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決斷力

決斷力

2007年10月號

最有價值的顧客是.....

How Valuable Is Word of Mouth?
庫瑪 V. Kumar , 安德魯.彼德森 J. Andrew Petersen , 羅伯.李歐恩 Robert P. Leone
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  • "最有價值的顧客是....."

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要怎樣評量顧客價值? 計算方法有兩種:計算顧客購買金額的「終身價值」,或是被推薦顧客的購買金額的「引介價值」。 而且,後者的價值比前者高。 因此,若能找出把你公司引介給最多人的顧客,就可以透過他們來創造價值。

管理顧客關係的技術,已經變得非常精密而複雜。公司行號可以利用資料庫,得知每個顧客購買了多少金額的物品、多久購買一次,還可以加上詳細的人口特徵資料,補充資料庫的內容。他們運用統計模型,不僅可以預測一個顧客未來可能在什麼時候購買東西,還能預測他會買什麼,以及經由什麼管道購買。經理人可以利用這些資料,預估每個顧客的終身潛在價值,並決定是否、何時和如何聯絡各個顧客,實現他的最大潛在價值,甚至還能增加價值。

但是,正如貝恩公司(Bain)的顧問佛瑞德.瑞克赫爾德(Fred Reichheld)在〈你必須致力成長的一個數字〉(“The One Number You Need to Grow,” HBR, December 2003)一文中提醒我們的,任何一位顧客的價值,都不僅止於他買的東西而已。在這個人們很容易聯繫的時代,你的顧客對公司的感受如何,以及他們如何將自己的感受轉告他人,會大大影響貴公司的營收與獲利。許多公司大費周章,鼓勵顧客像銷售人員般為公司創造業績。例如行動通訊業者Sprint PCS的顧客,每引介一位新顧客,可獲得二十美元的折價優惠;透過這種方式而確實被引介的新顧客,公司會提供十美元的折價優惠。同樣地,美國線上證券經紀商史考特證券公司(Scottrade)也提供引介顧客者與被引介者雙方各三次免費交易,每次價值七美元。

忠誠不見得最有價值

因此,想知道一位顧客的完整價值,必須估算這個人引進可獲利新顧客的能力。但是,大多數公司對「顧客引介力」(referral power)的估計,頂多是衡量某個人有無引介別人的意願而已。從宏觀的層次來看,這並不是壞的指標,就像瑞克赫爾德指出的,這和公司的獲利成長之間有正相關。

困難之處在於,大多數人的良好意圖就終究只是良好意圖而已。我們曾和一家電信公司與另一家金融服務公司的經理人合作,調查他們顧客(電信公司是9,900人,金融公司是6,700人)為公司引介其他顧客的意願,追蹤他們後續的行為,並且也追蹤那些經他們引介而來的潛在顧客的行為。兩家公司的顧客中,宣稱他們有意向別人推薦公司的人數相當多,但確實做到的比例卻非常少。雖然金融公司有68%的顧客曾表示願意向他人引介這家公司,但只有33%的顧客說到做到。而電信公司足足有81%的顧客認為自己會向別人推薦這家公司,但是實際做到的只占30%。

此外,這兩家公司經由顧客引介而實際產生的新顧客人數都很少(電信公司14%,金融公司12%)。在這些確實變成新顧客的人當中,只有11%的金融公司顧客,與8%的電信公司顧客,是真正有利潤的新顧客。

很明顯地,公司若是能夠在顧客當中,找出那些真正能夠推薦具獲利潛力新顧客的人,在行銷投資方面獲得的報酬將高於競爭對手。接下來,我們會敘述公司如何估計引介顧客所產生的價值。我們用前述兩家公司的資料,來說明為什麼引介顧客的價值,遠高於顧客的平均終身價值。我們也會說明:給你最多生意的顧客(也就是終身價值最高的顧客),往往不是為你行銷的最佳人員。換句話說,你最忠誠的顧客,不是最有價值的顧客。我們也會用兩家公司的實驗結果來說明一件事:公司如果更深入了解顧客的價值,就比較能夠訂定適當的行銷活動目標,而在行銷投資方面獲得優厚的報酬。

終身價值好算

要估計一個顧客的終身價值(customer's lifetime value, CLV)相當容易。假設瑪麗(Mary)是穩固公司(FirmCo.)的顧客,她將向這家公司購物的總價值,就等於「她在這家公司購物對公司營業利潤率的貢獻總值」減去「公司對她的行銷費用」。沒有人確實知道瑪麗未來會向穩固公司購買多少金額的物品,但是我們可以分析她過去的購買行動,找出她的購買模式,然後運用複雜的統計模型,預測未來一段時間內她可能的購買模式與金額。再用所預估的金額減去行銷費用,所得金額的淨現值,就是瑪麗的CLV;行銷費用包括為了獲得瑪麗這個顧客而支出的費用,以及未來那段時間內為留住她而預備支出的費用。

我們研究上述的電信與金融服務公司時,就是這麼計算的。我們逐月分析每個顧客的交易額,然後預測他未來一年平均每個月對營業利潤率的貢獻值,加以折現後,再減去行銷費用,就獲得CLV的估計值。一個顧客一年的推估生意數額,通常大約是他一生全部CLV的半數。這個數額會因為行業別而有所差異。我們之所以計算一年的CLV,是因我們估計引介顧客者的價值也以一年為期,必須維持推估期間長短的一致性。

引介價值複雜

計算瑪麗的引介價值(CRV),就比計算她的終身價值複雜得多。首先,我們必須估計,在我們的行銷活動提供她一個誘因後,她會成功完成引介的平均人數。計算引介價值時,與我們估計她CLV的做法類似,我們會檢視瑪麗過去的引介行為,但是我們觀察的時期必須超過一個月,以對她的引介案數目取得足夠的變異數,可供建立適當的統計模型與精確預測之用。不同行業各有適當的分析期限。我們發現,對電信公司來說,最佳的觀察期是三個月,金融服務公司則是六個月。

此外,我們必須估計,在經過多長時間之後,我們仍然能確定,瑪麗確實是受我們提供的誘因而引介新顧客。根據我們的經驗,推出引介新顧客誘因的行銷活動後大約一年間,顧客引介別人成為新顧客的案例都可以歸因於那項行銷活動。為求謹慎,我們只計算顧客在一年內所作的引介,就像我們在計算CLV時一樣,我們在預測顧客的引介行為時,可能低估而非高估。

接下來,我們必須估計瑪麗引介的這些人中,當初即使瑪麗沒有向他們推薦這家公司,究竟有多少人還是會成為穩固公司的顧客。這點極為重要。如果有一位新顧客,我們姑且稱之為約翰(John),要不是靠瑪麗的引介(我們稱為第一型引介),他根本不會成為這家公司的顧客,那麼瑪麗的引介價值中,就應該納入約翰潛在的商業價值。如果沒有瑪麗的引介,約翰無論如何還是會變成公司的顧客(稱為第二型引介),公司就不必直接針對約翰進行一些行銷活動來使約翰變成顧客,計算瑪麗的引介價值時,只應該計入獲取約翰這個顧客可省下的顧客取得成本(acquisition cost)。為了估計瑪麗的引介中,第二型顧客所占的比例,理想做法是我們直接詢問她所引介的顧客,如果沒有瑪麗的引介,他們是否還是會購買穩固公司的產品或服務。

我們針對同一群樣本組(sample groups)引介的顧客進行類似的調查和估算,結果發現,平均來說,每個顧客所作引介中第一型與第二型的比例是相同的。由於線上商務日益增加,線上調查也愈來愈有效,業者未來不僅可以計算上述比例的全體平均數字,也能計算每個顧客的上述比例數字是多少。

因此,瑪麗的引介價值是她的第一型引介顧客的現值,加上第二型引介顧客的現值。讓我們假設,如果瑪麗沒有向穩固公司引介約翰這名潛在顧客的話,約翰根本不會成為這家公司的顧客。約翰作為瑪麗的第一型引介顧客的價值,和約翰的顧客終身價值完全相等;此一數值,等於將約翰對營業利潤率的貢獻值減去公司一年內花在他身上的行銷費用,再加以折現得出的現值。重點是,雖然為取得約翰這個顧客所花的行銷費用比較低,但約翰的終身價值並不必然比瑪麗的高或低(即便穩固公司是透過昂貴且效率低的直效行銷方式獲取瑪麗這個顧客;相較之下,拿下約翰這個顧客,只需提供瑪麗一個引介顧客的誘因,但日後約翰購買的金額可能比瑪麗多,也可能比瑪麗少)。當然,一旦約翰成為顧客後,公司為留住他所花的行銷費用,和為留住瑪麗而花的行銷費用一樣多。

一如我們所見,第二型引介的價值,只是將所節省的顧客取得成本折現後的現值。要注意,如果為取得第二型引介顧客而付出的成本,超過了其他取得顧客做法的成本,那麼透過第二型引介法而得到顧客可能得不償失(引介價值和終身價值的計算公式,見表1)。

潛在引介價值更高

為了解引介價值的計算方式會如何影響顧客的整體價值,我們自電信與金融服務公司兩組樣本當中,各抽出一位顧客,套用我們的估價公式。我們從這兩位顧客的歷史資料中,整理出各自的購買金額、購買頻率、留住顧客和行銷的成本,進而估算出金融服務公司顧客的終身價值為144美元,電信公司顧客的終身價值則為245美元。這兩個數據看來不小,卻比各自所能產生的引介價值少很多。我們分析他們的顧客引介行為發現,在公司實施顧客引介方案後,每位樣本顧客會引薦四位潛在顧客,第一型和第二型引介顧客各占一半。接著我們計算一年內這些顧客的引介價值,得出金融服務公司顧客的引介價值是257美元,而電信公司顧客的引介價值則是1,049美元。兩個案例中,顧客產生的引介價值都遠高於他們的終身價值。

實際上,這些數目很可能低估了真實的引介價值。經由顧客引介來的新顧客會再引介其他新顧客,而這些原始的顧客也應該分享引介其他新顧客的功勞。舉個假設性的例子:我們進行調查,想了解如果沒有瑪麗引介,約翰是否會成為穩固公司的顧客,同時也問他是否會推薦這家公司給其他人。假設他曾向另外兩個人推薦穩固公司,那麼瑪麗也應該得到約翰進行引介的功勞。

現在讓我們假設約翰能代表瑪麗引介的所有第一型顧客。也就是說,每當瑪麗為這家公司得到兩個新顧客,這兩個顧客會在下一段期間內各自引介另外兩個顧客(總共四個),而在此同時,瑪麗自己又引介了兩個顧客。因此在這兩段時期內,瑪麗總共引進八個新顧客(四位是她直接引介的,另四位是間接引介的)。由於每個新顧客持續帶進另外兩個顧客,瑪麗在每段時期累積的新顧客總數成幾何級數增加,一直到這一年結束。

假設第一型與第二型顧客的比例維持不變,我們連續推演四個週期後,金融服務公司典型顧客的引介價值的總值擴大到4,632美元(而電信公司則是6,305美元)。不過我們為了在本文採極其嚴謹的立場,接下來在計算顧客引介價值時,不把間接引介的顧客列入考慮。

如果顧客的終身價值和引介價值有直接的正向關聯性,從管理的觀點來看,這兩者的差別也就不會令人覺得特別有意思了。因為這麼一來,任何能增加終身價值的行動,都可以立即帶來更高的引介價值。但我們發現,不同水準的終身價值顧客層,擁有的引介價值也可能不同。終身價值高的顧客,不一定就有高的引介價值。換言之,顧客終身價值並不是估算一個顧客全部價值的理想指標。正如表2顯示的,在電信公司的案例中,具有高引介價值的顧客,和具有高終身價值的顧客並非同一批人。因此,這家公司在作顧客層的區隔時,必須明確地將顧客的購買行為與引介行為分別考慮規畫。

建構顧客價值矩陣

有個可以一目瞭然的做法,是把樣本顧客分成四類,分別排列在長寬各有兩格的矩陣中,就如同我們在表3呈現電信公司的樣本顧客。在終身價值與引介價值項目都獲高分的顧客,我們稱為「擁護者」(Champion)。終身價值高而引介價值低的,稱為「富裕者」(Affluent)。終身價值低而引介價值高的,稱為「宣揚者」(Advocate)。終身價值低而引介價值也低的,稱為「守財者」(Miser)。結果我們發現,這四類的顧客分配相當平均。

出人意外地,這個矩陣顯示,許多低終身價值顧客對這家公司的總價值,幾乎不亞於那些具有最高終身價值的顧客:宣揚者的終身價值平均只有180美元,遠低於富裕者的1,219美元,但是他們的平均總價值只比富裕者少了418美元。這是因為富裕者的引介價值只有49美元,而宣揚者的平均引介價值卻高達670美元。而且在同一案例中,即使是終身價值高於中位數的擁護者,終身價值(370美元)和富裕者比起來也偏低,進一步顯示出這兩種價值的相關性多麼低。

類似顧客價值矩陣這類的顧客區隔方案,必須能發揮實際影響力,才值得實施。為了測試這個分類方式的價值,我們針對了宣揚者、富裕者和守財者的特別需求,設計推動了三個為期一年的行銷活動。我們在行銷活動啟動前與啟動後,分別繪出各自樣本顧客的價值矩陣。在那一年的年終,明顯可見各個行銷活動,都對各自的目標顧客有重大影響。兩家公司都是如此,其中電信公司樣本顧客行銷活動的成果見表4。

改變富裕者

增加75,240美元價值

我們希望讓富裕者變成擁護者,因此一方面鼓勵富裕者積極引介更多新顧客,同時又要維持他們高價值的購買行為。如果這個活動成功,我們預期擁護者的平均終身價值將會增加,因為由富裕者轉變而成的擁護者,會維持他們原本較高的終身價值。起初,這些顧客收到一封直效行銷廣告信,再於兩週內,收到另一封廣告信,提供二十美元的引介新顧客誘因(引介人可得十美元,被引介者也可得十美元),以此類推,引介三到四個新顧客所得的獎勵金額,約相當於一個月的免費服務。在這個活動展開之前,屬於富裕者的顧客有29%。在活動之後,我們發現所有9,900個樣本中有4%轉變成擁護者顧客,他們的引介價值也平均上升了190美元,也就是增加了388%。將他們增加的引介價值加總後的總值高達75,240美元(9,900位顧客×4%×190美元)。

改變宣揚者

增加54,450美元價值

對於宣揚者,我們的目標是把他們轉變成擁護者,在增加他們的終身價值的同時,不減損原本的高引介價值。這麼一來,原本擁有較高引介價值的宣揚者,轉變成擁護者之後,就會提升擁護者的總體價值。這個活動主推交叉銷售和加量銷售(up-selling)那家電信公司的產品。顧客接到了郵寄給他的個人專屬廣告信,搭售給他一個或多個服務項目,例如,長途電話服務、本地電話服務、高速網路、為既有門號多加額外線路等。接下來公司跟進促銷,為讓顧客更有意願接受這個方案,公司在兩週內寄出另一封廣告信,並打電話給這些顧客,答覆顧客對公司提供的那些額外服務及其價值的任何問題。公司對願意簽署一年期使用合約的顧客,提供兩個月月租費全免的折扣。在活動結束後,我們發現宣揚者中有5%已經變成了擁護者,平均增加了大約110美元的顧客終身價值,提升了61%。所有樣本增加的總值高達54,450美元(9,900位顧客×5%×110美元)。

改變守財者

終身價值增一倍,引介價值增四倍

我們努力讓守財者轉變成其他三類顧客的任何一類,做法是同時提供兩種誘因,一方面激勵他們購買更多產品以增加終身價值,另一方面激勵他們引介新顧客,以增加引介價值。因此,這個行銷活動實際上結合了另外兩個活動的特色。公司郵寄給顧客套裝產品優惠方案,包括同樣的兩個月月租費全免折扣,並在兩週後寄出另一封廣告信進行後續促銷行動。其後,公司還補上一通電話,主動答覆有關額外服務的任何問題。在這過程中,公司為成功引介另一位新顧客付出十美元的酬勞,也酬謝被引介者十美元;並再度強調只要引介三到四個人,就等於獲得兩個月的免費服務。在這項行銷活動展開之前,有21%的樣本顧客是守財者類型。而行銷活動結束後,守財者中有12%轉變成讓公司獲利更多的其他類別顧客(每類各占4%),讓顧客的價值大為提升。這些新擁護者的每人終身價值增加了一倍以上,多達180美元;而其引介價值增加了四倍以上,多達210美元。相加之後,他們的終身價值總共增加了71,280美元,引介價值總共增加了83,160美元。換言之,守財者轉變成的新富裕者所增加的終身價值多達95,040美元,而由守財者轉變成的新宣揚者,則額外帶來了106,920美元的引介價值。

改變的超值投資

當然,能夠成功地把一類顧客轉變成另一類顧客,並不是衡量一個行銷活動優劣的唯一指標。我們必須計算行銷活動的成本,並拿來和獲利金額比較,算出行銷活動的投資報酬率。總計三項行銷活動的成本大約是31,500美元,包括對7,821個目標樣本顧客(也就是9,900位顧客減去擁護者得到的人數,因為公司對擁護者不作任何行銷活動),寄發廣告信、電子郵件和打電話,相當於在每個顧客身上大約花了四美元。由三個行銷活動中產生的新增顧客終身價值與引介價值,全部獲利是486,090美元,也就是每個顧客貢獻62美元。因此,活動的整體投資報酬大約是成本的15.5倍,遠高於公司從標準行銷活動所得的回收,後者只是成本的四到六倍而已。我們在金融服務公司有同樣的經驗:三個實驗性行銷活動的整體投資報酬率是13.6倍,而標準行銷活動的投資報酬率也只是四到六倍。

如果電信公司當初是對一批人數遠多於樣本的顧客群展開這三個行銷活動,會發生什麼情況?

該公司資料庫總計有四千萬顧客,如果我們從當中抽出一百萬人的樣本,而不僅是9,900人,進行這些行銷活動,這家公司的顧客價值會增加近五千萬美元,其中將近2,300萬美元為終身價值,另外約2,700萬美元則屬於引介價值。而金融服務公司若向一百萬名顧客(它資料庫中有1,500萬名顧客)推動同樣的行銷活動,那麼會產生超過四千萬美元的價值,包括1,900萬美元的終身價值和大約2,100萬美元的引介價值。他們的收穫還不僅止於此:第一次行銷活動會產生新的顧客資料,公司可以根據那些資料,找出哪些顧客可能轉變成更有價值的顧客。如此一來,有助於公司未來針對那些顧客展開行銷活動,進一步提升顧客的全體價值。

讓顧客願意引薦

當然,並不是在任何情況下,引介價值的概念都可適用。例如,在許多企業對企業(B2B)的市場中,顧客就不會引介新顧客,因為他們彼此互相競爭,並不想幫競爭對手的忙。如果顧客對產品沒有很大好感,也不會為它引介,如同許多快速流通的消費性產品類別(在這些情況下,要追蹤個別顧客的行為也很因難)。

經理人絕不能以為,顧客推薦了他們公司的一種產品,就一定會為他們推薦其他任何產品。不過,顯然許多公司必須重新思考自家的顧客關係管理策略與做法,不但要致力於增加顧客的購買量,也得讓顧客更願意與別人分享該公司產品與服務的正面資訊。

(侯秀琴譯自“How Valuable Is Word of Mouth?,” HBR October 2007)



庫瑪 V. Kumar

(vk@business.uconn.edu) 康乃狄克大學商學院講座教授,兼商學院ING金融服務中心執行長。


安德魯.彼德森 J. Andrew Petersen

(apetersen@business.uconn.edu) 康乃狄克大學商學院行銷學博士班學生。


羅伯.李歐恩 Robert P. Leone

(leone_7@cob.osu.edu) 俄亥俄州立大學費雪商學院(Fisher College of Business)講座教授。


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