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決斷力

決斷力

2007年10月號

決斷力

Making Judgment Calls
諾爾.提區 Noel M. Tichy , 華倫.班尼斯 Warren G. Bennis
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  • "決斷力"

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如何確定什麼才是「對的事情」?又如何「把事情做對」?這其間牽涉到領導人和經理人最重要的一項特質——決斷力,在這個變動迅速的年代,決斷力更形重要。班尼斯和另一位長期研究領導和組織的學者諾爾.提區,藉本文告訴讀者,如何培養決斷力,以及如何透過決斷力,讓組織邁向成功。

不論任何組織,領導人最重要的角色就是能作正確的判斷,也就是說,在資訊充足的情況下,作出明智的決定,而且得到預期成果。領導人最重要的,就是持續展現慎謀能斷的作風;如果缺乏良好的決斷力,其他就沒什麼好說的了。當然,人非聖賢,不可能每次判斷都正確,但是效能最高的領導人,大多能夠在緊要關頭作出成功的決斷,達成任務。

我們一生中會作出成千上萬次的決定,有些微不足道,比方說要買哪種麥片;有些極為重要,比方說選擇終身伴侶。我們能不能作出正確的決定,對我們的生活品質有很大的影響;對領導人而言,決斷的重要性和後果更是攸關重大,因為他們影響到其他人的人生和生計。到頭來,決定組織成敗的,是領導人的決斷力。對領導人本身來說,他作過的所有決斷,也決定他會有怎樣的職涯和人生。

但是決斷力這個概念非常模糊。有關領導力的文獻很少談論到這個主題,我們認為,這是因為大家很難確切指出何謂良好的決斷。良好的決斷究竟是什麼?它和常識或直覺不同嗎?是靠運氣,還是靠聰明才智產生的?我們想要找出答案,從我們兩人總計超過一百年的經驗裡,檢視了我們曾看過的許多項決斷。我們也針對決斷力進行正式的意見調查和訪談,並透過輕鬆的交談收集到許多故事。

最重要的決斷

識人不明,將付出無法挽回的代價

我們首先發現的是:領導人大多數的重要決斷不外乎三個領域:人事、策略或危機。人事決斷是根本之道,也就是要找到適當的團隊成員,並培養已經展現良好決斷力的後起之秀。有時難免會碰到危機,此時你周遭的人可以幫你作出良好的策略決斷和最佳決策。誤判策略和危機而對公司或個人職涯造成的損失,或許還有可能彌補;但是識人不明的後果,卻極難彌補。

我們的第二個發現是,判斷不是在某一刻發生,而是經由一個過程發展出來的。經常展現良好決斷力的領導人,不只是常常出現靈光一閃的美好(或幸運)時刻。

領導人就像裁判一樣,有時候必須作出裁決;但和裁判不同的是,他們無法很快排除異議,繼續前進。相反地,一個成功的領導人,是在一個過程當中作出判斷,這個過程分為三個階段:第一個是準備階段,領導人會察覺有問題產生了,必須作出決斷,並且界定問題的範圍,然後必須讓團隊的所有成員都了解為何這項決定很重要。第二個階段是決定本身,也就是決策時刻,第三個是執行階段,就是落實決策,並在執行過程中學習和調整。領導人或許無法變更決定,但他們若願意接受他人意見,並承諾要貫徹到底,大概都能夠在執行期間改弦易轍。

重新執行循環

未成功執行,再好的策略也是失敗

事實上,優秀的領導人會運用「重新執行循環」(redo loops),整個流程的每個階段都可以這麼做。比方說,在準備階段,如果你在動員和調度團隊時遇到阻力,或許就能夠找出在界定問題方面出的差錯。如果你將「作判斷」視為一個過程,就有機會回頭更正問題的界定範圍,然後再繼續進行決策,大幅提高成功的機率。但你若是把「作判斷」視為單一事件,也就是在作出一個決定後就投入下一個,你在執行階段就必敗無疑,因為你沒有必要的支援。

前惠普(HP)執行長卡莉.菲奧莉娜(Carly Fiorina)胸懷願景,而且勇於作決策,但是她在人事方面一再失策。此外,她似乎只重視作決策的時刻,而忽略了準備和執行階段的挑戰,至少在併購康柏(Compaq)的策略判斷上是如此。她並沒有徵召受她願景激勵的員工成立一支團隊,因此無法完成執行階段。不論策略有多麼明智,未能成功執行的決斷,就是失敗的決斷。在整個過程中,菲奧莉娜不曾利用「重新執行循環」,來重新爭取大家對她決策的支持。

當然,在決斷過程中犯錯,並不是菲奧莉娜垮台的唯一原因。惠普的董事會也決斷錯誤,聘請菲奧莉娜出掌她並不適任的工作。她不適任,並不是因為她的才智和資歷不夠,而是她的資歷背景在銷售方面,還不足以讓她主掌一家龐大、多角化經營的企業集團。

2005年菲奧莉娜解職下台後,接任的馬克.赫德(Mark Hurd)進入士氣相當低迷的惠普,他幾乎未更動菲奧莉娜的策略組合,卻將菲奧莉娜的挫敗轉變為亮麗的成功。雖然赫德和菲奧莉娜一樣大幅裁員,但是他將重點放在基本面,而不是吸引眾人注意(這是菲奧莉娜的強項)上,而且他的資歷很適合處理公司營運方面的優先要務。董事會挑選了他,實在是明智得多的抉擇。

我們認為決斷力是領導力的精髓所在,但決斷力似乎是一種很難形容的特質。本文嘗試進一步說明決斷力,釐清相關事項。首先,我們會檢視所謂「領導力故事腳本」(leadership story lines)的概念:優秀的領導人會利用故事腳本,說明他們在決斷過程的三個階段中會採取什麼行動。

領導力故事腳本

成功構想、強化價值、完成目標

就本質來說,決斷可能會導致數種結果中的任何一種,因此,領導人需要有個架構(context)來作出抉擇。這和願景及策略不同,雖然它結合了這兩者的元素。建立這個架構的一個方式,就是發展一個故事腳本,用來說明公司的身分和走向,其中包含三個元素:如何使組織成功的構想、組織價值的表明和強化、能激勵大家完成目標的策略。領導人必須作決斷時,可以把各種可能的後果拿來和這個故事腳本作比較,如此就能明白該怎麼辦。

2005年7月,吉姆.麥克納尼(Jim McNerney)接任波音公司執行長,他一上任就面臨危機。波音被控在1990年代末期不當取得競爭對手洛克希德馬丁公司(Lockheed Martin)好幾千頁的內部機密文件,並利用其中一些資訊爭取到政府的合約。幾年後,波音非法雇用美國空軍一位高階採購官員,當時她仍掌管數十億美元的波音合約;她協助波音避開一般的競爭程序,取得美國空軍兩百億美元的空中加油機合約。事情爆發後,當時的波音執行長菲爾.康狄特(Phil Condit)辭職,財務長麥可.席爾斯(Michael Sears)遭解雇,並入獄服刑。

2005年,康狄特的接班人哈利.史東塞佛(Harry Stonecipher)因為私德問題而被董事會勒令辭職。麥克納尼走馬上任時,曾有輝煌歷史的波音不但形象蒙塵,還面臨美國司法部極為嚴厲的指控。麥克納尼曾經是董事會成員,所以很清楚自己面臨的情況。但是他已經為波音設定了新的故事腳本,這個故事腳本的核心包括高度正直,以及和所有利害關係人建立互信的伙伴關係。麥克納尼擔任波音執行長一年後,到參議院軍事委員會(Senate Armed Services Committee)作證,說明他決定支付6.15億美元罰金,以便結束當局三年來對波音員工和資深高階主管不當行為的調查;這是美國有史以來對國防承包商不法行為懲處的最高罰款。而且,原本波音因為官司和解而可以合法取得減稅待遇,但他並未援用這項待遇,因為他覺得這樣做對納稅人不公平。

麥克納尼原本可以反駁那些指控,並且拖延調查,也可以淡化整件事的重要性,把責任推給前幾任執行長。但是他沒有這樣做,而是運用公司新的故事腳本,設定公司的宗旨是成為世界級的競爭力和道德領導典範,並決定將危機化為轉機,藉此改變波音的內部文化和領導行為。他為波音未來的走向設定了一個架構,並在 2006年8月1日到參議院作證時分享他這個想法:「這種內省引導我們走向一條新的道路,設計美國企業界最堅實的企業倫理和奉公守法的計畫。那是我們長久以來的傳統,也會讓我們撥雲見日,走出陰霾。」

故事腳本如果未能促使人們作出關鍵判斷,就毫無意義。石油業也經常出現判斷失準的情況,例如艾克森瓦迪茲號(Exxon Valdez)漏油事件;去年有個例子是,英國石油公司執行長約翰.布朗(John Browne)爵士未能堅守他的故事腳本,他的故事腳本是將英國石油描繪成維護環境永續的領導公司。2006年夏天,英國石油因為輸油管維護不良而鏽蝕漏油,汙染了阿拉斯加的普拉多灣(Prudhoe Bay)和周圍環境。這項危機爆發之後幾個月,英國石油在德州的煉油廠爆炸,造成15名工人喪生。這個事件促使美國政府展開調查,由前國務卿詹姆斯.貝克(James Baker)領導,調查結果指出,癥結出在英國石油多年來持續削減成本,未能善加維護輸油管。布朗和他的團隊在日常工作中所作的判斷,顯然並不符合「擁有環保理念的公司」的故事腳本。

作好決斷準備

識別問題、界定範圍、整合行動

下決斷的第一個階段是「準備」,其中包含了三個步驟:第一個步驟是察覺並找出問題,這包括判讀初期跡象;第二個步驟是界定範圍並加以命名,釐清變數和提供架構;第三個步驟是動員和調度關鍵的利害關係人,邀請他們提供意見,激發他們的活力。

優秀的領導人會養成習慣隨時觀察、界定問題範圍,並且整合各方的行動,以便隨時作出決斷。須作決斷的時刻往往是無預警地突然出現,因此這一點在危機浮現時特別重要;如果是在故事腳本的架構中作出決斷,作出良好決策的可能性就會大增。

要了解在危機時刻作決斷的情況,一個最好的方式是觀察急診室。凱瑟琳.賈羅(KathleenGallo)是北岸長島醫院猶太醫療體系(North Shore-Long Island Jewish Health System)的學習長,並擔任急診部第一級創傷中心主任,她告訴我們,如果有足夠的經驗和準備,就可以按照例行方式在危機中作決斷。她說:「一架直升機滿載車禍受傷的一家人抵達醫院,看來可能很像危機,而且對這家人而言可能是危機,但是對我們醫院不算是危機,因為醫護人員已經作好準備,這種情況只是例行工作。」醫護人員已經習慣在空檔時作好準備,確認哪裡有空床,並確保靜脈注射和其他設備已經備妥。他們經常在探測情況,界定問題範圍。

急診室護士和高階主管一樣,也參考故事腳本來作決斷。這些故事腳本的基礎是醫學知識,以及協助護士應用那些知識的價值觀。我們有位同仁在哈林醫學中心(Harlem Hospital Center)研究急診室運作時,觀察到一個情況:某位護士很快就決定讓一位發燒的小孩和他的父母等待,但是動員一個團隊急救一位心跳停止的老人。這項決斷似乎是單純根據專業知識所作的決策,因為發燒不會危及生命。但是後來出現了一個更難處理的情況:一個懷孕的少女遭槍擊送醫,護士毫不猶豫地將正在急救心跳停止老人的團隊調離,轉而急救懷孕的少女。結果老人不治死亡,少女和她的嬰兒存活下來。那名護士賴以作決斷的,不只是她對兩位病患的醫學診斷,也根據她的價值觀來決定,誰應該得到有限的醫療資源。她的故事腳本讓她比較重視兩條年輕的生命,而不是一位老人的生命,反正那個老人可能也是凶多吉少。不論對錯,她的決斷反映了一套清楚的價值觀,而且可以很合理地說明這套價值觀。故事腳本可以協助你界定抉擇的範圍,也可以讓你尋找可能會受你故事影響的事件,或改變你故事的事件。它可以讓你察覺到周遭環境中微弱的訊號,以便主動作出決斷,而不會感到措手不及。

不緊急但要緊

經歷911考驗,奇異更上層樓

當然,護士和其他第一線救護人員遇到危機時,都會作很多決斷;他們所受的訓練就是執行這類任務。大多數領導人作決斷時面臨的情況,往往比急救人員面對的情況更平靜。企業決策其實比醫療決策更為複雜,因為各家企業奉行的價值觀相當紛歧。但是一般而言,企業領導人擁有較為充裕的時間,所以他們理應沒有藉口說準備不足,尤其不能推說沒有故事腳本。

我們來看看傑夫.伊梅特(Jeff Immelt)接掌奇異公司(GE)後所作的策略性決斷。他並沒有面臨十萬火急的情況,因為奇異的狀況相當好,但是他明白,奇異必須與時俱進,而他的精明敏銳,正足以讓他早早就把奇異的成長與永續發展連結在一起。這種洞察力讓他形成一個觀點:光是成為卓越的企業還不夠,奇異必須成為更受矚目、更活躍的全球企業公民。伊梅特接掌奇異之後沒幾天,就爆發911恐怖攻擊事件,這些事件幫助他整合關於奇異的故事,在這個故事裡,奇異是更有人情味的組織:企業的成分並未減少,但是更有同情心,並且更符合利害關係人的各種需求。他的部分願景是,必須更尊重奇異員工,他說明這是因為他們對自身安危有了先前沒有的恐懼感:「當你早上開車上班時,最擔心的就是自己是否會接到一封含有炭疽菌的信封,你能夠想像除了要擔心這點外,還要為混蛋老闆工作的那種心情嗎?」

一般人很容易就認為這種情緒不足為奇,但是伊梅特不會忽略商業的基本原則。他發展的故事腳本引導他採用一個商業模式,其中的關鍵元素是為開發中國家建立基礎架構,為已開發和開發中國家製造環保產品,以及投資醫療照護業,這一切行動都有明確的焦點:讓公司成長。

一旦你發現無法動員和調度組織時,就應該進入準備階段的「重新執行」循環,而癥結可能是你還沒有正確或明確地界定問題的範圍。優秀的領導人絕不會固執己見,他們會重新設定一個架構,然後才作出決斷。他們會重新思考當前決策的各項變數,必要時也會重新定義問題,並以人們可以接受的方式重新設定目標。

一瞬間作決定

決斷前後,可喘一口氣與取得支援

在決斷的過程中,作出決定的階段往往發生在一瞬間。根據伊梅特的說法,他多方諮詢其他人,然後「砰,我一下子就作出了決定。」其實,傳統觀點所謂的決斷,就是指這個「決定」本身(見表2)。的確,領導人這一刻還沒有選擇採用哪一種做法,但在下一刻,他已決定好並進入執行階段。不過正是因為如此,良好的準備和執行才顯得很重要。在作決斷的前後,領導人才有機會稍微喘一口氣,並取得支援。

在「準備」階段結束之後,「決定」階段開始之前,中間有一個「重新執行」循環,如果你之前未能動員和調度組織,可以利用這段時間再試一次。大部分領導人很難利用這個機會,因為一旦作出決斷,尤其是棘手的決定,會讓人覺得沒有必要重新回頭和尋求他人意見。但是「重新執行」循環可以讓局面完全改觀。2001 年,賴夫利(A.G. Lafley)接掌深陷危機的寶僑公司(P&G),當時他必須作許多決斷。他最初所作的一些決斷都與人事有關,其中一個決斷特別能凸顯故事腳本和「重新執行」循環的威力。

賴夫利在他的故事腳本中指出,消費者(而非員工或股東)才是最重要的利害關係人,根據這個架構,他作了後續的決定。他很快找出亟待解決的問題,其中最主要的是嬰兒照護產品銷量大跌,而這類產品是公司第二大類產品,僅次於洗潔劑。根據賴夫利的故事腳本,寶僑未能贏得消費者青睞,原因據他說是:「機械部門和工廠的人員擁有主控權,當家作主的是機器。」負責公司營運的那些人,並未和消費者建立關係。於是賴夫利作出困難的決定:要找一個可以和消費者建立關係的領導人,不論這個人是否具備技術知識。他選擇的人是黛比.韓瑞塔(Deb Henretta),她從洗潔劑部門一路晉升上來,在嬰兒照護產品方面毫無經驗。她並不關心機器如何運作,對她而言,重要的是了解消費者的需求,然後由機器製造出消費者想要的東西。她也擅長塑造品牌和有效行銷。

賴夫利對自己的決定很有把握,但是他略過準備階段的一個重要部分:動員和調度團隊。韓瑞塔並不在原來的候選人名單中,而且賴夫利並未徵詢團隊的意見,結果大家對任命韓瑞塔這件事的反彈之大,用賴夫利的話來說,「幾乎是群起而攻之」。不過賴夫利巧妙地運用重新執行循環。他召開高階團隊會議,每一位成員都有機會在會議中舉薦韓瑞塔之外的候選人。他認真聽取大家的意見,但還是認為自己的選擇才是正確的。他向屬下解釋自己的想法,他的想法是以他的故事腳本為基礎,而那些故事腳本,早已透過他的說明而深植在團隊成員心中。結果可能並非人人滿意,但是賴夫利化解了他們的抗拒心理。重要的是,他並沒有企圖強行推動他的決定。他先為成功打好基礎,然後才繼續推動。

落實你的決斷

人力物力總動員,支援執行

「執行」最基本的意義,就是落實決定。一旦作出決斷,領導人就要動員資源、人力、資訊和技術來支援這項決定。百思買(Best Buy)執行長布瑞德.安德森(Brad Anderson)在2002年決定,公司必須轉型為以客為尊的企業,於是展開一個需要花費數年專注投入的過程。事實上,他是在高階主管團隊花了數月探索潛在客層(準備階段)之後,才作出最後的決定。

決定之後,他動員了六個高階工作小組,花了六個月選擇公司將會努力爭取的第一批客層。最後,他們選定五個客層,其中包括忙碌的母親和精通技術的人。接著是從工作小組成員中,挑選負責各個客層的人員、選出要轉型的門市,以及訓練要執行新策略的支援部門。初步的執行階段,歷經四年才結束。

這個過程,也包括目前正在進行的重新執行循環。例如,百思買今年調整了消費性電子產品業務中,有關女性客層的策略,這個客層特別重要,因為65%的採購操縱在女性手中,而90%的採購主要受到女性影響。就在我們撰寫本文時,百思買公司一名統籌開發高獲利高階產品男性客層的資深主管茱莉.吉伯特(Julie Gilbert),正帶領公司的13,000名女性員工進行「學習和調整」(learn-and-adjust)的流程,設法找出新方法來掌握女性購買力,同時培植女性員工。

有一百多個團隊參與相關的研討會和線上網路,分享彼此的構想,這些團隊的成員大多是女性。他們有一項發現,與百思買旗下的奇客公司(Geek Squad)有關,奇客的業務是派遣技術人員到府安裝軟硬體,並提供一般技術支援。一直以來,奇客的員工大多是男性,但是百思買了解,奇客的女性員工看事情的角度也許不同於男性員工,因此女性顧客可能會比較喜歡找她們服務,而且可能會在她們到府服務時,加購其他專案。有一位服務人員凱蒂(Kat S.)很熱中於向父母解釋小孩在網路上面臨的潛在危險,還製作了一份手冊和訓練資料,協助顧客維護子女的安全,這是奇客公司的一項嶄新服務。到目前為止,從營運數字來看,門市和公司中的女性員工愈多,銷售額愈高。

百勝餐飲集團(Yum! Brand)經營許多速食餐飲連鎖店,例如,塔克貝爾(Taco Bell)、肯德基(KFC)和必勝客(Pizza Hut),執行長大衛.諾維克(David Novak)為滿足消費者多樣化選擇的需求,決定將兩家餐廳集中在同一地點,也就是採行複合餐廳的模式。諾維克告訴我們,這個做法的目標是增加銷量。業界稱羡的麥當勞(McDonald's)生意興隆,主要原因可能在於它提供七種不同類型的食物。百勝集團的餐廳,每一家主要銷售一種類型的食物,消費者喜歡有多樣選擇,員工卻反應冷淡,因為他們以個別品牌的力量而自豪。每一個事業單位都擁有自己的商品、營運機制和行銷手法。

結果,這項策略性決斷起初並不成功,諾維克和他的團隊被迫回過頭來,重新調整。諾維克承認,他對新策略的熱忱可能已經干擾到執行面。他全神貫注在執行階段的落實方面,而忽略了這個階段的「學習和調整」部分。他回顧之前做法時告訴我們,他早就應該看出個別品牌各有所屬的文化,並且花更多時間聆聽和接觸員工。現在他開始花時間了解人們的興趣和關注的焦點,並以此為根據來調整策略。諾維克利用重新執行循環,因此能夠整合領導團隊的成員,同時加速建立多品牌策略。

漢威聯合公司(Honeywell)前執行長賴利.包熙迪(Larry Bossidy)曾與人合撰一本有關執行的書(編按:即《執行力》〔Execution〕,繁體中文版由天下文化出版),他在書中指出,如果光說不練,再好的想法也沒有用。這個道理看似淺顯,但情況往往是,領導人一旦奠定基礎並作出決定,就轉而進行下一項決定去了。

一門複雜藝術

決斷史,就是領導人的傳記

我們認為,我們已經開始找出決斷的各個元素,但也知道這只是一個開端。決斷是一個複雜的現象,很難完全掌握,因為它與機運和歷史的變化無常交織在一起,並受到個人作風的強烈影響。現代醫學的重要奠基者之一威廉.奧斯勒爵士(Sir William Osler)曾說:「如果所有的病人都是一個樣,醫學就會成為一門科學,而不是藝術。」同樣的話也可以用來描述決斷力:如果所有的問題都相同,決斷就能變成一門科學,而不是藝術。即使我們已經進入決斷的複雜領域,滿懷著好奇心,但沒有可靠的地圖可以按圖索驥,我們將會發現,我們獲得的深入見解也可能會在瞬間無效。

但根據我們的研究和思考,有兩件事是確定的:第一,最佳領導人在重要時刻,大多能夠作出正確的決斷。一位領導人的決斷史,就是他的傳記。此外,就決斷而言,最重要的是輸贏。熱忱、善意、勤奮,外加一點聰明才智,可能有所助益,但是人們記得的是結果。不能只靠瞬間的靈光乍現來創造好的成果,必須透過一個考慮周詳的過程,反映出集體的智慧,並且致力於追求成果,才能創造好的結果。

(林麗冠譯自“Making Judgment Calls,” HBR, October 2007)



諾爾.提區 Noel M. Tichy

(tichy@bus.umich.edu) 密西根大學羅斯商學院(Ross School of Business)教授,以及該校「全球企業伙伴中心」(Global Business Partnership)主任。


華倫.班尼斯 Warren G. Bennis

(w.g.bennis@gmail.com) 南加州大學馬歇爾商學院(Marshall School of Business)的傑出教授。


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