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人才夢工廠

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2007年9月號

四海之內皆主顧

Managing Global Accounts
喬治.伊普 George S. Yip , 奧黛莉.賓克 Audrey J.M. Bink
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對很多企業來說,擬訂全球性客戶的服務計畫是一項藝術,不僅設計得很痛苦,也很難從中獲利。 事實上,不見得如此。這項計畫也可以變成一種條理明晰的科學,更可以在執行的過程中,讓企業和客戶都互蒙其利。

只要你和多國籍企業供應商的高階主管說起「全球性客戶管理」(GAM, global account management),他們準會抱怨連連。GAM是將客戶在全球各地的營運據點,整合成單一客戶,不論是在定價、產品規格、服務各方面,都採用一致的標準。過去十年來,企業廣泛地採用GAM計畫。從我們的研究看來,採用GAM計畫的數百家供應商中,只有三分之一對這項計畫感到滿意,而且,他們的成功實在得來不易(見喬治.伊普、湯瑪斯.霍特〔G. Tomas M. Hult〕、奧黛莉.賓克於《策略與管理研究方法》〔Research Methodology in Strategy and Management〕第四版第一冊中合寫的〈策略管理研究之靜態三角模擬法〉〔Static Triangular Simulation as a Methodology for Strategic Management Research〕)。這些感到滿意的企業中,大多數是採用GAM計畫的開路先鋒,他們在1980年代晚期、1990年代中期導入GAM計畫,平均花了十年時間來嘗試錯誤,最後才使得收穫超過付出,也就是說,他們承受較低的價格、較高的服務成本,結果爭取到顧客更高比重的業務,以及更廣泛的銷售組合。

不懂說「不」

不適合的設置了,該設置的設錯了

因為上述的那些狀況,讓大家普遍認為GAM對供應商並不有利,但其實是很有利的。我們之所以會作出這樣的結論,主要是根據我們的一項研究,那是針對我們曾協助導入GAM計畫的165家大型供應商所作的研究,再加上我們的諮商工作,以及刊物上報導個別公司的經驗。我們發現,在這些公司導入GAM計畫後幾年,可以提高客戶滿意度達20%或更高,也能提升獲利和營收達15%或更多。而更為成熟、執行時間至少五年的計畫,改善的程度可達上述幅度的兩倍或更高(見大衛.蒙哥馬利〔David B. Montgomery〕和喬治.伊普於《行銷管理》〔Marketing Management〕2000年冬季號發表的〈全球性客戶管理的挑戰〉〔The Challenge of Global Customer Management〕)。

供應商採行GAM計畫時的困難,主要在於不知何時和如何提供這項服務給客戶。結果供應商若不是提供GAM給不適合設置的客戶,就是提供給客戶不適合他們的GAM。在某些狀況下,你確實可以(而且應該)向客戶說不。本文將提供一個架構,協助供應商避免這些錯誤。

「負」大於「正」

成本不斷攀升,成果卻要等很久

全球性客戶管理是從「國家客戶管理」(national account management)自然延伸出來的。首先採用這種做法的主要是一些科技大廠,像是惠普(HP)、IBM、全錄(Xerox)等。這些科技大廠的客戶都會要求,他們在全球各個營運地點裝置的資訊科技產品和服務都能相容,並且支援相同的標準。這些客戶中,尤其以汽車業、金融服務業、製藥業的大型多國籍企業需求更高。後來,中型供應商也開始採用GAM,而且現在幾乎在每個領域中都會用到。

多國籍企業客戶已經是、而且一直是推廣GAM的動力,這一點並不令人意外。這些公司也承認,當採購集中由總部進行,分散在各地的單位就不能再自行和供應商議價,因此價格變得更透明。此外,買主把訂單整合在一起,就可以要求更大的折扣,並且更有效地管理產品規格和服務。對供應商而言,這往往意味著大幅喪失定價的能力;而且,這還不是唯一的不良影響。許多企業客戶的國家營運單位不理會全球性契約規定的「所有業務只和一家供應商往來」,反而試著繼續自行選擇供應商,自行制定條件。更糟糕的是,為了服務全球性客戶而必須設立的新組織和流程,很容易導致成本大幅攀升;尤其是當客戶要求客製化時,更是如此。我們發現,相較於過去在個別國家用於銷售和客戶支援的費用,供應商採用GAM之後,平均用於每個客戶的GAM成本高出十萬到百萬美元以上。假如這些供應商有數十個或上百個全球性客戶,GAM的總成本就相當龐大。

當然,供應商會希望,未來的正面效果可以抵銷目前的負面影響。他們期待的正面效果包括:增加既有客戶的業務比重,甚至成為客戶的策略性合作伙伴,就可以獲得一些更高附加價值的新事業機會。但問題是,經營全球性客戶不見得一定有利可圖,即使最後能夠獲利,也需要花相當長的時間。例如,惠普在1993年有26個全球性客戶,在接下來的三年,更擴充到250個。但後來惠普發現這麼做的成本超過回收,因此到了1997年,削減為95個。不過現在情況又大不相同了,惠普目前已經很熟練選擇和架構全球性客戶這門科學,因此在惠普兩萬名企業客戶中,目前有兩百個擁有全球性客戶的地位,而惠普也從這些全球性客戶中獲得相當高的利潤。

再三評估

通往理想境界,先通過三個問號

企業如果能回答下面三個基本問題,就可以比較快到達理想中的境界。這三個問題是:到底適不適合採用GAM?它適合哪些客戶?它應該採取哪種形式?

問號1

該不該用GAM?

你可以用下面四個標準,評估你的企業到底適不適合採用GAM。這四個標準是:你的產品和服務需要全球協調,而你的獲利足夠支持GAM的支出嗎?你的多國籍企業客戶想要GAM嗎?這些多國籍企業客戶對你的業務重不重要?你是否可從GAM獲得競爭優勢?

標準1:產品和服務的特性

當供應商在思考要不要採用GAM時,首先考量的因素是自家產品或服務的特性;千萬不要遷就客戶想獲得大量購買的折扣或全球性合約的意願。如果企業提供的是複雜的產品或服務,像是電腦、製程控制、全球供應燃料,或是像特用化學品、食品原料、企業金融服務等有附加價值的商品,就可以考慮採用GAM。採用GAM的商品或服務應該具備的特性是:高利潤率、全球一致性和相容性、符合各國複雜的規格,以及透過小心協調的方式供應給整合式的跨國營運作業。

以下是一些例證:

■ 漢威聯合公司(Honeywell)提供許多多國籍企業客戶GAM,因為客戶想由總部規定全球各地的工廠要設置哪些製程控制設備,以確保共同的品質標準,並盡量減少操作和訓練過程的差異。

■ 全球排名前二十的廣告公司,已經為他們的主要客戶設計了各種形式的GAM,用來集中管理客戶的國際性品牌在各國的定位。

■ 英國石油(BP)旗下提供加油服務的嘉實多(Castrol)部門,也提供運輸產業中重要的多國籍企業客戶GAM。我們不難了解他們為什麼要這麼做,因為國際運輸航線和這些航線上的運輸行程,常常會改變,因此,做好全球性的協調工作,才能確保客戶的飛機和船隻不致燃油用盡。

■ DMV國際公司是荷蘭一家保健食品原料供應商,它也需要採用GAM來服務多國籍企業客戶;這些客戶會購買像乳鐵蛋白(lactoferrin)之類的複雜產品。乳鐵蛋白是一種牛奶中的蛋白質,具有抗微生物和抗病毒的特性,用在嬰兒配方食品、保健補充品、化妝品、動物飼料等產品。在產品中添加這類成分,需要廣泛的研發工作來協助,而DMV的GAM計畫可以確保客戶在不同國家的生產作業,都得到同樣程度的支援。

上面提及這些公司的業務,都有相當不錯的獲利,這絕非巧合。既有銷售組織都是以國家為業務範圍,GAM計畫和其下配置的人員,都設在既有的銷售組織之上,成本一定會比較高。因此,GAM計畫中的產品和服務必須要有足夠高的利潤率,才足以彌補額外的成本。這表示,原來主要購買低利潤率產品和服務的客戶,應該承諾更大的採購量、更高的服務費或其他好處,供應商才會同意提供GAM。假如一家客戶同時購買高利潤率和低利潤率的產品,供應商也許就應該把這家客戶的所有產品都納入GAM計畫,和它建立全球性的關係。當然,必須划算才能這麼做。

標準2:客戶的要求

假如產品和服務確實適合採用GAM,下一步要考慮的,就是你的客戶想不想要GAM。大家都知道,現在已經有許多多國籍企業實施全球性的採購和供應鏈計畫,以購買適合GAM的產品和服務,特別是那些可以因為大量購買而得到折扣的商品和服務。這類客戶多半對供應商期望很多,例如,期望供應商能指派單一聯絡人(a single point of contact)、期望他們整合所有資源來提供服務、期望有全球統一(或至少一致)的價格,以及在大宗交易的折扣、運輸費用、間接成本、特別費用等項目上能有統一標準;同時也期待供應商有全球一致標準的產品和服務、全球一致的服務品質和表現,以及在客戶營運的任何國家內都提供服務。如果這類客戶對你的業務發展很重要,你就得留心他們的需求。

我們發現,拒絕客戶要求採用GAM的供應商,往往是因為害怕採用後會造成價格降低。這種憂慮是多餘的。本文作者之一進行的一項研究顯示,對希望取得全球性客戶地位的顧客而言,他們重視的是全球一致的服務表現,這一點比較低的價格更重要;而且GAM計畫的許多其他的特色,也幾乎和較低的價格一樣重要。因此,採用GAM的供應商,可以和客戶建立折扣之外的關係。而且很明顯的是,如果某家供應商的產品很適合採用GAM,卻拒絕客戶採用GAM的合理要求,那麼,其他供應商會很樂意取而代之,提供客戶這樣的服務。

標準3:客戶的重要性

你怎麼評估客戶的重要性夠高,應該要為客戶採用GAM?以下是一些標準:

■ 假如有一位全球性客戶占你的業務量比重超過5%。

■ 假如採用全球性或區域性採購作業的多國籍企業客戶,占你的營收比重超過10%。

■ 假如多國籍企業客戶占你的營收比重達25%以上,無論那些客戶採用哪一種採購作業;

■ 假如大型多國籍企業客戶是你最大的獲利來源。

處於以上這些情況,你都必須認真考慮提供GAM服務,來保護你的業務。

標準4:競爭優勢

供應商爭取業務機會時,全球性和區域性競標案的獲勝機會,也許會大於在一國之內競標的案子。這是因為,能在一個國家內提案的競爭者,往往比能在全球或區域提案的競爭者多。假如你的某些主要競爭者,提供GAM給你的客戶或你打算爭取的客戶,那麼你就必須趕緊跟進。全球性客戶在選擇供應商時,愈來愈重視GAM計畫的內容和功能,列為選擇供應商的重要標準。

問號2

該提供GAM給誰?

有些在全球各地都有營運的企業客戶,的確向你採購適合GAM的產品或服務,而且對你的業務發展也相當重要,但是,你不必因此就把它們列為「全球性客戶」。全球性客戶的數目並不是多多益善。例如,聯合利華(Unilever)只有四、五個全球性客戶。而IBM和全錄卻各有一百個以上的全球性客戶。經理人不該只重視全球性客戶的數目,而應集中心力找出那些和自己建立GAM關係後,能夠真正增加價值的客戶。這裡的價值,如果以「成長潛力」的觀點來看,是指提高占客戶業務量的比重、提高利潤率、增進了解彼此業務的機會。以下,介紹六個選擇全球性客戶的標準:

標準1:企業規模和營收潛力

供應商在評估要不要提供GAM服務給某個客戶時,客戶的規模是關鍵的評估因素。話雖如此,供應商犯的最大錯誤是,只根據目前和客戶的業務往來量,來決定哪些客戶可以成為全球性客戶。有些大客戶也許只想得到全球性折扣,並不打算建立讓自己和供應商都受惠的全球關係。萬豪國際酒店(Marriott International)曾經基於這個理由,取消它最大客戶的全球性客戶地位;而這個客戶每年為萬豪帶來一億美元的營收。

一般而言,在選擇全球性客戶時,新業務機會比目前的營收更為重要。供應商可以從某些國內業務中獲得立即的好處,如果那些國內業務過去是和別家供應商合作,而在採用GAM之後,必須轉為和你合作。長期對營收的好處在於,建立密切的全球關係之後,雙方會共同開發一些新的業務計畫。

標準2:地理範圍

假如有一家客戶在好幾個國家的營業規模都很大,也許就適合採用GAM。然而,假如客戶的業務集中在單一市場(例如在母國之外只有少數業務,而且規模不大),那麼用國家層級的客戶管理形式來服務比較好。

標準3:整合能力

客戶應該具備恰當的組織架構、流程、資訊系統,以便整合全球的採購,或者中央調控全球採購,如此供應商才能提供GAM服務。假如客戶的組織不具備上述條件,那麼就算簽訂全球性合約,也沒有太大意義。因為,供應商仍然必須一國一國銷售,並和每個營運據點溝通品質、價格及其他條件;而且,即使供應商作了這麼多努力,客戶仍然會期望得到全球性大量購買的折扣。

假如公司處於下面這些狀況,它的整合能力就很低。這些狀況包括:

■ 公司策略是在國家的層級發展出來的,策略的內容包括商業模式、產品、品牌、價值鏈等;

■ 各國的單位各自負責自己的盈虧;

■ 各國負責人幾乎負責在該國所有的活動;

■ 總公司的流程,在各國會隨著國情不同而有差異;

■ 只在國家層級蒐集關鍵性資訊(包括營收、獲利、各事業單位的市占率、產品線和客戶);

■ 全球性的團隊頂多只管理和協調一項或兩項主要活動(像研發、產品設計、生產、行銷、銷售、服務);

■ 只有以資料為主的營運資訊(營收、獲利、產能利用率),才會跨國分享;

■ 沒有共同的企業文化。

假如公司處於下面這些狀況,它的整合能力就算中等。這些狀況包括:

■ 在國家、區域、全球層級都有發展策略;

■ 有些事業有全球性負責盈虧的單位;

■ 各國負責人只全權負責比較不屬於策略性的活動(像現場服務,各地的設備),但在關鍵領域(像是生產和行銷),由各國負責人和負責全球業務的高階主管共同掌管;

■ 擁有一些全球性流程(像策略規畫、生產規畫);

■ 有一些關鍵資料是在全球性的層級來蒐集,但並非所有關鍵性資訊都如此;

■ 重要的企業活動,大約有一半是由全球性的團隊來管理和協調;

■ 營運資料和其他重要資訊(像是有關創新、重要客戶、競爭者的資料),可以廣泛地讓全球各單位分享;

■ 全球各地的資深高階主管擁有共同的文化,而較低階的人員各自保有該國的文化。

假如公司處於下面這些狀況,它的整合能力就是高的。這些狀況像是:

■ 策略的發展大部分在全球的層級進行;

■ 大部分事業都有全球性負責盈虧的單位;

■ 各國負責人的責任大部分只限於服務全球業務線、功能單位、客戶的活動;

■ 大部分流程都是跨國家、跨區域運作;

■ 幾乎所有關鍵資訊的蒐集都涵蓋全球、區域、國家三個層級;

■ 由全球性的團隊來管理和協調大部分的重要活動;

■ 公司任何一個部分的關鍵資訊,都可以即時而有系統地蒐集記錄,並且即時由全球各單位分享;

■ 真正全球性的企業文化深植於整個組織裡。

標準4:策略上的重要性

供應商如果失去一個購買它總產量10%的客戶,或購買某個關鍵產品線 60%產量的重要客戶,造成的損失是無法承受的。此外,供應商對達成策略性目標而言很重要的客戶,需要更加關注。例如,全錄公司對於只購買影印機的客戶的關心程度,不如購買複雜辦公室整體解決方案,或文件管理服務的客戶。辦公室的整體解決方案,是指購買機器外加顧問服務,像評估客戶處理文件的需求,或是提供改善辦公室員工生產力和滿意度的建議。文件管理服務則是指文件的製作、儲存、傳輸等服務。另外,假如這個客戶擁有高知名度,可以影響其他企業也買這家供應商的產品,這個客戶當然也應該被視為具有策略上的重要性。

標準5:契合度

假如客戶和供應商的策略互相契合,會產生很大的助益。例如,荷蘭皇家殼牌石油公司(Royal Dutch Shell)和芬蘭的船用引擎製造商瓦錫蘭(Wartsila),它們因為在印度擴張業務的策略十分類似,於是達成共同行銷協議,將殼牌的燃料油和潤滑油,以及瓦錫蘭的引擎組合在一起銷售;至少,他們可以向客戶促銷合作伙伴的商品。另外,要建立全球性的客戶關係,供應商和客戶需要廣泛的互動,因此,彼此的企業文化是否契合,或至少能了解彼此的文化,這點也是相當重要的。例如,企業文化相當注重業績表現、行事講究方法的供應商,和注重創造力和靈活營運的客戶,就很難建立互信的合作關係。最後,供應商必須能在全球性客戶大部分的關鍵據點提供服務,不論是由供應商直接在這些國家設立服務據點,或是安排可靠的當地合作伙伴來提供服務。

標準6:緊密而互信的關係

供應商和客戶真正彼此互信、看重對方,就可能建立良好的關係。例如,法國的施奈德電機公司(Schneider Electric,在電力和控制設備與服務方面的全球領導廠商)為了要服務一家關係良好的全球性客戶,於是投資某種特殊設備,為那家客戶設計和生產某一條產品線。這家客戶的回報則是,讓施耐德成為那條產品線的獨家供應商。如果供應商和某家客戶之間並沒有互信關係,而現在正在考慮是否讓這家客戶成為全球性客戶,那麼就應該想想,未來是否能夠和這家客戶建立互信的關係。

總結來說,這些標準的其中三項:企業規模和營收潛力、地理範圍、整合能力,或多或少都是可以計算的。其他三項標準:策略上的重要性,策略、文化和地理範圍是否契合,以及關係,則比較軟性,多少必須根據直覺和猜測來評估。根據這些標準,可以幫助供應商思考,應該提供哪些客戶GAM服務(見表)。

問號3

哪種GAM最好?

供應商在選出哪些客戶最適合成為全球性客戶之後,接下來,必須決定要提供哪一種形式的GAM給客戶。對企業來說,兩者都是很大的挑戰。我們發現,企業在設計GAM計畫時,常常無法處理好兩項重要的問題:

■ 應該給總部的GAM小組多少責任和權力?給各國的銷售組織多少責任和權力?

■ 必須權衡取捨以下這兩件事情:是為個別客戶量身設計GAM計畫重要?還是盡量減少每項計畫消耗的資源重要?

同時,供應商必須決定全球性客戶的經理應該扮演什麼角色?他們的支援團隊應該由誰、由多少人組成?如何讓各國的業務經理參與這個計畫?如何借重高階主管,讓他們為客戶提供支援?必須建立哪種全球性客戶資訊系統?

GAM計畫有許多不同形式,但都是根據三個基本形式來變化的,這三種基本形式在全球整合和地方(各國)自主性之間,各自有不同的權衡取捨。我們稱這三種形式為:協調式GAM(coordination GAM)、控制式GAM(control GAM)、分離式GAM(separate GAM)。

形式1:協調式GAM

這種形式下的GAM單位力量較弱,各國的銷售組織則擁有比較大的力量。全球性客戶經理是在公司現有組織之外增設的,他們的主要工作是協調各國營運活動當中的銷售和客戶支援活動,以服務已談好全球性條件的客戶。各國的營運單位仍然主導銷售活動,但任何談定的案子都必須遵守折扣、產品規格等方面的全球性合約條件。雖然,全球性客戶的經理只有極少(或甚至沒有)權力過問地方的營運,而且在交易、計畫方案、合約條件等方面的全球性活動上,也必須得到地方的同意,但是,公司仍期許由全球性客戶的經理來主導,跨入客戶先前未開發的業務區域和新產品線。如果一家公司的地方性關係非常重要,而對跨國標準化服務的需求較少,這種情況最適合採用協調式GAM;許多銀行正是如此。另外,如果供應商欠缺集中管理多國籍客戶的能力,也最適合採用協調式的GAM。

聯合利華:跟大客戶風向走

聯合利華就是採用協調式GAM的絕佳例子。長期以來,這家消費性產品大廠的運作方式,就是賦予各國的營運單位很高的自主權,整個公司就是由這些國家層級的單位組合而成。雖然在過去十年間,聯合利華大幅集中管理後端的活動,像研發、產品開發、製造,以削減成本,並且善用本身的專業,但是,它直接面對客戶的部門,卻沒有理由跟著這麼做。因為聯合利華大部分的多國籍企業客戶,仍然授權它們的地方單位自行決定價格、引進新產品、訂單規模等事項。這些客戶包括沃爾瑪(Wal-Mart)、家樂福(Carrefour)、特易購(Tesco)等。既然這些超級大客戶只希望在全球性折扣、自有品牌產品安排等少數事項上由總部出面統一協調,協調式的GAM就夠用了。

與其他兩種形式的GAM相比,協調式GAM的優點之一是執行很容易,因為它不會打亂任何現有的組織架構。另一個優點是可以省下許多成本,因為需要額外增加的人力比較少。一般而言,一個全球性客戶的經理,在沒有支援團隊的情況下,就可以處理一個或更多客戶。它的缺點則是,常常會導致意見不一致,像是全球性客戶經理和各國營運單位間的意見不合,以及各國營運單位間的意見差異。這些意見的不一致,會使得談判和執行全球性合約時遭遇困難。

形式2:控制式GAM

這是最常採用的GAM形式。這種形式是由GAM團隊和各國營運單位共同分攤服務全球性客戶的責任,但由GAM團隊掌握較高的權力。GAM團隊必須對客戶負最終的責任;全球性客戶的經理有權在全球採行各項行動,而且當他們與各國經理人意見不一時,也有權作最後決定。

控制式GAM的架構採取矩陣式組織:在地方層級服務全球性客戶的員工,必須同時對他們的國內(或區域)經理及全球性客戶經理報告;而全球性客戶經理向負責整個GAM計畫的總部高階主管報告;假如這個客戶是在具有策略重要性的國家或區域裡的主要客戶,全球性客戶經理也必須向區域經理人報告。在GAM計畫推行的早期,地方的客戶經理通常和國內及區域經理維持實線關係(solid-line relationship),和全球性客戶經理維持虛線關係(dotted-line relationship)。當GAM計畫實施得更穩健之後,全球性客戶經理對地方客戶經理的權力就會增強,甚至在許多情況下,地方客戶經理最後會成為向全球性客戶經理報告的直屬部屬。

控制式的GAM通常會有一個支援團隊。

這個團隊的功能是發掘商機、為全球性客戶制定計畫、管理資訊和溝通事項、強化關係網絡。這個團隊的成員通常包括一些地方客戶經理,以及研發和服務等重要部門的代表。

控制式GAM有專屬的幕僚支援人員,所以成本明顯高於協調式GAM。其他缺點還包括:必須改變公司的組織架構;矩陣式組織中的權力劃分難免會有模糊不清之處,可能會引起GAM團隊和各國營運單位間的摩擦。

然而,控制式GAM的優點仍然多過缺點。它的優點包括:在(GAM團隊)專注服務某一位客戶的前提下,協調整合組織的運作;與協調式GAM相比,它可以在全球整合和地方自主之間取得比較好的平衡;集合公司在不同層級和不同國家的單位,共同服務客戶。

如果產品和客戶的特性顯示必須採用GAM,但因為許多原因而不得不由各國的營運單位來負責這家客戶,那麼控制式GAM就是最適合的形式。例如,通常毛利最少要有一千萬美元才能採用GAM,若是有一個客戶需要採用GAM,但不符合上述標準,營業額不夠大,不值得供應商投資大筆經費建立全球性的銷售和支援團隊來服務這家客戶,那麼就可以採用控制式GAM。此外,供應商必須至少擁有相當能力去整合全球的銷售、供貨和服務。如果客戶具備一些整合能力,也會有幫助。

殼牌石油:同時雇用兩種團隊

荷蘭皇家殼牌石油公司就是基於上述種種原因,而採用控制式GAM。在整合的基礎上服務客戶這方面,殼牌公司的能力只屬中等。其中一個原因是,在實務上,它長期以來賦予石油探勘單位相當大的自由,以便處理在世界各地遭遇到的各種不同、甚至是困難的情況。

另一個原因在於殼牌公司的全球性客戶的特性,那些客戶大部分是大型的多國籍企業,向殼牌公司採購燃料油和潤滑油。其中大多數客戶的產業屬性是,必須在各區域和全公司的利益之間保持平衡,像是汽車製造業、汽車零件業、瓦斯和電力事業、食品業、採礦業。因此,這些多國籍企業客戶往往會將全球可以共享的部門集中管理,例如研發;而將需要因地制宜的事項和部門,授權給各區域自行管理,例如生產、銷售、服務。如此一來,殼牌公司同時擁有區域性和全球性的GAM團隊。區域性的GAM團隊處理價格、利潤率、銷售數量等問題;全球性的GAM團隊則負責整體價值主張(殼牌如何調整產品和服務,以協助某一家客戶)、全球服務品質協定、全球折扣條件等。

形式3:分離式GAM

這個形式是指供應商另外設立一個事業單位,全權負責全球性客戶。

所有在第一線服務全球性客戶的員工都隸屬於這個GAM組織,這個GAM組織本身也提供技術支援和銷售服務。然而,分離式GAM 並非完全獨立自主的單位,因為它並不包含及控制後端的部門(例如研發和生產)。但它確實有一些具備各部門專長的專家,有專業、也有權可以動用所需的公司資源,去服務全球性客戶。

分離式GAM的主要優勢,來自於能夠整合控制客戶關係,而不是分享控制客戶關係。這些優勢包括:在全球和地方營運據點之間,不會產生衝突;比較容易管理客戶資料;供應商指派去服務全球性客戶的人員不必服務地方客戶,因此全球性客戶往往可以得到較好的服務。

然而,只有極少數公司採用這種形式的GAM,原因有三:

首先,設立這樣一個自主的團隊,幾乎就像是進行一場重大的組織重整。

第二,這個團隊擁有自主權,因此比較無法與企業中的其他部門分享最佳實務。

第三,這個解決方案所費不貲。

如果所有有利於GAM的因素都很強,而且供應商的客戶業務量夠大、獲利夠高,足以支應採用GAM而增加的額外成本,那麼就最適合採用分離式GAM。當然,供應商和它的客戶也必須具有相當的能力,能夠集中協調它們的交易和其他活動。

IBM:全球團隊來協調

IBM就是少數適合採用分離式GAM的供應商。它的運作方式如下:

IBM和一百個左右的全球性客戶,在每個重要部門都設有全球領導人,這些領導人有權決定(或至少有權協調)他們負責領域內全公司的策略和資源的分配。IBM也設有全球性的團隊,負責協調一些重要的活動,像研發、產品設計、生產、行銷、銷售、服務等。資訊系統則有助於提報全球採購和銷售資訊。這些客戶和IBM往來的業務量總計超過一百億美元,這個金額足夠支援分離式GAM運作的高成本。

循序漸進

先選挑戰性最小的,再逐步深化

供應商和每個客戶的關係都不同,而且每個客戶的需求和能力也不同,因此最理想的狀況其實是,提供不同形式的GAM給不同的客戶。但這樣做既困難又昂貴,只有少數非常大型的公司做得到。例如,IBM對大約前一百家最大客戶以外的客戶實施控制式和協調式GAM。對絕大多數的供應商而言,最佳解決方案是根據客戶需求,調整設計出一種適合的GAM計畫。這可以用很多方式達成:全球性協議包含的項目可多可少;例如,某些全球性協議涵蓋供應商銷售的所有商品項目,有些則只納入少數重要項目。適用於特定客戶在各國營運條件的協定不一定都一樣,有些條件比較嚴,有些比較鬆。而提供的服務水準,會因客戶而有所不同,特別是分派去支援特定客戶的員工人數會不同。供應商在各國營運單位的參與程度也許不同,要看每個客戶對地方性的溝通有多大需求。

企業最常犯的錯誤就是,一開始的野心太大,選擇了一個不論供應商或客戶的組織都難以掌控的GAM形式。在這種情形下,會因為成本太高、政治阻力、無法達成想得到的結果,而破壞了GAM計畫的前景。組織若有任何變動,會造成權力轉移,因而使得成本增加和形成政治阻力,所以供應商通常應該選擇挑戰性最小的GAM形式,也就是協調式GAM。當供應商漸漸累積了經驗,能力也增加,與全球性客戶的關係變得更密切且更重要,那麼就可以考慮採用分離式GAM。再次提醒的是,在改採分離式GAM之前,一定要考慮客戶是否已具備所需的整合能力。

惠普:和客戶同步成長

惠普就是一個很好的範例。當然,它在一開始時曾犯了提供太多客戶GAM服務的錯誤,但除此之外,它選擇GAM時所用的方法、後來GAM計畫如何演變這兩方面,都有值得取法之處。1991年,惠普在它最大的部門「電腦系統組織」(computer systems organization)開始試行一項計畫,提供六個客戶協調式GAM。接下來幾年,惠普在計畫中增加了更多的做法,像是在總部設置支援經理,協助在現場的全球性客戶經理取得公司資源。此外,惠普慢慢增加全球性客戶經理的職權。惠普和它的客戶也從共同處理全球事務中增長許多經驗。在這段期間,惠普對於有強大全球整合力量的大客戶,逐漸改採控制式GAM,但其他客戶仍然保持協調式GAM。1990年代晚期,惠普將GAM計畫調整成分離式,它將最大的一百家客戶從各國的營運單位中移出來,改由一個在總部集中管理的計畫來負責。分離式GAM在營收成長、獲利,以及客戶滿意度上有很好的成效。然而,惠普在2001年又將這些客戶改回控制式GAM,因為它決定徹底重整公司,以便在整合的基礎上提供更好的服務,以滿足客戶的所有需求。它將原本屬於垂直式組織的產品部門,改為設立許多專門負責不同客戶區隔的單位,以及獨立的研發單位和生產部門。惠普各國的營運據點,成為各個「以客戶為中心」的單位裡的一部分,因此不再需要採用分離式GAM。

這些做法凸顯了一個重點,就是GAM必須放在公司整體的策略和架構下來規畫,假如有任何策略和架構變動,GAM的做法也許就應該跟著改變。

勢在必行

一再抗拒,會流失客戶與商機

供應商必須了解,不論他們正在努力推行GAM計畫,或是盡力避免採用GAM計畫,GAM本身對他們並沒有壞處。假如照著我們上面說的原則來設計GAM,不論對多國籍企業客戶或供應商,都會有極大的好處。供應商如果對目前採用的GAM不滿意,就應該再審視一下他們採用的GAM形式,以及提供GAM服務的客戶,看看要如何調整。目前仍在抗拒客戶壓力、不想採用GAM的供應商應該了解,雖然推行GAM有風險,但未來的好處確實會相當大。供應商如果心存抗拒,會失去很多和重要客戶擴大生意往來的機會;更糟糕的是,可能會讓已經看到GAM好處的競爭對手搶走客戶。

對供應商而言,如果各種情況都適合採行GAM,那麼設置GAM計畫就不只是一個選項,而是勢在必行的計畫了。

(鄧嘉玲譯自“Managing Global Accounts,”HBR, September 2007)



喬治.伊普 George S. Yip

(george.yip@capgemini.com) 位於倫敦的凱捷管理顧問公司(Capgemini Consulting)副總裁、研究暨創新部門總監,也是倫敦商學院的教授。


奧黛莉.賓克 Audrey J.M. Bink

(abink@uxbridgecollege.ac.uk) 位於倫敦的歐克斯橋學院(Uxbridge College)行銷溝通系系主任。曾任荷蘭DMV國際公司經理。


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