鮮與俄國菜的溢價增加,法國菜與日本菜則下降,因此,如果這家旅館連鎖集團把原有的壽司吧轉型為海鮮餐廳,並增設俄國餐廳,應該有助於提升獲利。

值得注意的是,在我們研究的這三年間,預期價格線變得比較陡,顯示對「顧客經驗」這項主要效益的需求更為強烈。難怪提供優質顧客經驗的高檔餐廳,溢價愈來愈高,低檔餐廳則在價格上節節敗退。可能的原因是,1998到2000年紐約人的平均所得增加,因此有更多人光顧比較高級的餐廳。低檔餐廳的需求降低,意味它們必須提供更實惠的菜色,才能維持或提升市占率:我們的樣本中,評鑑等級最低的餐廳,三年內平均每餐價格從7.2美元降到5.8美元。預期價格線變陡,對那家連鎖集團內高檔旅館的餐廳來說是好消息,但中檔的旅館就有點進退兩難。後來這家連鎖集團決定,中檔旅館的餐廳不採降價策略,而要致力強化顧客經驗或改變菜色。至於它旗下經濟型旅館的餐廳,則把價格降到與在地對手相當、甚至更低,因為這些餐廳要靠更多客人上門才能賺錢。

優勢3

尋找阻力最小的途徑

為了擴大價格─效益圖的應用,公司可以在圖上加入更多資料。例如,如果把以往業績及業績成長資料加入圖中,公司就可以找出競爭情勢比較和緩的區塊。1990年代,我與一家美國大車廠合作,以定位圖來找尋美國中型車市場的新商機(見表3)。迴歸分析顯示,這個市場區塊最重要的價格決定因素,是一項綜合幾種汽車性能的指標,包括引擎馬力、底盤大小、載客量、油箱容量、行李廂容量與耐撞程度。由於找不到更適合的字眼,我們稱這種主要效益為「平台」。畫好1993年價格─效益定位圖後,我們發現有一些次區塊(subsegment)中,很少有成長迅速的暢銷車款,顯示競爭較不激烈。在昂貴低檔的利基市場裡,包括賓士(Mercedes)與富豪(Volvo)等名牌的低檔車就屬於這個次區塊,一些公司已經中止某些車款的生產。這表示,車廠的車價若與「平台」效益搭配得宜,並具備顧客想要的某些次要效益,應該可以考慮進軍這個利基市場,爭取潛在的顧客。車迷應該記得,1990年代中期,寶馬(BMW)重新定位旗下的「3系列」車款,進軍美國昂貴低檔車市場,當時遭到許多專家批評。不過從定位圖可以看出,當時的確有這樣的商機,事後也證明寶馬成功了。

事前預知變動

接下來,把時間快轉到1999年,你會發現,市場上可供一搏的區塊,也就是僅有少數暢銷或成長迅速車款的區塊,實在少之又少。大多數公司都已經從1993年競爭激烈的區塊退出,轉到競爭比較不激烈的區塊。例如,在低檔和廉價中檔競爭地位上,都有許多車款撤出。1993年三款暢銷低檔車系:本田的Accord、別克的 Century、日產的Altima,到了1999年,已經全都移到新位置。其中Accord移至廉價低檔、 Century移往廉價中檔、Altima則在低檔車利基市場開創一個超低價的位置。不過從1999年的圖中,還是可以看到一些新商機:夾在昂貴的高、低檔之間的昂貴中檔區,仍是未開發的處女地;而紳寶(Saab)的 9-3車系,正試圖開拓預期價格線右下方的空白處。

顧客重視的優先順序大幅變動時,他們偏愛的效益也會改變。深入進行價格─效益分析,可以預先發現這種變動。例如,整個1990年代,中型車市場預期價格線的斜率下降,似乎代表顧客比較不願意為擁有較大「平台」花錢。另一方面,迴歸分析顯示,顧客逐漸願意為安全性付出較多錢。1993年時,顧客還不願意為新的安全配備付出高價,可是到了1999年,對安全氣囊的改善及撞擊測試表現進步,顧客願意額外支付1,800美元,並願意為防鎖定剎車系統支付1,500美元。預期價格線斜率的變動顯示,中型車的競爭基礎,在2000年代將發生變化。到了2001年,安全性果然取代平台,成為顧客購車時主要考量的因素。與我合作的車廠從這項分析預知這項轉變,及早因應,不致措手不及。

優勢4

搶占先機

公司可以利用價格─效益圖,預測對手的策略意圖,先下手為強。其中一項做法,就是根據市場趨勢預測來畫圖,一家名列美國《財星》五百大的公司旗下某個事業部就曾這麼做。由於對方要求不具名,我們姑且稱這個營收達十億美元的事業部為普利摩(Primo),它生產尖端材料,供應給電子業高科技零件製造商。普利摩的高階經理人和我共同分析過每項特色的影響力後,發現產品的主要顧客效益是性能。當時,普利摩的高價產品成效優於三家主要對手,姑且稱為美國的紐崔諾公司(Neutryno)、日本的東京科技(Tokyo Tech)與薩摩離子(Samur-Ion)。1997年,普利摩的市占率最高(見表4,因為市占率最高,所以圓圈也最大),但對手也在改善品質,降低售價。我們根據這些廠商過去改善產品的速率,來預測它們未來可能的走勢。

普利摩的高階主管看到這張圖後大為震驚,因為據此推估,在這個對價格非常敏感的市場上,到1999年時競爭對手將主導整個市場,因為它們能夠以更低的價格,提供更好的產品。

普利摩的高階主管決定先發制人,增加研發的投資來改良產品,並更動流程來降低製造成本。首先,普利摩往高階方向移動,把預期價格線往右移,提高主要效益,同時降低價格。而且還把高階產品一分為三,吸引對中階產品性能有興趣的顧客,不再買低階產品,同時,讓高階顧客願意長期購買最優質的產品。於是,有愈來愈多顧客開始使用普利摩的產品,而且擴大應用這些產品;結果,普利摩擴大了市占率,不但彌補了利潤率降低的損失,還有盈利。紐崔諾受到這個策略的嚴重打擊,最後甚至退出市場。

普利摩領先對手後,決定再接再厲,發動奇襲。

2000年,普利摩把旗下一項產品,順著新的預期價格線,往下移至低階區塊裡的低成本市場;同時推出一項新的高階產品,應用在新世代的電子設備上。2001至2004年,普利摩已經累積了許多經驗,並取得規模經濟,因此能夠降低那項高階新產品的價格,從高階利基市場移向大量產品市場;同時將舊有的低階產品削價出售,把兩家日本對手壓制在市場底部,大幅削減了日本對手的獲利率,使他們無價格─效益分析可以發出預警,針對競爭威脅提出因應對策,還能讓高階主管看到更多可能性。法投資開發新產品。若不是因為這兩家日本公司的母公司資金雄厚,可能也會退出市場。普利摩不但擺脫市占率與利潤率下降的惡性循環,還反將對手一軍,改變了競爭態勢。普利摩預測到價格與效益的變化,因此能夠事先因應預期價格線的變動,也領先了競爭對手。

用事實打敗錯覺

價格─效益分析可以發出預警,針對競爭威脅提出因應對策,還能讓高階主管看到更多可能性。

不過它和所有策略架構一樣,並不是萬靈丹。每張圖對競爭地位變動的原因都有好幾種假設,主管必須運用自己對產業的知識加以研判,找出正確的策略。不過,價格─效益圖可以讓主管根據事實作決策,避免因為一廂情願的錯覺,而犯下嚴重錯誤。

(李明譯自“Mapping Your Competitive Position,” HBR, November 2007)



李察.達凡尼 Richard A. D'Aveni

(richard.a.daveni@Dartmouth.edu) 策略管理教授,任教於達特茅斯學院的塔克商學院(Dartmouth College's Tuck School of Business)。他有三本著作,其中之一為《超優勢競爭》(Hypercompetition, Free Press, 1994;繁體中文版由遠流出版)。


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