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決斷力

決斷力

2007年10月號

MBA沒教的極限課

My Extreme MBA
羅立.史都華 Rory Stewart
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因為一場艱苦、混亂、令人惶惑的戰爭,造就了一位更堅強、機智、韌性過人的領導人。羅立.史都華這個三十幾歲的年輕人,在煙硝瀰漫的伊拉克臨時執政機構任職,不僅闖蕩出一番成績,更磨練了在變局中領導的超強能耐。

回顧一下你在風光顯赫的職涯中,遭逢最多事故和挑戰的歲月,那段時期你歷盡煎熬,但也從極度艱困的環境裡學到許多東西,而且收穫異常豐碩。事實上,由於時間模糊了記憶,你說不定還想回到從前,重溫那段緊張忙碌、挑戰不斷的時光。

現在,你又遇到一群權力薰心的回教教長、激進好戰的教士、無法信賴的「盟友」、不計其數的部落與種族派系。

最慘的是,你的辦公室還遭到什葉派民兵領袖莫克塔達(Moqtada)手下發射的火箭彈和迫擊砲攻擊。

這便是羅立.史都華大致上的處境。從2002年美國揮軍進攻伊拉克,到2004年聯軍將政權移轉給伊拉克新政府這段期間,充滿熱忱、足智多謀的史都華,曾在大權在握的英美聯軍臨時權力機構「聯合臨時執政當局」(Coalition Provisional Authority, CPA)的指揮系統擔任主管,並與其他CPA代表分頭進駐伊拉克各省,設法穩定情勢,維持安全,建立為民主體制鋪路的地方組織。

現實與理想的平衡

如今他們的成績有目共睹。不過,史都華在這條漫漫長路中的豐富經歷,對每一位處境維艱的領導人而言,都是很值得學習的課題。

以下的對話,是根據本刊英文版資深編輯盧.麥克雷利(Lew McCreary)在麻州劍橋市(Cambridge)專訪史都華的內容編輯而成。史都華談到他在伊拉克南方梅森省(Maysan)和迪卡省(Dhi Qar)出任代理省長那一年,以及之前和之後的種種經歷,那些經歷使得他對敵友的看法更加精準透徹,讓他學會授權的藝術,並幫助他在實用主義和理想原則之間取得平衡。

很難想像有哪位年輕人成就事業的過程,會比史都華的經歷更精采豐富。史都華是蘇格蘭人,說話卻不帶鄉音,具有歷史家、外交官、記者、軍人、作者等多重身分,1973年出生於香港,成長期間住過馬來西亞、越南、蘇格蘭等地,非常適應英國人遨遊四海的傳統,擁有島國子民渴望闖入更廣闊世界一探究竟的衝動。

史都華偏愛用徒步旅行的方式直接探索世界,他在英國步兵團和外交部服務過一段時間後,步行六千英里(將近一萬公里)穿越伊朗、巴基斯坦、印度、尼泊爾及阿富汗。他原本計畫走過伊朗之後,橫越阿富汗進入巴基斯坦,卻遭到阿富汗神學士(Taliban)政權拒絕入境。2002年,美軍及阿富汗反對勢力推翻神學士政權兩個月後,史都華開始東行,從阿富汗西境大城赫拉特(Herat)走到位於東邊的首都喀布爾(Kabul),他的暢銷書《國境之間》(The Places in Between),就是記錄這段旅程的回憶錄。

在陌生環境立判情勢

史都華憑著個人機智,全程幾乎都是隻身一人,徒步穿越連年遭受內戰蹂躪的土地,常把身家性命交到陌生人手裡。這種令人難以置信、唐吉訶德式的舉動固然危險,卻獲得許多邂逅者的尊敬與賞識,連那些認為他是瘋子或間諜的人都不例外。史都華不僅因為陌生人的善心協助,而免於受到人身傷害,他的旅行方式也增強了他的敏銳度,那是依賴現代交通工具,以致變得知覺遲鈍的旅行者無從歷練的。史都華學會在接觸全然陌生的環境時,能夠立即判斷他人與情勢,當他進入伊拉克後,這種自保習慣發揮了很大的功用,他的第二本著作《沼澤君王》(The Prince of the Marshes),對這段經歷也有生動詳盡的描述。

在阿富汗旅遊期間,史都華與斯土斯民建立了持久的深厚情誼,目前他返回喀布爾,擔任綠松石山基金會(Turquoise Mountain Foundation)執行長,這個非政府組織致力保存當地歷史文物(包括更新喀布爾舊商業區),教導阿富汗年輕一代學習逐漸失傳的傳統技藝,並為阿富汗的手工藝品開發新市場。然而這還不足以說明這個基金會扮演的角色。史都華成立這個民間機構的宗旨,是讓喀布爾的文化資產再現風華,也讓年輕人找到生活目標,以免他們走向無政府狀態或虛無主義。

民主與民生拉鋸

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):你的長途旅行如何幫助你面對伊拉克的問題?

羅立.史都華答(以下簡稱答):我花了一年又八個月的時間完成那趟旅行,一路上住過五百個不同的村落民宅,傾聽村民談論他們的生活和重心所在。我了解到他們如何接待客人,如何對待彼此,族長如何代表各部族解決紛爭。伊拉克和阿富汗一樣,那些鄉村地區的人們代表國內大多數人,他們為人慷慨而勇敢,但也常常是作風保守、信仰虔誠、目不識丁、與世隔絕、民族意識高張的。我在伊拉克的同事大多不了解這些鄉村社區,因為他們一直都在使館區跟受過教育的城市人打交道,城市人往往藐視或誤解鄉下人。當我被派往伊拉克南方沼澤地區最窮困、最偏遠的省分時,先前的長途旅行經驗,使我能夠憑直覺知道如何對待當地人、與他們協商,如何訴諸他們的榮譽感,也知道在政治方面可以有哪些作為。

問:你遇到的局面極為複雜混亂,你如何盡量作出利多弊少的決策?

答:當時的情況確實很棘手,因為我必須分析兩種截然不同的狀況:

第一,要大致了解現況。這實在不容易。那時伊拉克的舊政權已經垮台,戰爭還在持續,而且冒出一大批人角逐權力。我剛到梅森省的時候,短短四個月內就冒出54個新政黨,還有很多部落團體也在設法爭取權力,光是要摸清楚當下的政治情況,就很令人頭痛了。

第二個複雜的任務,是要設定符合大家期望的前景:你希望局勢演變成什麼樣子?現在阿富汗就遇到這種情形。舉例來說,你可以分析南方某個村落的情況,而且很快就發現當地文化保守、信奉回教、有仇外情緒、婦女很不自由。接下來你可能會說,你想改善婦女生活,倡導某些人權,例如宗教自由。但你究竟要怎麼做到這些?為了達成某項目的,你準備付出哪些代價,或作出哪些讓步?你打算在什麼時程之內完成?

大家都很會說,希望本著人權、政策、法律的基礎,成立一個審慎對待兩性、涵蓋多種族群的中央政府;但卻很不擅長決定應該付出何種代價,以及何時達成目標。我們打算在籌組政府的過程中,授權給某一省的軍閥,讓他維持治安五年嗎?只因為要集中力量進行反恐行動,就打算放任人民繼續種植毒品嗎?我們打算昭告大眾,初期階段應該以發展經濟為重,而不是建立民主,因此也許要容忍比較獨裁、但能維持經濟穩定的政治體制嗎?我們並不打算只做上述任何一件事,而是全部都想做,通常結果是一事無成。

視能力為所應為

問:你到梅森省任職的第一天,CPA同事曾經建議你不要對伊拉克人許下任何承諾,你隨即把這句話當成了耳邊風。

答:我前一任的代理省長認為,除非我們確定能夠履行諾言,否則就不應該許下任何承諾,所以他常常說:「很抱歉,我想我們沒有辦法提供工作或飲用水。」可是我們已經侵入這個國家,伊拉克人當然期望我們能改變現狀,他們認為前任代理省長拒絕承諾事情,代表他的怠惰和軟弱。

我們必須贏得他們的認同,滿足他們的期望,所以我做了承諾,也為未來勾勒出遠大的願景,接下來只好禱告我們在經過一番辛苦努力後,能夠幸運地實現願景。

問:在每個轉折階段,你似乎都要設法化解理想主義和實用主義之間的衝突。

答:所以我發現馬基維利(Machiavelli)的理論很管用。有些人認為他是邪惡的憤世嫉俗者,但他其實是由衷相信君王與共和政體的優點,以及造福群眾的力量。他只是一直想讓世人了解,管理眾人是千頭萬緒、困難重重的事務,他有一些見地非常簡單,但很有趣。我特別喜歡,也非常適用於伊拉克的一個觀點是:有些人堅持要做自認為應該做的事,而不是他們有能力做的事,結果只會減損自己的權力,而不能延續自己的權力。基於同樣的道理,馬基維利勸告世人先弄清楚一件事能不能完成,如果可以,就立刻去做;如果不成,就連試也不要試。

起碼要值得尊敬

問:伊拉克那些教長和族群眼看著無政府狀態日益嚴重,因此揚言要自行接管政務,當時你拒絕對某些法令規章做出讓步,把界線劃分得一清二楚。

答:沒錯。當時的狀況很奇怪,因為高層,也就是在巴格達的CPA總部,對任何事都沒有明確的交代,往往憑直覺做處置。我最重視兩件事,第一是了解伊拉克人的期望,他們最大的期望就是維護安全和秩序、公平和正義,為了達到這些目的,許多人很願意採取他們認為必要的手段。但是我也擔心美國和英國的信譽,因為很多人都用最不堪的眼光,看待我們的出兵動機。當局面開始失控之際,我認為不應該只用我們創造了多少工作,或修復了幾所學校來論斷我們的功過,我們也具有政治、道德和象徵的目的。伊拉克人會怎麼看待我們的道德品格?

所以我特別擔心兩件事的發展:第一件事與「沼澤君王」有關,就是我書名所指的那位有權有勢、又有群眾魅力的部落領袖;我們放任他採取高壓手段,制止梅森省省會阿拉馬拉(Al Amara)的石油工人罷工,我認為這是非常錯誤的做法。我擔心的第二件事,當然就是阿布格拉比監獄(Abu Ghraib)虐待囚犯的事件。

我很希望創造的局面是:即使我們沒有成就什麼事情,至少在這段接管時期結束後,伊拉克人會說我們值得尊敬。我們沒有貪汙腐敗,也沒有虐待民眾。他們或許會認為我們的施政能力不足,但是他們也會明白我們一直在設法為民服務,提供協助。我認為我們大體上已經做到這一點,這不是我個人的功勞,而是我的同事共同成就的。

問:你所謂的成就是指哪些方面?

答:我舉個例子。美國國務院有位名叫托賓.布萊德利(Tobin Bradley)的官員,我在迪卡省省會納西里亞(Nasiriyah)時曾與他共事,他在迪卡省各地舉辦選舉,很受民眾矚目。我相信如果今天他再回到納西里亞,大多數與他共事過的人都會尊敬他,並且感激他所做的一切。

我應該再補充一點:他做這些事情時,CPA的官方政策是不舉行地方選舉的。我從托賓身上學到很多,我離開阿拉馬拉前往納西里亞就任時,第一個反應是:「你到底在搞什麼鬼?上頭交代過我們,不得舉辦任何選舉。」當時我認為迪卡省,尤其是納西里亞這個地方的發展遠遠不如阿拉馬拉,因此我認為舉行選舉應該不是當務之急。直到我開始發現托賓推動的那些選舉計畫大受歡迎後,才明白他是對的,我是錯的。事實上,自從阿拉馬拉舉行選舉以後,情況已經大幅改善。

問:托賓是否因為做了這些好事遭到處分?

答:托賓是個奇人。不幸的是,當巴格達總部聽說了選舉的事後,就傳來措辭嚴厲的電子郵件,勒令他停止選務。但後來《華盛頓郵報》(Washington Post)派記者來拍了幾張托賓的照片,把這件事登在頭版上,巴格達總部這才忽然醒悟,認為選舉或許是可行之道。

最後,托賓對當時的情勢感到極度失望,便提前離開伊拉克,因為他覺得奉派保護迪卡省的義大利駐軍無法維護治安,不能保護民選的地方議會。我想我能撐得比托賓久一點,是因為我的理想主義色彩比較淡,當我聽說一個地方議會被推翻時,我比較會這麼想:「好吧,我們設法用政治手段來解決問題,把回教教長集合起來,讓議會恢復運作。」而不只是說:「好吧,就這樣了,我受夠了。」

嚴謹地下放權力

問:到後來,你們這些省政代理首長在決策時,有很大的自主權嗎?

答:有,而且我不同意有些人對CPA的抨擊。我的很多同事都說,巴格達總部給他們的支持不夠,以及CPA不回覆他們的電子郵件等,我認為那反而是CPA的少數幾項優點之一,因為我由衷認為,扶植伊拉克的政治要從地方做起。CPA和我們維持良好關係,為此還相當慷慨地隨我們支用經費,對我們來說是件好事。但現在我們看到,最後是以失敗收場,一團混亂,所以有沒有自主權大概也無關緊要了。但是如果你問我,當初可以有什麼更好的辦法來做出一番成績,我還是會說,透過非常嚴謹的方式,把權力下放到地方的層級,讓當地人彈性作決策。所以當我讀到一些書籍和文章說,美國大使保羅.布雷默(L. Paul Bremer)的幕僚從來不發電子郵件給各省行政團隊,而且似乎對這種事毫無興趣,我卻感覺很高興享有決策自由。

問:你在伊拉克期間,對許多挑釁行為一概不理,反擊的時候也很謹慎。

答:那需要能夠容忍諸多亂象。不僅要避免事必躬親,要懂得授權,還要能接受授權之後的結果,因為有多達二到三成的事情會出問題。你得知道這些事情當中,有哪些需要你插手,這不是科學,我也知道我常把事情搞砸。

問:能舉個例子嗎?

答:2004年2、3月間,我在阿拉馬拉就碰過這種情況。那時我聽說當地即將發生暴動,心裡就想:「又來了,別理它,我只想繼續做我的事。」但是有一回,一批憤怒的群眾剛在街頭聚集,我的上司、省際協調員茉莉.費(Molly Phee)就打電話告訴我:「這件事我們非處理不可,一定要把這件事擋下來。」茉莉比我更容易跳出來處理事情。我的第一個念頭是:阻止示威活動沒那麼重要,何況我認為,我們根本處理不了這種事情。可是我錯了,後來茉莉把事情擺平了,而她成功的原因是,她不像我那麼授權,她比較像完美主義者。她打過幾場我以為根本贏不了的勝仗,例如,CPA揚言要撤除我們的民政團隊時,她成功地打消了CPA的想法,當時我只是想:「我待在這兒有一段時間了,知道這些事情會怎麼發展,我們會適應的。」我天生適應力很強,但茉莉教了我很重要的一課:適應力太強也有缺點。

人格創造大力量

問:不過你似乎也打過很多場看似贏不了的勝仗。當你站在會議室裡,每個人都對著你揮舞拳頭並大聲咆哮,而你仍然能拒絕某個要求,想必需要很大的勇氣。

答:那種場面很有意思。伊拉克南部鄉間地區的一個文化特色,就是鄉民非常重視「quwah」的概念,他們把這個字翻譯成「力量」,但不一定是指身體上或軍事上的力量,比較跟人格有關:第一個意義是人們很勇敢,第二個意義是人們心口如一,第三個意義是人們有能力解決社群內部的紛爭,並且對外代表社群。我們可能以為當地社會與美國和歐洲有很大的差異,但並非如此。伊拉克人看重的個人素質,特別是男人,也跟美國人或歐洲人在家庭生活和人際關係裡重視的素質差不多,托賓.布萊德利就擁有這些優點。他的一大長處,就是他相信自己是為所當為,絕不退縮。伊拉克人也許會衝著他叫囂,但他們都心知肚明,他對民主和選舉是認真的,這是不容爭辯的事實。

問:在把政權移交給伊拉克人之前不久,你和一屋子憤怒的警察和議員舉行了一場會議,他們幾乎把省內所有的差錯,都怪罪到你和CPA的頭上。

答:後來我訓了他們一頓。我提醒他們,我們很快就要撤出當地,到時候他們只能責怪自己,找不到替罪羔羊,他們必須負起責任。我們早就應該多多提醒他們 這一點的。那次我真的感受到,他們把我的話聽進去了,他們的確相信我說的話。如果我一直採取防衛的態度,反覆細數我們的德政,他們就聽不下去了。更高明的說法是:「是,你說得對,情況的確很糟,而且大多是我的錯,但是現在我們一定要設法解決。」

在鼓勵和誤導間擺盪

問:你經常要為沒有指望的人創造希望,你曾經覺得自己踰越了領導民眾和欺騙民眾之間的界線嗎?

答:有時候我的確這麼覺得。我的意思是,誠實推銷某個產品,以及只強調那項產品的優點而不承認它也有缺點,是截然不同的兩種做法。我常覺得自己就像正和某大金主商談的網路創業公司代表,只提到美麗的遠景,而沒有誠實告訴他,我們的技術並非全然可行,我們只是一群不完全了解系統運作方式的大學生。

但最大的問題是,有些人付出的代價太高昂,尤其是我熟識的兩個人。一位是齊霏雅博士(Dr. Kefiyah),我們鼓勵她在阿拉馬拉成立婦女中心,結果她在上班途中被射殺身亡;另一位是我的朋友阿薩德(Asad),他只想創辦一份雜誌探討原住民藝術和文化,去年年底,恐怖分子卻把他從座車裡拖出來殺害了。我認為,我們必須非常小心地推動性別和人權議題。有時候是我們害了他們,因為我們鼓勵他們做這些事情,後來卻沒有好好照顧他們,結果他們遇害了。我們當然也可以說,他們都是成年人,能自己作決定。可是阿薩德才24或25歲,充滿理想,對那些伊斯蘭團體抱著天真的想法,而我們卻害他喪命,我想這就是鼓勵民眾和誤導民眾的差別所在。

問:你鼓勵民眾做某件事時,是否也要對結果負很多責任?

答:當然,但是我也認為我們在伊拉克自食惡果的一個原因是,我們不了解我們的理想主義既是一大阻礙,也是一股強大的力量,是伊拉克人可以接受的東西。從許多方面看,伊拉克文化相當浪漫,攻擊你的人往往都懷抱一些理想,腦海裡想的是榮譽、宗教或某個偉大的想法。回顧從前,我認為布雷默大使當初應該更像個政治家,少一點官僚氣息,他應該多多溝通,巡迴演說認真推銷某個夢想。

制度不是一切

問:但那並不是CPA重視的領導方式?

答:國際社會派在伊拉克和阿富汗工作的人,都認為威權領袖的時代已經不再,如今需要的是官僚式領導。例如在阿富汗,他們念茲在茲的是要建立透明、彈性、可靠的財政程序,堅持賢明的統治就是按部就班、程序分明。但實際情況絕非如此,因為這類國家的中央政府早已積弱不振,也非常欠缺採行官僚體制的能力。

目前這些國家還存在著非常強烈的魅力領導傳統,我們發現,當國際社會推翻了原本統治赫拉特省的軍閥和英雄伊斯梅爾.可汗(Ismail Khan)以後,情況反而變得更糟,因為中央政府從未建立官僚制度,而先前可汗訴諸個人領袖魅力的統治方式,把赫拉特省治理成全國最安全、最繁榮、最穩定的地區。

問:那也是你在伊拉克學到的教訓。

答:我認為我在阿拉馬拉犯下的一個重大錯誤,就是對省長口誅筆伐。那傢伙是個惡劣的獨裁者,不但對示威群眾開火,還關閉抨擊他的報社,但他終究是省長,我們離開之後,是他在管轄當地。結果我們做了最糟的選擇:既沒有推翻他,也沒有支持他。我們扶植了一位和我們很疏離的領導人,他覺得無法信任或倚靠我們;他和民眾的關係以及和我們的關係,都讓他感到無力和不安,這絕對不是省民之福。但是在一些議題上,不管我們多麼理直氣壯,他多麼站不住腳,到頭來我們還是應該放手讓他管。

問:現在你是否把這個教訓應用在阿富汗?

答:這的確是我目前一直在努力的事情。有一位非阿富汗籍主管跑來向我抱怨,我們聘請的阿富汗籍總工程師延宕文書作業,漠視工作程序,我就說:「別跟他計較,他的工作表現九成都很好,你必須讓他知道你欣賞他,也欣賞他的工作表現,盡可能全力支持他,不要試圖改變他。」

問:你給了他犯錯的自由,這樣會比你插手拉他一把來得好嗎?

答:我採取不干預態度的結果是:他每天工作14個小時,拚命工作,而且用我們根本想像不到的方式解決了很多問題。當我在街上看到他又找到二十個流浪兒,並且讓他們幫忙清除垃圾,或是他蓋起我始終以為蓋不起來的房子,或者只花預計施工時間的一半就鋪好一條紅磚道,我終於領悟到,不管他有哪些缺點,那些缺點都因為他是個了不起的領導人而無足輕重了。他真的了解這個社區,而且能夠讓那些工人全力以赴。但他也是個自尊心很強的人,阿富汗文化非常好面子,當地人不喜歡受別人鉅細靡遺管束,尤其是外國人的管束。

抄捷徑的經營

問:談談目前你在喀布爾推行的計畫吧。

答:綠松石山基金會主要是依據我在伊拉克的經驗成立的。先前我們在伊拉克每個月的經費高達一千萬美元,但我覺得我們的成果不大。不過,我在那裡推動的兩個計畫倒滿有成效,也讓當地人頗為振奮。我們目前在阿富汗所做的工作,靈感便是來自那兩項成功的計畫。第一項是修復阿拉馬拉的市場;第二項計畫比第一項更有影響力,是在納西里亞成立一所木工技藝學校,這所學校讓伊拉克的政客、半島電視台、報界及地方人士真正了解到,應該把街頭流浪兒集合起來,傳授他們技藝。所以當我來到阿富汗,發現一些非常嚴重的問題待解決,例如,市中心區堆了七英尺高的垃圾,所有工藝技術日漸失傳,自然而然就把我在伊拉克推行的工作轉移過來。

問:你找到了還擁有傳統手藝的人嗎?

答:找到了,但他們都七十好幾了,其中一位木工總師傅最近才剛過世。我們正在與時間賽跑,很多工作都必須抄捷徑,我想這點有別於美國和其他西方國家的企業經營方式。我們非得加速行動不可,因為情況還不是很穩定,我們的當務之急,是爭取當地人民的注意和支持,所以我們聘用多才多藝、善於變通的工作人員。2006年3月,我剛成立這個非政府組織的時候,只有兩位工作人員,到了7月增加到七十人,10月間就擴編到150人左右。

問:社區裡還算平靜嗎?

答:以一個剛結束內戰的社區來說,情況算是相當平靜。我很訝異當地人這麼容易就能和睦相處。內戰時期,社區裡的各個團體真是壁壘分明,經常隔著喀布爾河互相砲轟。但現在能夠和睦相處,實在令人感到非常振奮。

問:你們的使命是什麼?

答:重建這裡的社會、文化和經濟。我們設立「阿富汗傳統藝術中心」,負責訓練工藝師製作高品質的陶器、書法作品和木製品,由商業發展部門負責向全世界推銷那些工藝品。搭配這些計畫的,還有我們的都市更新計畫,也就是改善喀布爾的舊商業區。我們不能只把工作重心放在老社區改造上,而我們深感自豪的,就是我們能因應各種需求,從汙水處理、掃除文盲,到繁細精密的建築維護工程都包括在內。有些非政府組織會說:「我們只負責保健工作。」或「我們只管婦女問題。」但是阿富汗人很難接受這點,他們覺得這是奇怪的官僚作風,因而深感失望。

別管理論只管打拚

另外,我認為其他一些團體談了太多需求評估和合理架構,太過重視工作內容說明,這在阿富汗也是行不通的。過去四年來,在非政府機構資助下,開設了許多訓練課程,在我看來,這一代阿富汗年輕人多多少少都受到這些課程之害。我面試阿富汗年輕人時會說:「我在學校裡遇到了一個大問題,需要有人幫忙解決。」前來面談的人通常會說:「我們應該重新界定工作內容,強調團隊合作,然後寫下使命宣言!」我就說:「拜託,我不要你做這些事情,我只希望你能阻止資深陶藝匠欺負資淺陶藝匠!我還希望你能確保我們提高製作木製品的生產力。」

我真正的用意,是要人們設法忘掉他們在非政府組織訓練課程裡學到的一切,把這裡的工作當成家族事業,每個人都願意努力做好每件事。

目前我們已經清運了大約兩千輛卡車的垃圾,趕走了毒品販子,也改善了汙水處理。這些措施都能提供就業機會,並使犯罪行為轉移到其他地區,還能吸引觀光客回到城裡消費。我們修復了四十棟建築,把一些木製品工作坊遷到城裡。除了更新舊市場,也為傳統工藝師打開新的國際市場,而且正在興建一座新的零售商業區、河濱公園、教育園區和一個居住社區。市中心經過更新之後,將成為一個備受矚目的象徵。我們成立的學校、推動的商業計畫和都市更新措施,都可以創造許多工作和技能,讓當地人重建民族文化的尊嚴,這些對戰後國家來說都很重要。

(譚家瑜譯自“My Extreme MBA,” HBR, October 2007)




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