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人才夢工廠

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2007年9月號

預設失敗求成功

Performing a Project Premortem
蓋瑞.克萊恩 Gary Klein
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我們通常會在計畫失敗後進行檢討,但這麼做,對已經收場的計畫毫無幫助。 因此,如果在計畫開展前,就先設想已經失敗並追究原因,就能有效提升計畫的存活率。

計畫的失敗率奇高,原因之一是在最重要的規畫階段,人們常會吝於表達保留性的意見。若能設法讓熟悉計畫但心存疑慮的人暢所欲言,將可大為提高計畫的成功率。

1989年時,華頓商學院(Wharton School)的黛博拉.米契爾(Deborah J. Mitchell)、康乃爾大學(Cornell)的傑.羅素(Jay Russo),以及科羅拉多大學(University of Colorado)的南西.潘寧頓(Nancy Pennington)研究發現,若能預先設想往後可能發生的情況,可以讓正確預測未來結果的能力提高30%。我們運用這個原則,設計出一套「事前驗屍」(premortem)的方法,幫助計畫執行團隊從一開始就鎖定風險因子。

事前驗屍和事後驗屍正好相反。醫學上的事後驗屍,讓醫生及家屬了解病患的死因是什麼,這對每個人都有幫助,只是對已死的病患沒有任何幫助。企業界的事前驗屍則是在計畫開始時進行,而非在結束後進行,目的是為了改進計畫,而不是等計畫失敗了再來追究原因。一般的事後檢討都是問計畫成員,可能發生了什麼差錯;事前驗屍則不同,是假設「病患」已經死亡,並追究真正的死因。換句話說,專案小組必須找出計畫失敗的種種可能原因。

補強計畫不足

專案小組成員在聽取計畫簡報後,事前驗屍就可以展開了。首先由小組領導人向大家宣布,計畫已經慘敗收場,然後請大家花幾分鐘,各自把所有能想到的失敗原因都寫下來,特別是那些大家通常為了明哲保身,而不太願意講出來的理由。例如,有家《財星》(Fortune)前五十大公司曾經舉行過這樣一次事前驗屍會議,假設公司一項耗資數十億美元的環境永續計畫已經「失敗」了。一位高階主管說,失敗的原因可能是執行長退休了,計畫也隨之擱置。另一位主管則說,在有關當局修改政策後,計畫也就無疾而終。

接下來,領導人要求團隊成員唸出一個自己寫下的失敗原因,從專案經理開始,每個人提出的原因都必須不同,直到記錄下所有的原因為止。這個會議結束後,由專案經理檢討失敗原因的清單,然後設法補強計畫。

另外一次會議討論的計畫,是把最尖端的電腦運算程式,提供給軍事空襲規畫人員使用。之前在冗長的專案啟動會議上,有一位專案小組成員沒有發言,但他在事前驗屍會中打破沉默指出,有一項運算程式,不太適合前線所用的某些筆記型電腦,因此程式一跑就要幾個鐘頭,但前線人員卻得盡快得知運算結果。他說,除非專案小組可以設法解決這個問題,否則這個計畫就太不切實際了。他們後來才發現,程式設計師早就想出了更便捷的方式,只是遲遲不願意提出來。於是小組改採替代方式,後來整個計畫很圓滿成功。

另一家公司也舉行過類似的會議,評估一項研究專案。會中一位高階主管說,計畫「失敗」了,因為公司的新產品上市評估會議在即,沒有足夠時間準備業務規畫案。但之前舉行長達九十分鐘的專案啟動會議時,根本沒有人提到時間緊迫這件事。專案經理很快修改了計畫,以便配合公司的決策會議時間表。

防止輕率行事

許多專案團隊都會進行上市前風險評估,但事先作最壞打算的事前驗屍做法,可以帶來其他方式沒有的益處。事前驗屍不僅可以讓專案團隊及早發現問題所在,也有助於團隊採取審慎的態度,不致因為太過於投入計畫而莽撞行事。此外,讓團隊成員指出別人沒看到的可能弱點,會讓他們覺得自己的才智經驗受到看重,也讓別人可以向他們學習。這麼做還有一個好處,就是讓團隊成員提高警覺,如果計畫展開後出現危險徵兆,團隊成員可以很快察覺異狀。總而言之,若不想事後痛苦地驗屍,最好的辦法也許就是進行事前驗屍。

(白裕承譯自“Performing a Project Premortem,” HBR, September 2007)



蓋瑞.克萊恩 Gary Klein

(gary@decisionmaking.com) 克萊恩合夥人公司(Klein Associates)的首席科學家,該公司是位於俄亥俄州的應用研究合夥人公司(Applied Research Associates)旗下單位。著有《力量的來源:決策之鑰》(Sources of Power: How People Make Decisions, MIT Press, 1998)及《直覺的力量》(The Power of Intuition, Doubleday, 2004)等書。


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