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決斷力

決斷力

2007年10月號

策略長

The Chief Strategy Officer
提摩西.布里尼 R. Timothy S. Breene , 保羅.努恩斯 Paul F. Nunes , 華特.希爾 Walter E. Shill
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  • "策略長"

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你的公司或許需要這樣一個人物,有權走進任何一間辦公室說:「你現在做的事情,和我們的策略不一致,必須要改變。」這樣的人物,就是策略長。他們不是只思考而沒有行動的策略家,而是擁有權力與技能的實行家,甚至可以稱他們為「小執行長」,他們不僅讓執行長的策略有效執行,也讓願景充分實現。

「一直以來,我們所做的事情並不符合公司的策略,必須要修正。」你的組織裡有人有權走進任何一間辦公室,說出這些話,並推動改變。也許只有執行長(CEO)才有權這麼做。畢竟,這是傳統的模式,也就是說,願景、規畫和指令,都是由最高領導人向下傳達,然後組織裡所有層級的人就根據指示展開行動。

但或許在你的公司裡,是由另外一位「長」字輩高階主管(C-level executive)肩負策略執行的重責大任,就像美國國際集團(AIG)的布萊恩.史萊柏(Brian Schreiber)這類資深領導人。他在這家保險業巨擘任職期間,曾在兩位執行長底下擔任策略主管。在莫里斯.格林伯格(Maurice Greenberg)擔任執行長期間,史萊柏是負責策略規畫的資深副總裁,工作重點是執行投資決策,並收購由管理團隊選定的公司。在新任執行長馬丁.蘇禮文(Martin Sullivan)之下,史萊柏的任務擴大,包括將公司策略規畫流程制度化、建立整個組織的新工作關係及內部綜效,並為執行策略的人員建立更高的透明度與責任。史萊柏指出,現在要成功設計並執行策略,不只需要良好的流程,還要有迅速決策的能力。因此,他定位自己的工作是,負責評估組織內各層級的策略行動方案是否符合公司各項標準與目標。

走進管理團隊

大環境改變+策略更新=新職位

史萊柏的經歷雖然令人印象深刻,但並非獨一無二。我們的研究,以及多年來與大型組織領導人合作的經驗都證實,許多執行長已正式將策略執行的掌控權交給其他主管,這些主管的頭銜五花八門,其中很多公司都採用「策略長」(CSO, chief strategy officer)。過去幾年,公司任命策略長的消息大幅增加。根據高階主管招募人員的說法,這個職務在許多產業日益普遍,而且全球許多大型多國籍企業都已經設置這個職位。

公司在管理團隊中增設策略長(或至少考慮這麼做),有好幾個原因。首先是因為企業的大環境改變,讓執行長更難掌控一切,甚至連策略執行這麼重要的領域也難以控制。這些大環境的改變包括:複雜的組織結構、全球化快速發展、新法規、大家爭相創新。

第二個原因與策略的本質有關。幾乎從任何一個角度來看,策略發展都已經變成持續進行的流程,而不是週期性的行為。因此,策略執行是否成功,愈來愈仰賴快速而有效的決策。此外,正如哈佛大學商學院教授約瑟夫.鮑爾(Joseph L. Bower)在他文章中指出的,高層管理團隊若是鐵腕掌控執行,到最後反而常常會失去控制,因為意見不同的部門主管會以自己的觀點來解釋策略(見鮑爾與克拉克.吉伯特〔ClarkG.Gilbert〕合撰的Clark G. 〈小決定撼動大策略〉

〔“HowManagers'EverydayHowManagers'Everyday“HowManagers'EverydayHowManagers'Everydayow Managers' Everyday Decisions Create - or Destroy - Your Company's Strategy,” HBR, February 2007〕)。

導演一部電影

行使權力+擁有技能=落實策略

在上述那些情況下,執行長需要身邊有位高階主管可以分擔重要工作,並保持(或重新取得)對策略流程的掌控,因為策略流程往往很容易就陷入混亂。營運長(COO)或財務長(CFO)也許是理所當然的人選,但將監督策略的責任交付給其中任何一位都有風險。將近三十年前,有一位高階主管曾主張設立一個掌管策略的高層新職位,而且認為這項工作不能納入營運長的職掌。他的理由是:「『容易』執行與『正確』執行,這兩者之間基本上會有衝突,營運長面對這種衝突時,通常會避免選擇困難的做法。」(見威廉.沃梅克〔William W. Wommack〕的〈董事會最重要的功能〉〔“The Board's Most Important Function,” HBR, September-October 1979〕)。可以想見,財務長也會面臨類似的利益衝突。

為了協助滿懷抱負的現任策略長創造更好的績效,也為了協助那些有意聘雇(或任命)策略長的執行長,我們將這些掌管策略的高階主管歸為一類,進行研究:他們是誰?他們的職掌是什麼?他們成功的因素是什麼?我們發現,符合策略長職責的頭銜千奇百怪,實際上超過了九十種,這使得我們的研究工作變得相當複雜。我們不希望因為職稱種類太多而阻礙了研究,於是我們抽樣調查大型的全球性企業,找出那些被認為是,以及自認為是策略長的高階主管。這項研究找到了超過兩百名符合標準的資深經理人,蒐集到他們的資料。我們還進一步觀察「策略長」這個日益普及的職稱,分析超過一百份有關任命策略長的新聞稿與媒體報導,了解這個職務的演變。我們和各種不同產業與背景的策略長進行深度訪談,完成這份研究。

起初我們觀察到的是,在很多方面,策略長就和他們所擁有的職稱一樣分歧多樣。他們的出身,通常都不是可以預期到的背景,職涯發展和志向都不在意料之中。而他們的技能、經驗、最佳實務和偏好,範圍分布也極廣。但是在深入探究後,我們發現,雖然一般人不太熟悉、甚至誤解這個職務,但其實擔任這項職務的人擁有許多共同特點,而這項職務本身也有一致性。若能綜合那些共同特點,就可以定義這個職務。基本上,這些人就是懂得行使權力、擁有豐富的技能,可以讓策略落實的人。借用法國電影的用語,他們就像一部電影的「實現者」(realisateurs),也就是導演。

別叫他策略家

規畫明天+今天執行=實行家

策略長的角色很容易被誤判,部分原因是這個頭銜本身就令人誤解。舉例來說,他們並不只是策略家。策略家都是獨立進行長程規畫。他們也不是只專注於策略的專家,漫長的職涯中只有思考而沒有行動。相反地,他們是具有強烈策略導向、經驗豐富的高階主管,都曾經領導推動重大的計畫或業務,而且在接任策略長之前,都曾擔任許多營運方面的主管職務。

我們訪談與研究過的策略長,大多在制定策略上有過豐富經驗;他們這類經驗通常是來自任職於頂尖的管理顧問公司時,或是曾在企業界擔任多年的策略相關職務;但這多半不是他們職業生涯的主要經歷。其實我們研究的對象當中,只有一位是直接從管理顧問公司聘雇來的。大多數的策略長剛進入公司服務時,都是擔任企畫、部門管理或業務管理的職位,多年後才接掌策略最高主管的職位。金百利克拉克(Kimberly-Clark)資深副總裁暨策略長鮑伯.布雷克(Bob Black)表示:「我並不是一直從事策略相關的工作??我曾從事多年的顧問諮詢工作,這讓我知道如何擬定並嚴格評估策略,但我擔任企業領導人的經驗或許更有加分作用。因此,我會把更多經營公司的方法帶入策略長這個角色中。」

布雷克對於自身工作的態度與方法,更進一步點出我們研究的另一項發現:大部分的策略長比較像是明星球員(star player),比較不像是專業教練(professional coach)。當然,他們還是會指導其他人,擔任良師益友的角色。但是,大多數的策略長認為自己最主要的角色是實行家,除了提供建議之外,也擁有權責、資格和意願要採取行動。最重要的是,他們了解如何讓組織專注在今天執行的工作,而不只是為明天作規畫。

再來討論一些策略長的背景。在出任康寶濃湯公司(Campbell Soup Company)策略長之前,卡爾.強森(M. Carl Johnson)原本是卡夫食品(Kraft Foods)的執行副總裁。他任職於卡夫食品時,領導之前稱為新膳食(New Meals)的部門進行三年的改造,協助這個單位重振營收與獲利能力,大幅提高營業利益(operating income)。威普醫療照護公司(WellPoint)的瑪喬莉.杜爾(Marjorie Dorr),是在公司東北地區總裁兼執行長任內被拔擢為策略長的,當時她大幅提高加入公司方案的會員人數,從80萬增加至260萬。超微半導體(AMD)的威廉.愛德華茲(William T. Edwards)在2004年被任命為策略長之前,擁有非常豐富的經驗,包括曾擔任赫森實驗室(Hesson Labs)執行長、摩托羅拉(Motorola)的業務相關部門主管,也曾任職於數家醫療設備新創公司,以及在一家頂尖的策略顧問公司服務近十年。2005年,他被任命為超微的創新長(chief innovation officer)。

他是小執行長

寬廣視野+經營經驗=影響力

策略長的功能有時候類似「小執行長(mini CEO)」。金百利克拉克的布雷克表示,策略長必須像執行長一樣盡量從很寬廣的視野,來看公司面臨的問題。布雷克先前曾在資產價值達270億美元的山蒙斯企業集團(Sammons Enterprises)擔任營運長,並在辦公室家具業的史迪凱公司(Steelcase)擔任國際業務總裁。「我在一星期內做的工作,包括消費者創新、商業流程外包、財務結構、海外擴張、溝通、併購。目前大多數人的職業生涯都是根據部門來劃分,他們沒有同時處理這麼多不同問題的經驗。他們以前沒有經營過一整家公司。」

有些公司自外部延攬策略長,金百利克拉克和康寶濃湯就是如此,但這並非常態。回覆我們調查的策略最高主管,有84%是內聘的;其餘大多是來自競爭同業。我們的研究顯示,策略最高主管在接任這個職務之前,平均在自家公司任職近八年。有些人甚至任職更久,例如,2007年初,在華格林(Walgreen)服務37年的資深員工約翰.葛里森(John Gleeson),升任公司新設立的策略長一職。

不管是自行培養還是招募而來,策略長一定要有能耐與整個組織內外的人共事,還要能夠影響公司內外所有的人;這是這份工作的核心。策略長需要的廣泛技能與經驗相當罕見,因此同時擁有這些能力的人受到高度重視。了解這些人價值的最高層主管,很少會棄他們而不用。因此,許多策略長和他們的執行長都建立了很長期的關係。受訪的策略長表示,他們在擔任策略長之前,認識公司執行長的時間平均已有五年。我們訪談的一位策略長表示,他和公司執行長曾在七年間在三家不同的企業共事過,最後他們都進入同一家醫療照護管理公司。這位執行長花了六個月時間尋找策略長人選,但都不成功,於是他找上老同事。執行長告訴這位

經理人:「這是很繁重的工作,但是這個職務會比你領導一個部門,有更大的影響力,而且你是我覺得最放心的人。」於是他的同事接受了。

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合格的策略長應該是‧‧‧‧‧‧?

要找到一個富經驗和技巧的人來發展策略,將策略傳達給各部門與事業單位的人,並且推動組織的變革,並不容易。

為了協助企業評估策略長候選人,我們整理出一份清單,列出這個職務所需的個人與行為特質。

一個好的策略長人選應該要:

■ 深受執行長的信賴

策略長通常獲得完全授權,負責處理全公司的艱鉅任務,並掌握新的商機,因此策略長與執行長之間,必須要有很深厚的信任。他們不見得曾經長期共事或有私人交情,但是有的話,會有幫助。

■ 善於同時處理多種任務

我們的調查顯示,策略長可能負責十多項重大事業部門與活動,包括像併購、競爭分析與市場研究、長程規畫等繁重的工作。因此,策略長必須能夠在不同的環境與活動之間轉換自如,而且轉換之間並不影響前進的速度。

■ 博學多才

接受我們調查的受訪者,不到五分之一的人在擔任策略長之前,大多數經歷是負責策略規畫。大部分受訪者都是在科技管理、行銷和營運等各式各樣的領域,有重要的部門管理和實務經驗。

■ 明星球員

大多數策略長之前的經歷都有傲人的成績單。他們大多把策略長這個職務視為跳板,而不是終點。

■ 是實行家,而不只是思想家

策略長花在策略規畫與執行上的時間都差不多,但他們必定會比較偏向執行。軒道公司克里希納.拉賈戈帕蘭指出:「每家公司都已經有一套策略了??執行長在尋找一個可以幫忙執行策略的領導人,而不只是幫忙修改策略。」

■ 第二軸的守護者

高階團隊對於短期與長期的問題,普遍都能掌握得很好。但是,中期(一到四年)的問題很可能就被忽略了。策略長必須能夠將組織的注意力重新聚焦在第二軸,這是策略執行的關鍵階段。

■ 是影響者,不是獨裁者

策略長通常不會靠濫用職權來達成目標。他們用以影響他人的,是他們對產業的深刻了解、在整個組織中的關係,以及他們在公司各個層級有效溝通的能力。

■ 安於不明確的地位

現在所有的高階主管一定都有這種特質,但是策略長尤其如此,因為策略長的作為往往要等好幾年才能見到成效。受到環境因素的影響,這個職務通常變化迅速,需要有接納不確定未來的過人能力。

■ 客觀

策略長的職掌範圍很廣,因此必須對外展現客觀公正的立場。一個公然循私的策略長,或者讓情感或別人的個性蒙蔽自己視野的策略長,必然會失敗。

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三大重要任務

清楚說明+推動改變=執行策略

既然策略長的職務是「繁重的工作」,就應該由極為幹練的業界資深人員擔任。但也不能因為這個職務涵蓋範圍很廣,就任憑他自由發揮,以為只要找一個人來擔任這個職務,讓他自己斟酌該怎麼做就好了。我們的研究顯示,策略主管負責三項重要任務,這些正好就是策略執行涵蓋的內容。

責任1

清楚說明策略計畫

執行長與領導團隊設計出公司的策略願景,並制定發展方向。但在大型公司裡,這樣的願景對許多人來說,可能是模糊而難以理解的,如此就可能會造成高層經理人與第一線員工的抗拒或混淆,阻礙了執行與變革。網威(Novell)前策略副總裁柯克.克拉森(Kirk Klasson)表示:「策略絕不能由高層直接傳達給整個組織。如果大家不是真正了解策略並形成共識,就只會在表面上熱烈支持策略,但在實際工作的時候,卻不會配合策略進行任何改變。」

因此策略長必須「解析」策略;也就是說,他們自己必須清楚了解策略,並且向每個事業單位和部門說明清楚,確定所有員工都了解策略計畫的細節,以及他們的工作和企業目標之間有什麼關連。由一位內部人士來為同事解釋公司的願景,通常會比較容易。策略長在同一家公司服務的長久資歷,尤其若是他非常了解現有策略的主要規畫者和策略的歷史背景,這些都對啟動變革所需的合縱連橫工作非常重要。

但有時候公司是自外部延攬人才擔任策略長,特別是在需要嶄新策略觀點的時候。金百利克拉克的布雷克就是來自其他公司,因此他告訴執行長湯瑪斯.法爾克(Thomas Falk),希望給他六十天的時間進一步了解公司,他才能核准那些在他到任之前公司就已經規畫好的策略目標。兩個月之後,根據布雷克對公司營運與目標的最新了解,再加上他豐富的領導與策略經驗,他和法爾克共同修改了目標清單。

策略長如果沒有親自參與策略規畫,的確無法有效地解釋策略,但策略長很快就從規畫策略進展到執行策略。全國銀行(Countrywide Bank)策略規畫主管暨策略長珍妮.瑪楚奇安尼(Janet Matricciani)表示:「我們所有的部門都有策略計畫,而我是參與落實計畫的一分子??公司設立新的事業單位時,我會協助擬定事業計畫、找到適合的人、盡全力落實計畫。」

責任2

推動立竿見影的改變

向其他人說明清楚企業的願景,聽起來好像是相當悠閒輕鬆的事情,只要在公司各處的辦公室或會議室裡,漫談閒聊。但其實情況往往相當緊急,三分之一的受訪者甚至形容他們公司「四面楚歌」。大多數受訪者形容他們所處的產業變化很大。當初就是因為如此才促使一些公司開始尋找策略長,這是設立策略長這個職位的部分原因。因此,策略長最主要的工作重點往往很快就改變了,從建立對願景的共同認知,迅速改為密切監督後續的改革努力。

當然,不同公司會有不同的策略要務,因而影響到策略長這個角色的性質,以及最適合擔任這份工作的主管類型。像我們研究的一家醫療照護公司,在2005年時逐漸從破產中重新站起來,因此它的策略重點在於快速成長。執行長體認到需要高階主管的協助,起初他找的是「成長長」(chief growth officer)。雀屏中選的,是公司內部一位曾長期與執行長共事的事業單位領導人,他明白如果公司要成長,就必須重整業務流程、開發不同的產品線,並重新定位品牌。這表示業務、行銷、併購和策略規畫部門的主管,都必須向成長長報告。成長長在上任幾個月之後,變成了策略長,他分析公司成長停滯的根本因素、找出吸引人的新市場,並研擬積極的併購策略。這家醫療照護公司迅速跨足新市場,而過去因為擔心公司財務狀況不佳而不敢和它有生意往來的人,也開始對它有了信心。到了2006年底,這家公司已經有驚人的成長,而且收購了好幾家重要的新公司。

有些公司則是以創新為變革的核心。康寶濃湯執行長道格拉斯.康南特(Douglas Conant)在2001年聘用策略長卡爾.強森,當時他特別提及強森的輝煌紀錄,包括曾經重振大品牌、推出新品牌,並改善卡夫食品的財務狀況。康南特有信心,這位新任的策略長可以協助康寶濃湯創造同樣的成績。根據《廣告時代》(Advertising Age)上的一篇文章,到了2005年,這位「低調、細心、而且幾乎像位教授般」的強森,已經協助康寶濃湯的情況好轉,做法包括在推動產品、包裝、上架方面的創新,並投資在行銷方面,全力支持公司各項變革。強森已經擴大了康寶在市場上的競爭地位,從「與其他湯類產品競爭」到「把湯當成正餐」,因而大幅擴大公司的產品種類。

責任3

推動支援組織變革的決策

今天看來很清楚的策略,可能明天就會變得模糊不清,因為人和競爭環境都會改變。組織必須持續強化各環節間的協調,否則共識會被扭曲,甚至破裂。因此,策略長必須確保領導團隊的成員在策略決定方面達成共識。同樣重要的是,策略長必須確定,把這些決策傳達到整個組織的時候,大家不會不認真執行或置之不理。策略長必須能夠代替執行長走進任何人的辦公室,檢驗他們所作的決策是否符合公司的策略,而且創造出公司期望的結果。

金百利克拉克的財務長馬克.布斯曼(Mark Buthman)指出:「公司高層當中,必須有一個人能夠維持決策流程的焦點和紀律,」否則策略的討論和計畫將會停滯不前,商機也可能會流失。他解釋說,策略長通常是會議室裡那個最適合把問題拿到檯面上來討論的人。他會質疑大家的想法,並且討論沒人想要碰觸的議題,這些問題才不會阻礙大家達成共識與採取行動。我們訪談的許多策略長確實都表示,要把他們的工作做好,必須兼具坦率真誠與老練成熟兩種特質。例如,一家軟體公司的策略長回憶,他曾經讓高階管理團隊了解,由於他們缺乏國際經驗,才未能迅速而果決地執行擴展海外業務的計畫。

走出團體迷思

實際+善分析+遠見=推手

策略長還可以幫助高層團隊避免陷入從眾心態(groupthink),也避免過度專注在過去的做法與成就;這些都是長期共事的主管可能會面臨的問題。舉例來說,一家公司的高層團隊都同意,資訊科技(IT)是耗費成本的事項,直到策略長幫助他們了解「科技是落實策略的好幫手」的新觀點後,他們才改變想法。用一位高階主管的話來說,高層團隊一直都是從公司傳統的觀點來看待這個問題。他們在這家公司裡共事的經歷,讓他們看不清公司亟需變革。

為了要確保組織各個層級的決策都能與策略協調一致,高層策略主管必須在每一個層級都能順利工作。全國銀行的珍妮.瑪楚奇安尼表示,他們必須能夠「以大家都能了解並接受的方式說明(策略內涵)」。高層團隊或許需要從大格局的視野來了解策略,但是那些實地執行策略計畫的人或許需要更務實的觀點。因此,瑪楚奇安尼認為,策略長必須實事求是且善於分析,同時還要有遠見。

這並不是說,策略長只要不加思索地向下推行策略計畫就好了。其實這個工作有一半是要了解,高階主管以下層級所作的決策為何不符合公司的策略,還要迅速決定是維持既定方向,還是改弦易轍。因此,策略長必須是個好的傾聽者,也是個好的傳達者。事實上,幾乎每一位受訪的策略長都說,公司裡的策略規畫與執行,有一半是經過深思熟慮,一半則必須隨時應變。因此,策略長必須與員工們直接互動,聽取員工的意見,這都有助於讓公司靈活應變,維持策略的彈性。

無法按表操課

工作權衡+發揮影響=完成任務

策略長這個職務並沒有簡單、按表操課的成功祕訣,但確實有幾個基本要素。成功的策略主管在執行任務時,會運用一些指導原則。

原則1

留意策略時間軸

所 有 的 主 管 都 會 花 時 間 關 注 三 個 策 略 軸(strategy horizon),只是每一個策略軸分配到的時間不同。策略軸這個很有用的概念來自麥霍德.巴亥(Mehrdad Baghai)、史帝文.克利(StephenColey)和大衛.懷特(David White)。根據他們在《企業成長煉金術》(The Alchemy of Growth )一書中的說法,公司在短期擴大並保護核心事業(第一軸)、在中期建立新興事業(第二軸)、然後為長期發展創造一些可行的選項(第三軸)。但是策略長必須特別關注第二軸,並努力提出一個涵蓋所有時間軸的完整藍圖。根據我們的研究,策略長大約把39%的時間花在第二軸,36%的時間奉獻給第三軸,25%則用在監督第一軸。其他高層主管分配時間的比例則不同,花比較多時間在短期與長期上,較少關注中期。因此,策略長對中期的關注,正凸顯他為組織帶來的獨特觀點。金百利克拉克的布雷克解釋:「對我來說,提出下面這個問題是很重要的:『我們默許的決定,是否有地方必須解釋得更明白?或者有什麼決定是我們應作而未作的,因為我們要走的道路是難以回頭的?』」事實上,今天作了(或未作)決策之後,策略長就必須負責監督這項決策的執行,要等到一至三年後,今天的決策(或未作決策)的後果才會展現出來。

原則2

維持規畫和執行的平衡

我們調查的策略高階主管大多表示,他們分配給策略規畫與執行的時間都差不多,但是從他們所說的話可以看出來,他們花較多的時間在策略執行。一家專業服務公司裡掌管策略的科技長說:「靠執行才能賺錢,不是靠策略規畫。」

一家航空公司的高階主管強調:「我們可以擁有全世界最好的計畫,但是如果我們無法執行,就付不出錢來。」想要推動變革,並持續落實各項決策,或許需要做到像布雷克在金百利克拉克所做的:縮減公司內部參與策略規畫的人數,由內部一個小型團隊來做,並借重外部顧問的專業知識。我們的調查顯示,策略長普遍都抱持這種看法,因為有47%的策略長表示,他們在規畫策略時,大量運用外部顧問。

原則3

適當發揮影響力

有些高階主管可能會心存懷疑,策略長必須很懂得如何影響那些主管。我們調查的策略長中,有52%表示,這是達成目標的關鍵能力。全國銀行的瑪楚奇安尼向我們表示,對新產品和潛在合作伙伴進行徹底的審查,可以讓她在向公司其他人員說明商機(或解釋為什麼應該要堅守本業)時,提高說服力。

當然,光是策略長這個頭銜就會有幫助。約有四分之一的受訪者表示,他們靠直接運用職權而達成目標。還有一小部分受訪者表示,他們借重有力人士的權威來影響他人(也就是說,靠的是執行長直接或間接的支持),雖然這麼說的受訪者人數不算很多,但我們知道,策略長和執行長之間關係的重要性,遠高於這個統計數字所顯示的程度。「策略長的角色如此特別,如果沒辦法面面俱到,我不知道該如何完成工作,」威富公司(VF Corporation)策略副總裁史帝文.道爾(Stephen Dull)這麼說:「我直屬於執行長,必要的時候,我會更直接地代表他向大家說明他的問題和疑慮。你必須用盡所有可用的方法,而且你要有準備必須一再這麼做。」

原則4

對 IT 與人資的靈敏度

執行長對你的信任,以及你本身的豐富經歷,使大家信任你,讓你有機會以高級策略主管的身分來發言。但要影響大家的看法,並展現權威,更重要的是深入了解目前在執行上兩個重要的領域:科技與人力資本。我們調查的策略長中,有超過半數表示,他們花費愈來愈多時間關注這兩個領域裡的問題,而這些並非策略家的傳統強項。近三分之一接受調查的策略長表示,他們對自己在這些領域的知識具有「非常高的信心」,而且工作愉快:幾乎所有人都說,至少對他們自己對這些主題的了解程度「感到放心」。一名策略長告訴我們:「我和執行長在一起的時間,有一半(是在討論)人事與企業文化議題。」儘管在很多方面,IT是資訊長與科技長的管轄範圍,但對策略長也相當重要,因為對策略的每個面向來說,科技其實是重要的核心,例如,創造新產品與服務、開發新商業模式,以及改善流程。

要不要策略長

規畫+靈活執行=職責所在

在過去十年,每個產業面臨的策略管理挑戰,變得愈來愈複雜。全球商業環境正因為下面這些因素而起了變化:波動性提高、快速全球化、新科技興起、產業整合,以及職場變遷。在這種環境下,由上而下的規畫,必須輔以快速且靈活的執行。因此愈來愈多公司都發現必須聘用策略長,例如摩托羅拉、保險經紀商MMC集團(Marsh & McLennan Companies)、NationsHealth、環球製片場(Universal Pictures)、雅虎,以及我們在文章中討論到的其他組織。

不過,近來有些公司任命策略長,不見得只是順應現今複雜的局勢,而是因為公司聘用策略長會有很明確的短、中、長期好處,正因為有這些好處,即使會增加額外的支出,並讓事情更加複雜,公司高層還是認為設置策略長是合理的。

短期:先攬下棘手問題

策略長身為所有策略事務的總負責人,因此從一開始就可以掌握重點,並快速進行決策。美國國際集團的布萊恩.史萊柏希望「每當大家有新的(策略)機會時,第一個打電話通知的人就是我」。如此一來,他可以迅速將合適的人納入決策過程。例如,尋找高階主管,或是會計與危機管理等領域的專家。他也可以確定公司所作的決策,不只是根據財務考量,也是基於深厚的策略理由。但是,史萊柏與其他策略長不會只是等著電話響,他們會預先攬下其他事業單位主管沒有時間處理、棘手的策略性問題。

中期:增加企業價值

從中期來看,策略長為公司增加價值的做法是,在公司內部建立世界級的策略開發與執行能力。許多策略長會特地為了這個目的而建立部門,聘請具有深厚策略相關技能與能力的人才(例如業務發展、競爭分析、併購專業等)。策略長也要確定,他們協助建立的這些能力,能為經理人所用,而且能在整個組織貫徹。化學業的富樂公司(H.B. Fuller)日前宣布,公司首度設置策略長一職,特別要「加強並統合策略規畫、業務發展、改善流程,以及資訊科技等重要功能。」而當瑪喬莉.杜爾被任命為威普醫療網公司的策略長時,公司執行長在新聞稿中表示,杜爾將會「與所有的事業單位合作(擬出)具體的計畫、可行且可以衡量的目標...以便推動進展,並達成希望的結果。」

長期:培養接班人

長期而言,策略長這個職務,可以成為一個有效的接班規畫工具。以吉百利食品(Cadbury Schweppes)為例,在1997到2003年之間,陶德.史提哲(Todd Stitzer)先是擔任七喜汽水(Dr Pepper/7 Up)的執行長,然後擔任策略長,再升任全公司的副執行長。而百事可樂(PepsiCo)的執行長英德拉.努伊(Indra Nooyi),原本在艾波比(ABB)和摩托羅拉負責企業策略,1994年當上百事可樂的企業策略暨發展資深副總裁;2001年,升任總裁與財務長,2006年當上了執行長。軒道企管顧問公司(Heidrick & Struggles)的合夥人克里希納.拉賈戈帕蘭(Krishnan Rajagopalan)向我們表示:「一般人接受策略長的職務,是因為他們希望遲早能夠管理整個公司。但是在擔任策略長到成為執行長這中間,通常還要經過一、兩個步驟。」

尋找合適人選

宣傳解釋+調整關係=改組

雖然設置策略長可能會帶來的好處很清楚,但是引進策略長並不這麼容易。我們訪談的一位「長」字輩的主管,很高興公司找來了一位策略長,甚至自願將自己接近執行長的辦公室拱手讓給策略長;但並不是所有高階主管都能接受這樣的改變。執行長恐怕必須大力宣導,並調整關係,才能讓高層團隊接受組織結構調整。幾位主管招募人員證實了我們訪談時發現的一個現象:無論是從內部還是外部,尋找擔任策略長的合適人選所花的時間,比大多數執行長所預期的要久。對那些期待盡速執行成長或創新計畫的執行長來說,這一點尤其令人沮喪。

儘管有這些難題,有愈來愈多企業正在研究設置策略長的可能。執行長可從公司的資深員工裡挑選,尋找具有經驗、社會與政治資本、可以迅速且有效跨越不同領域的人才;或者他們可以自外延攬人才,引進有關公司成長的嶄新觀點,讓這些人才擔任公司的高階主管。不管是哪一種方式,許多執行長都已經體認到,策略發展與執行的特色就是會不斷變化,以及提交成績的時間日益緊迫,因此也了解身邊有個足以信賴的策略主管,是愈來愈有價值的事。

(林奕伶譯自“The Chief Strategy Officer,” HBR, October 2007)

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執行長剩下的工作是‧‧‧‧‧‧?

如果執行長最終還是要為企業的願景與策略負責,為什麼還需要策略長?執行長有很好的理由,將策略的責任交付給另一位「長」字輩的高階主管。

壓力1:挑戰多

在全球經濟中經營企業,面臨的複雜性日益升高,使執行長感到心力交瘁。

在多重文化、時區,以及政治或法規的不同環境中管理業務,使得在全球奔波的執行長工作更加複雜而艱鉅(就算是執行長也要睡覺)。

而且還要面對一連串彼此相關的事業帶來的挑戰,即使是最專注、最精力旺盛的執行長,也會感到壓力沉重。

比方在科技公司中,高層領導人必須了解每一種內容業務,包括音樂、電影、書籍、影像、電視,以及讓這些內容可以運作的軟體與硬體。

近來企業間也透過結盟、合作和密切的供應商關係,組成各種網絡,這些網絡促進了商務的流動,對產業來說是一大益處。但當大公司置身在跨越全球、無限複雜的各種關係之中,對壓力大到難以喘息的高階主管來說,這些卻是另外一種管理難題。

根據一項研究,高階主管平均每個月花不到三個小時討論策略性議題(包括併購)或制定策略性決策,可能就是因為各個層面的複雜性提高了。

壓力2:任期短

另外,來自各方利害關係人的需求,也促使執行長盡速交出成績,而且還要顧及任何與製造及行銷相關的因素。如果你的任期不到五年,就很難看到一項五年計畫從頭到尾完成,但這就是執行長目前的處境。董事會也受到壓力必須提升本身的價值,因此經常會撤換他們認為績效不佳的執行長。1980年時,執行長平均任期是七至九年;現在則是四至五年。社會大眾對企業主管薪資報酬的檢視,更加重了董事會與執行長要快快交出成績的壓力。

至於表現不佳的管理團隊,私募基金通常在一旁虎視眈眈,伺機提出敵意收購。董事會也逐漸擴大參與策略的研擬工作;有些公司的董事會指示執行長將策略執行工作,委任給另一位「長」字輩的主管。

壓力3:溝通忙

最後一點就是,現在的執行長必須隨時準備回應各界:股東權益擁護者、金融圈(華爾街分析師、私募基金經理人、避險基金經理人)、政府監管單位、立法者、首席檢察官、非政府組織、環保人士。而這些還只是公司外部的人士。這份清單仍不夠完整(就已經夠累人了),但仍有助於解釋為什麼有愈來愈多的執行長,希望尋求最高層的主管協助他執行策略。

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提摩西.布里尼 R. Timothy S. Breene

埃森哲(Accenture)的策略暨企業發展長。


保羅.努恩斯 Paul F. Nunes

埃森哲的高績效企業研究院(Institute for High Performance Business)研究主管。


華特.希爾 Walter E. Shill

埃森哲策略部門的全球董事總經理。


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