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決斷力

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2007年10月號

亞馬遜:我們是勇於說「可以」的組織

The Institutional Yes
茱莉亞.柯比 Julia Kirby , 湯瑪斯.史都華 Thomas A. Stewart
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  • "亞馬遜:我們是勇於說「可以」的組織"

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亞馬遜的許多創舉都相當成功,本文深入訪談傑夫.貝佐斯,找出亞馬遜策略形成的過人之處,包括:設有資深小組,激盪出多元策略;為顧客設身處地,是不變的最佳策略;遇上難題,直接以消費者需求定奪等等。

亞馬遜網站是策略的產物。傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)創辦亞馬遜的經過,早已為人津津樂道:當年,他在一家投資公司的計量分析部門任職,慧眼看出在網路上賣書的大好商機。他雖然是書店業的門外漢,卻根據邏輯思考得出他的商業模式:以書籍的產品特性及供應鏈結構來看,無實體書店顯然會有生存空間,而且還是很大的空間。1995年創立以來,亞馬遜一而再、再而三證明自己嗅出及切入新興市場的能耐,同時,也不斷在已取得的市場中提高生產力。他們最新的創舉,是推出針對程式開發人員的業務,將亞馬遜自己開發出來的各種網路工具,有償提供給其他程式開發人員使用。這項新事業和亞馬遜過去許多創舉一樣,都是邏輯推演下的合理產物,但推出時卻讓人感到驚訝,因為會這麼做的公司並不多。

亞馬遜的許多創舉都相當成功,因此本刊決定一探它的策略形成究竟有何過人之處。他們是怎麼提出點子,又如何落實想法?這個過程是傑夫.貝佐斯一人獨挑大樑,還是整個組織的能耐造就而成?本刊英文版總編輯湯瑪斯.史都華及資深編輯茱莉亞.柯比兩度採訪貝佐斯,希望能挖掘更多亞馬遜成功的關鍵。兩度訪談的氣氛都很熱烈,而且話題很廣泛,更不時聽到貝佐斯出了名的豪邁笑聲(他說,他太太麥凱〔MacKenzie〕常跟別人說:「如果看到傑夫心情不佳,過五分鐘就好了。」)他們在訪談的過程中感受到,創業家進取樂觀的精神,正是亞馬遜企業策略與公司文化的根本。

以下是訪談紀要:

不獨斷

資深的S小組,激盪出多元策略

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):亞馬遜的策略方向由誰設定?一開始是你一個人,在從紐約開車到西雅圖的路上盤算各種計畫。現在呢?還是你全權主導嗎?

傑夫.貝佐斯答(以下簡稱答):天哪,才不是。我們有個S小組,S指的是senior(資深),負責督導公司目前正在進行的各項工作,同時也討論策略問題。S小組每週二大約開四小時的會,另外,每年會有一、兩次的兩天會議,會中提出各種想法,開會前會先分派大家應做的功課。這些會議裡討論的東西,很多都不是那麼急迫,我們會提早想到好幾年以後的事情,因此可以充分地思考與討論。到最後,我們必須作幾個大的決定,然後投入資源下賭注。

重點是,像這樣的決策過程不只在公司最高層級出現,也必須在其他層級和部門推動。亞馬遜的代客履約出貨(Fulfillment by Amazon)網路服務,讓廠商把我們的出貨中心網路當成一個大型電腦周邊設備,透過這個網路完成接單出貨的流程,這個部門的負責人也是以這種方式進行策略思考。這種策略思考發生在亞馬遜全公司上上下下,只是程度不同。最重要的是,這些都是我們企業文化觀的一部分。電腦圖形使用者介面先驅艾倫.凱(Alan Kay)曾說:「宏觀的眼光可以抵八十分的智商。」我們一部分的策略能力就是這麼來的。

看長期

新事業一開始,都像不務正業

問:請你說明一下你的企業文化觀。

答:首先,我們願意播下種子,花很長的時間等待那些種子長成大樹。我很以這種企業文化為榮,因為這並不常見。我們不會一直想著下一季的情況,拿放大鏡仔細檢視,像其他上市公司一樣,忙著做一大堆其他的事,而無法提出正確的策略。

問:你在播種的時候,會知道哪顆種子可能是顆橡子,有一天會長成高大橡樹嗎?你可以預見事態的發展趨勢嗎?還是一路走下去才漸趨明朗?

答:我們可能沒辦法知道它未來會長成一棵橡樹,但至少知道它會像橡樹那麼大。你應該謹慎抉擇,必須有把握說:「如果我們這麼做可以行得通,就一定是很大的成功。」你必須問一個很重要的問題:「如果這件事成功了,是否可以為整個公司帶來有意義的成果?」

我們拓展的每一項新事業,外人一開始都覺得是不務正業,有時甚至連公司裡的人也不認同,他們會說:「為什麼要做媒體產品以外的生意?為什麼要進軍國際市場?為什麼要開拓電子市集業務,幫別的公司銷售?」如今我們新推出的基礎設施網路服務也是一樣:「為何要爭取這些程式開發人員新顧客?」這些都是值得一問的問題,不過,這也是一家老公司很難推陳出新的原因。畢竟即使這些創舉很成功,短期內也很難對公司的整體財務面有重大貢獻。根據我個人的經驗,我們播下一顆種子之後,通常要等上五到七年,才會對公司的財務面產生重大貢獻。我不明白為什麼必須等這麼久,但情況往往就是如此。

問:公司內外的人的確都必須要有信心才行。你憑什麼自信某項投資最終會開花結果?

答:如果你的策略建立在一些不變的事物上,會很有幫助。我和公司外面的人談話時,常被問到一個問題:「未來五到十年會有什麼改變?」但卻很少人問:「未來五到十年有什麼不會改變?」在亞馬遜,我們一直想找出這個問題的答案,因為你可以用這些不變的東西為基礎,轉動很多「飛輪」,也就是投入很多積極的行動。你今天投注在這些方面的資源,十年後仍然會有獲益。如果你的策略主要建立在多變的東西上,例如你的競爭對手是誰、現有可運用的科技有哪些等等,這些事情變化得太快了,你也不得不迅速調整策略。

想通透

為顧客設身處地,是不變的最佳策略

問:你認為有哪些東西是不會改變的?

答:對我們的業務來說,不變的主要是對顧客的深入了解。在我們面對消費者的業務裡,最重要的是什麼?顧客要的是多樣選擇、價格低廉及出貨迅速。其他行業的情況可能不一樣,像有些公司的顧客可能不是那麼在乎價錢。不過我們已經知道我們的顧客想要什麼,所以我想他們不會在十年後說:「我喜歡亞馬遜,只希望他們送貨的速度慢一點就更好了。」也不會說:「我真的喜歡亞馬遜,只希望他們的價格高一點就好了。」因此當我們致力降低出錯率,就可以減少成本支出,把商品價格壓得更低,在十年後,我們現在的付出會有很大回報。如果我們持續投注力氣在這個「飛輪」上,十年後它仍會愈轉愈快。

我們認為很基本的另一點,就是世界變得愈來愈透明,資訊日趨充分流通。你若認同這一點,最聰明的策略,就是為顧客設身處地。你的行銷方式會不同於以往,過去,你可能花三成力氣建構很好的服務,七成力氣花在大肆宣傳上,但現在必須反過來。我們的策略主要都來自於,對這些長期穩定不變的事物,建立很深入堅定的想法,並且根據這些不變的事物來規畫各種措拖。當然,也許有朝一日我們會發現,有些事情想錯了。所以很重要的是,應該要建立某種機制來探究,自己的堅定信念是否有錯。

問:你現在有了兩種新客群,一種是網路賣家,利用你的網站賣東西;另一種是程式開發人員的客群,他們可以運用你們多年來開發的各種網路工具,從中獲益。這些客群有什麼不變的特點?

答:我們還在摸索我們的程式開發客群,不過也有一些還不錯的推測。可靠的作業平台是其中之一,這不用想也知道。不過,這大部分本來就是不用想也知道的事,為什麼不用想?因為它們真的很重要。至於賣家客群,第一重要的事情就是銷售業績。

問:是否就是因為這樣,亞馬遜的拍賣才做不起來?因為eBay已經牢牢掌握住那些賣家想要的銷售業績?

答:其實不是,原因不太一樣。真正的原因是,我們的顧客是優先注重便利性的消費群。我們努力使買東西變得非常、非常方便。如果你檢視一些指標,像是平均每一點擊的營收,或是平均每一瀏覽頁面的營收,我們的金額都很高,因為對顧客而言,我們很有效率。如果你是希望很快買到東西的顧客,會不耐煩等到拍賣結束。拍賣其實比較像在玩遊戲,其中有某種樂趣,而不只是把東西買到手就好。拍賣跟我們原有的業務不同,客群也不同。

其實,這是我們公司發展歷程中很重要的一件事,我不厭其煩地在公司內部一講再講,因為它說明了不斷嘗試、堅持到底的重要。我們當時的基本想法是,我們已經有了賣各種東西的網站,而且希望可選購的東西愈多愈好,達成這個目的其中的一種方式,就是邀請第三方賣家加入我們的網站,創造雙贏的局面。所以我們推出拍賣,但結果並不理想。之後我們推出zShop,採用商品固定售價制度,但把第三方賣家的商品另開網頁放置。例如,賣家有本舊的《哈利波特》要賣,這本書會有自己的規格網頁,而不是並列於新書的網頁上。結果,還是不理想。最後我們採取單一規格網頁模式,這麼做以後,第三方賣家的生意才終於做起來了。現在,如果我們賣某種新款式的數位相機,你也有同樣的相機要賣,你可以直接登上我們的規格網頁,和我們的產品並列,提供低於我們的價格。如果你的價錢真的比我們低,我們就會把網頁上的「現在購買」方塊讓給你。

止爭議

遇上難題,直接以消費者需求定奪

問:這是個很困難的決策,如此一來你獲得了賣家客戶,卻失去了買家顧客,不是嗎?

答:當時這個決策的確引發公司內部很大的爭議。假設你是我們的數位相機採購人員,才剛進貨一萬台某類型的數位相機,結果你的上司跟你說:「好消息,你過去視為競爭對手的那些人,我們將邀請他們,把他們的數位相機放在你的產品規格頁上,讓他們的相機跟你進貨的相機並列。」你的直接反應當然是:「有沒有搞錯?」如今數位相機就像超市賣的魚一樣,一下就過期了。你最不希望的事,就是積壓了五百萬像素相機的大量庫存,而消費者很快就會要求六百萬像素了,結果你只好削價求售。所以不用說,我們的採購人員聽了非常擔憂,他們說:「我沒弄錯吧?我才剛進了一萬台相機,結果你竟然隨便讓任何人進來,占用亞馬遜最重要的零售資產上的流量,也就是我們的規格網頁上的流量。而且只因為他們的售價比我低,連購買的方塊都要讓給他們?」我們回答:「對,就是這樣。」

我們決定這樣做之前,經過很長的討論。不過,如果針對潛在的搶食效應(cannibalization)議題,討論很久仍難以定案,我們就會採取一種很簡單的做法。有個流傳已久關於華倫.巴菲特(Warren Buffett)的故事說,他桌上有三個公文匣:收文匣、發文匣,以及難題匣。每次我們碰上難題,討論起來永無止境,難以作出決定時,我們就會問:「什麼是對消費者比較好的方式?」如此一來,難題就會變得很容易解決。

事實上,我們的成本結構很有競爭力,像數位相機之類的東西,在我們的網頁上很少有人競爭得過我們,所以最後結果令人滿意。這些年來,我們最重要的創舉當中,有一些做法在短期內都是賠錢的生意。在最早的階段(我說的是1995年的事),我們開始貼出顧客的書評,結果有些書評把一本書評得一文不值,出版商當然不高興。我曾收到出版商的抗議信說:「你為什麼讓網站上出現負面書評?為什麼不只貼出正面書評就好?」有封信甚至說:「你大概不懂得怎麼做生意,東西要賣得出去才能賺錢。」但我心想,我們不是靠把東西賣出去來賺錢,而是要協助顧客挑選他們想買的東西才會賺錢。

要聚焦

在變動的環境中,只瞄準一種策略

問:所以你都是根據穩定的顧客需求,來選擇推動哪些計畫,而且在碰到困難的策略決定時,也是以消費者的角度來定奪。策略大師麥可.波特(Michael Porter)說,策略是由五種力量形塑,但你只講一種。

答:我想我天生就是顧客導向的,所以才會一直熱切尋求顧客導向的策略,而不是競爭者導向的策略。競爭者導向沒什麼不對,有些公司採取緊追在後(close-follower)的競爭策略,設定很好的企業標竿分析工具,結果交出傲人的經營績效。這種做法很值得稱許,只是我們並不是這樣的人。我們並不會忽視我們的競爭者,我們也很密切注意他們的動向,當然也有些地方我們會小心地作標竿分析。但我們公司的主要精力與驅動力、我們的企業文化,都是放在顧客導向的策略上。

事實上我認為,這種策略在快速變化的環境中較有效,理由有兩個:

首先,就像我之前說的,比起很多事情來,顧客的需求不會變化得那麼快,只要你掌握到的是顧客真正的需求。其次,緊追在後的策略,在快速變遷的環境中效果較差。緊追在後策略的價值,在於不必走許多冤枉路,先讓比較小的競爭對手去嘗試錯誤,等他們走出一條路來,你只要大舉跟進即可。如果你在後面跟隨得夠緊,商場變化又不是那麼快,那麼即使不是先驅者,也沒有太大的關係。但在我們這種環境中,網際網路及科技的變化太快了,我們這種以顧客為尊的做法就十分有效。

我想,還有一種情況,顧客導向會是比較好的策略,就是你是業界領導廠商的情況。如果你是競爭者導向,當你的標竿分析都顯示你是最好的,難免就會懈怠下來。但如果你是顧客導向,就會一直力求進步,所以這種策略的好處多多。我並不是說這種策略是我們發明的,許多公司都是顧客導向,只不過這點深植在我們企業文化的每個層面。

問:大概是你們總能將顧客導向模式提升到更高的層次吧。在網路時代可以獲得大量的顧客回饋,你們在這樣的時候成為這種模式的典範代表,時機抓得真好。

答:一點也沒錯。亞馬遜公司不僅以顧客為中心,還有很好的機會,可以為全球設立「以顧客為中心」的新標準。在第二次世界大戰後,索尼公司(Sony)創辦人盛田昭夫為索尼設下目標,他希望索尼能以品質聞名,而更大的目標是希望讓日本以品質聞名。擁有這樣的宏圖遠見,很能夠激勵人心。許多年後,當人們回顧亞馬遜,我希望他們說,我們提升了整個企業界以顧客為中心的標準。我們若能做到這一點,就真是太棒了。

塑文化

每個人輪流做客服,包括執行長

問:對許多公司來說,要維持顧客導向是很難的事。隨著企業的成長,決策會開始受制於公司內部的種種考量,你如何避免這種情況?你是否一直努力宣揚那些你希望能用以塑造企業文化的觀點?

答:我們每年有三次全體員工大會,這就是一個機制。還有,我們多年來一直重覆強調同樣的事。我一直在講充分的資訊流通,以及顧客導向與競爭者導向的差別。我們還有許多措施,讓員工直接接觸到顧客的需求。我們每一個新員工,不論職務高低,上任的第一年都得在出貨中心待上一段時間,而且每隔兩年,就必須做兩天的客服。每個人都必須能夠在客服中心工作。

問:連你也是?

答:沒錯。我大概六個月前才去服務過,並再次通過認可。我在創業頭兩年做了許多客服工作,但並不因此就可以豁免。其實做客服很有趣,你會學到許多東西,不是什麼苦差事。

這些機制能夠維持源源不絕的動力,但其實企業文化是長期穩定的東西。企業文化能夠持續存在,因為它會吸引那些喜歡這種文化的人,而不喜歡的人會自己求去。許多新主管來這裡上班一個月後,我最常聽到他們講的話就是:「這裡重視顧客導向的程度,真是令人難以置信。」所以你若是喜歡競爭者導向的公司,卻來到了亞馬遜,可能會有兩種情況發生。一種是你會看出其中的道理,然後說:「哇,這實在很酷,我真是大開眼界。」不然你就會說:「我不適合這一套。」你也許不會用「文化」這個詞,但這最能說明一切。所以,對企業而言,這是一種很強大的、不斷自我強化的作用。也因此,企業文化是競爭對手很難模仿的,而你若擁有達成正確使命的良好文化,將是很大的競爭優勢。當然這也有侷限,有些事你就無法去做。你在思考策略時,必須考量到企業文化的因素。

問:這意味企業文化往往取決於你採取哪一條發展道路。根據你最初聘用的是哪幾個人,及你最初的一些經驗,導致一切就朝某一條道路發展。

答:一點沒錯。我跟你們說個故事,這件事是形塑我們企業的重要一環。大約在1997年5月,有個知名的產業分析師宣告我們公司的死亡警訊。他的論點很簡單:邦諾書店(Barnes & Noble)在當時剛剛開設了網站,而我們那時只有125名員工,年營業額也才大約六千萬美元。

問:他的意思是你們吵醒了沉睡的巨人,激發他堅定的決心?

答:正是如此。邦諾書店當時有三萬名員工,營業額三十億美元。那位分析師的意思是,亞馬遜搶先起跑兩年,跑得不錯,但現在結束了、玩完了。他寫的報告標題就是「亞馬遜玩完了」。媒體注意到這份報告,消息一下子就傳遍了,因為我們可說是網路公司的代表。我們的員工幾乎每個人都接到父母的關切電話,通常都是母親打來的,問說:「你還好嗎?亞馬遜玩完了是怎麼回事?」

我們舉行了全體員工會議,總共才125個人,所以很容易召開這樣的會議,我在會議中說:「別把這放在心上,我們不能老是想著邦諾書店的資源遠勝過我們。」我跟大家說:「沒錯,你應該每天一身冷汗地從睡夢中驚醒,但不應該是害怕我們的競爭對手,而是害怕我們的顧客,因為顧客手上才有錢,競爭對手絕對不會給我們錢。」

之後,我們作了不少顧客導向的決策,結果都遭到善意的批評家、記者、華爾街分析師、產業分析師的質疑。例如,我們推出的免運費優惠、大幅壓低售價、亞馬遜尊榮方案(Amazon Prime)等,都是這樣。每次我們作這樣的決策,被罵得很慘,結果卻成功了,每次就能再多累積一點信譽。

抓機會

問「為什麼」後,多問「為什麼不」

問:你覺得你最大的一些策略錯誤,它們的原因為何?

答:我想大多數的錯誤,都是沒去做的錯,而非做了的錯。公司不會因為沒做某些事而被究責。這類的錯誤是指,他們應該注意到某些事,並採取行動,而且擁有必要的技術及能力,或是能取得這些技能,然而卻沒有這麼做,結果讓機會溜走了。這種時候你不應該固守本業,但你卻這樣做。

問:要及時找出這些沒去做的錯,追究管理團隊的責任,似乎是十分困難的事。你如何避免發生這種情況?

答:有個很有用的習慣,就是多問:「為什麼不?」當你碰上一個情況,似乎是個機會,因為你好像擁有所需的技能,也許還有某種優勢,而且你認為這個市場大有可為,通常在這種情形下,別人都會問你:「為什麼?為什麼要這樣做?」然而「為什麼不做?」也是同樣值得問的問題。也許有很好的理由所以「不做」,例如,你可能沒有所需的資金,或是你現在的事業需要投注大量精力,不容分心。在這種情形下,如果人家問你:「為什麼不做?」你才會說:「我不做,是因為??」但是並沒人問這個問題。因為沒有人問,所以會產生沒去做的錯。

勤實驗

以最低成本,探究真正有效益的事

問:如果你一心想避免犯下沒去做的錯,難道不會有貪多嚼不爛之虞,使得資源太過分散?

答:你希望全公司上下都能在時間容許的範圍內,盡可能做愈多的實驗愈好。如果是很重大的事情,例如我們推出亞馬遜網路服務的豪賭,當然就可以只做少數幾件這樣的事,才能花比較多時間思考及充分討論。有些人扮黑臉,提出種種不能做的理由,有些人扮白臉,強調做這件事的好處。由於這些事的結果都不確定,如果你可以想出如何進行實驗,就多了幾個下賭注的機會。所以真正關鍵所在,是設法降低實驗的成本。我們有個叫做「網路實驗室」的小組,不斷在實驗網站上的使用者介面,從實際使用模式中得出統計數據,看什麼介面的效果較好。這是我們很大的一個實驗室,我們很努力設法壓低實驗的成本,好讓我們能夠多進行一些實驗。

以實際情況來說,有時很難大幅降低實驗的成本。有些領域所作的實驗,成本和實際進行起來差不了多少。但無論如何,還是得試試看。你應該大膽作一些猜測,然後設法以最低的成本,來探究哪些是真正有效益的事。

問:實驗常會和你預期的結果大相逕庭嗎?

答:有時我們會作一些猜想,以為推出這個之後,會大受歡迎,但結果不然。我們曾推出一項功能,我忘了名稱是什麼,就是我們分析你歷來的購買清單,然後從其他數百萬個顧客中,挑出一個和你的購買紀錄最接近的人。你只要按一下滑鼠,我們就會顯示這個人已經買過、但你還沒有買的項目清單。結果沒有人使用這個功能。在我們公司的發展過程中,到處都是這種例子,我們推出自以為很棒的創新,結果顧客不屑一顧。幸好,也有不少創新成功了。我們剛推出「合作伙伴」計畫時,覺得這主意還不錯,不過沒有期望太高。這是我們的一種行銷方案,別的網站如果把買家導引到我們網站,我們就付它佣金。這是當時網路上前所未有的創舉,結果成效好得出乎我們意料之外。於是我們很快就加強推動,將它列入我們的行銷主力計畫。11年過去了,它還是非常成功。

不過你也要曉得,有時不能只是略作嘗試,必須全力投入。你要對自己說:「這會燒掉不少錢,所以這件事非成功不可。」你曉得可能會在細節上作許多調整,但你真的必須抱著破釜沉舟的決心。還有,如果員工都願意陪你一起大力投入,擁有這樣的企業文化實在是樂事一件,這和所謂的「總是說不可以的組織」正好相反,我們是勇於說可以的組織。我們的員工會說:「我們要達成目標,我們會想出辦法的。」

問:但是你也說要根據實驗初期的成果來調整,這兩者如何調和?

答:我自己的感想是,你必須堅持願景,但在細節上可以保持彈性。之前,我談到亞馬遜市集業務的演變,就是我們不懈追求願景的一個好例子。我們在執行細節上一再調整,前後花了幾年的時間,但並沒有放棄這個願景。你如果相信某個客群很重要,例如這裡所談的第三方賣家,而你又相信你掌握了他們一些不變的需求,同時你也相信,這個市場夠大因此值得重視;如果你真的相信這幾點,堅持到底一定會有收穫。

問:隨著企業成長及擴展到新的領域,你必然也曾覺得個人有不足之處。你這一路走來,有什麼必須學習的?

答:我們還沒有談到亞馬遜企業文化一個很重要的層面,就是強調缺失改進及執行力。這是我們贏得顧客肯定的原因之一,也是我必須學習的。

重紀律

有效的流程管理,避免官僚作業

問:難道這不是你天生的強項?

答:我說「學習」,是真的學到很多技巧,例如,六標準差、精簡生產等非常有用的方法。我天生就很注重細節,所以我的天性足以讓我成為不錯的經營者,但我沒有必要的工具來創造可重複的流程,也不曉得要在哪些領域運用這些流程。創辦亞馬遜之前,我在一個計量分析的避險基金做事,那裡的工作很有紀律、很重視分析,但與如何設計出可重複的流程無關。它不像汽車製造廠那樣,生產工作必須精確無誤地一再重複,或是說,那種性質的工作對避險基金比較不重要。但在亞馬遜,專注的執行力是一個重要因素,你可以從我們過去十年的財務指標看得出來。例如看看我們每單位售出商品需要與顧客聯絡的次數,就很明顯。一定是出問題了,顧客才會聯絡我們,所以我們希望這個數字愈低愈好,而12年來,這個數字每年遞減。這是很成功的流程管理。我們試著在很多領域實施這樣的流程,最適合採用的就是我們的接單出貨中心,還有客服部門等,不過其實我們發現,這在許多不同方面都非常有用。

如果你欠缺有紀律的流程管理經驗,起初可能會以為這就是官僚作業。但有效的流程絕不是官僚,官僚是無意義的流程作業,其實我們也曾有過一些官僚作業。

問:還有哪些因素對於你管理和領導能力的提升有很大助益?許多創業家常會跟不上他們所創企業的快速發展。

答:這方面我大概沒什麼特別深入的想法。你創業之初就只靠自己一個人,至少在第一天是這樣,你不僅要想該做什麼,還得親自去做。公司大到一個地步後,你主要是管要做什麼,但不管要怎麼去做。最後,你甚至也不必管要做什麼了,只要決定由誰來做就好。所以,你可以把這看成是問題的演變,從「怎麼做?」變成「做什麼?」變成「誰來做?」這也不必然是刻意如此,而是情勢使然。隨著規模愈來愈大,主管勢必如此發展。所以,每位高階經理人該問的問題都是:「你是否能夠適時配合這條曲線而成長?」

當然,我這樣說是有些過分簡化,因為事實上,你還是會特別著重在某些領域。我碰過的優秀高階主管中,幾乎每一個都會在某些重點方面著墨很深,他們覺得這些領域非常重要,因此全程監督,連「怎麼做」的階段都不放鬆。

問:那你在什麼領域用力很深呢?

答:在我們盡可能壓低終端顧客價格的領域,到現在我還是看得很緊,常常找這整個流程所有的相關人員談話。我必須確保我們具有競爭力,努力讓我們的顧客享有最低價格。我覺得這方面實在太重要了,所以我從第一層到第五層統統要管。

別怕吵

不管層級,該說不時就說不

問:公司裡有人可以跟你說不嗎?

答:其實我在想:有誰不行?我們有許多強勢的高階主管,不僅是直屬於我的主管,甚至再下一個層級的主管也是。我們公司的氣氛很隨和,我想這有助於他們跟我說不,而且不只是對我而已。同樣也很重要的是,他們可以對他們的資深副總裁或副總裁直接說出心裡的想法。我認為隨和的氣氛是一大好處。

當然,我們有時也會爭執得很凶,甚至彼此劍拔弩張。緊繃的氣氛很重要。我常跟人家說,我們的文化既友好又緊繃,但如果情況迫使我們必須採取行動,我們會選擇緊繃。不過緊繃和樂趣並不相矛盾,兩者絕對可以並存。這正是我們想要達到的,而在我們表現最好時,真的能兼顧兩者。我們會碰上一些大問題,大家會聚在一起,笑看那些問題,有時是苦中作樂,但你若不笑,就只能哭。接著,我們試圖找出解決問題的辦法。在比較正式的企業文化看來,我們有些會議可能會顯得沒有紀律,但是我覺得樂趣是很有價值的。如果開會一個小時,我們大概有十分鐘是在說笑,罪魁禍首通常就是我。我會大笑著說:「這讓我想到一件事...」然後話題就叉開了。最後總會有人忍不住說:「這真的很有意思,不過我們還有正事要談....」我覺得這種方法真的很好。

(白裕承譯自“The Institutional Yes,” HBR, October 2007)





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