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人才夢工廠

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2007年9月號

企業少主大考驗

The Tests of a Prince
伊凡.藍斯伯格 Ivan Lansberg
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  • "企業少主大考驗"

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未來的領導人,特別是家族企業接班人,不要以為一上任就能穩坐大位; 事實上,周遭都是質疑與觀望的眼光。想讓這些利害關係人心悅誠服,必須通過四種反覆試煉的考驗,才能贏得尊敬與支持,也才能邁向自己的領導之路。

康卡斯特(Comcast)總裁兼執行長布萊恩.羅伯茲(Brian Roberts)從小就是眾人品頭論足的焦點。這家營業額250億美元的美國通訊業大廠,總部位於美國費城,老員工還記得羅伯玆小時候抓著爸爸拉夫.羅伯玆(Ralph Roberts)西裝下緣的模樣;拉夫是康卡斯特的創辦人之一。布萊恩.羅伯玆似乎從小就對有線電視業產生興趣,2001年《財星》(Fortune)雜誌報導,他小時候就會幫忙裝訂康卡斯特的優惠券!隨著布萊恩的年紀漸長,拉夫開始傳授兒子家族企業的經營祕訣。中學時代,布萊恩經常陪同父親,與康卡斯特合作的銀行家和律師會面。15歲的時候,布萊恩利用暑假到康卡斯特打工,上班第一天,他終於知道公司員工如何看待他。在2000年春季號《華頓商學院校友雜誌》(Wharton Alumni Magazine)的一篇專訪中,布萊恩.羅伯茲回憶自己穿西裝、打領帶上班的第一天,主管就放話警告他:「我才不管你是誰的兒子。你是為我工作,就得認真做。」

放大鏡下的人生

從出生到接班,都被仔細檢視

1981年,布萊恩.羅伯茲從賓州大學(University of Pennsylvania)畢業,取得財務管理學位,一心想進康卡斯特工作,但父親希望他先到別家公司歷練。布萊恩不肯讓步,一再拒絕其他的工作機會,終於迫使父親讓步,給他一個工作。專攻財務的布萊恩原本以為自己可以加入公司的財務部門,但父親派他到新澤西州的特倫頓(Trenton),參與一項工程計畫。布萊恩當時的身分是實習員工,從爬電桿架電纜,到挨家挨戶推銷有線電視服務,他什麼都做。1986年,康卡斯特協助透納廣播系統公司(Turner Broadcasting System)紓困,老羅伯玆提名兒子進入透納公司的董事會,他從此躍居企業高層。又過了四年,老羅伯玆自己出任康卡斯特董事長,任命31歲的兒子為總裁。從此,布萊恩.羅伯茲積極開疆拓土,建立自己的名聲。2002年,康卡斯特買下AT&T的寬頻部門,投資人批評羅伯玆在經濟低迷時期,居然承接了250億美元的債務。可是等到兩家公司的營運完成整合,康卡斯特的獲利率也步步高升。2003年,《法人投資者》(Institutional Investor)雜誌推崇羅伯玆是全美最卓越的企業執行長之一。第二年,康卡斯特試圖買下華德迪士尼公司(The Walt Disney Company),但功虧一簣,這時又有不少人開始批評他好大喜功。2005年,羅伯玆與索尼(Sony)聯手收購米高梅電影公司(MGM Studios),扳回不少顏面,可是各界對「小」羅伯玆尚未有定論。

家族企業接班人就像名人子女,從出生開始,就成為眾所矚目的對象。等到家族第二代站上舞台中央後,企業利害關係人會把握每一個機會,仔細檢視他的聰明才智、身體健康與情緒管理能力。利害關係人急於知道,接班人是否能夠實現他們的期望、保護他們的權益,因此必須在他正式接班時,評估他是否能力卓越、值得信賴。他們會分析接班人的價值觀、願景、能力與待人處世的方式,而每一群利害關係人也會關心接班人如何照顧他們的需求。利害關係人通常能夠影響執行長遴選過程,因此會期待接班人滿足他們的要求,才能贏得他們的支持。

不是理所當然

不建立威望,大位恐怕不保

然而根據我的研究,企業接班人往往會忽略或嚴重低估利害關係人的影響力。他們並未體認到自己的當務之急(特別是在接任執行長後),就是要在那些勢力範圍內,建立自己的信譽和威望。大部分的家族企業接班人,在成長過程中都被人捧在手掌心,認為利害關係人的擁戴支持是天經地義,因此在遭到反對抗拒時,往往大感意外,而這種情況往往讓領導人提早下台。例如,根據媒體報導,芬蘭的奧斯特洛公司(Ahlstrom Corporation)董事長克利斯特.奧斯特洛(Krister Ahlstrom),以及凱悅國際飯店集團(Global Hyatt Corporation)董事長湯馬斯.普立茲克(Thomas Pritzker),都曾因為和家族發生誤會而遇上麻煩。還有一些執行長,因為無法達成公司股東的期望,而被迫去職,例如,摩托羅拉(Motorola)的克里斯多福.嘉爾文(Christopher B. Galvin)、施格蘭(Seagram)的艾德加.布朗夫曼二世(Edgar Bronfman, Jr.)、福特汽車的威廉.克雷.福特二世(William Clay Ford, Jr.)。

家族企業接班人對利害關係人的影響力,並不是靠他們自己努力表現爭取到的,而是來自他們本人或家族持股的比例很高、得到現任執行長的支持,或者掌握企業的資源與報酬。然而,接班人不能只靠權力來維持地位,他們必須讓利害關係人心悅誠服。領導人很容易忘記一件事:他們的權威,是由追隨者賦予的。這個理念並不新奇,早在上個世紀,馬克斯.韋伯(Max Weber)與吉歐格.齊美爾(Georg Simmel)等社會學家就已經提出了。

因此,任何一位執行長上任後的最大挑戰,就是如何讓企業的利害關係人成為支持者。對家族企業接班人而言,這項挑戰格外棘手:一方面,他必須處理與家族成員的關係,尤其是兄弟姊妹或堂、表兄弟姊妹,他們的支持攸關他能不能順利掌控公司;另一方面,他必須應付各方的利害關係人,包括公司董事和高階主管,銀行和供應商,還有不時要打交道的對象,例如,股票分析師、業務主管機關、法人投資者、工會等;這些人未必認為他真的適合接掌大位。這些不同類別的利害關係人,各自有不同的優先議題,彼此的優先議題甚至可能會有衝突,而且他們通常會基於本位主義來作判斷。無論如何,接班人的命運,取決於這些關係人士對下面這個問題的回答:「這家公司是不是由一位優秀的領導人掌舵?」

不同類型的利害關係人採用類似方法,為這個問題找出解答。25年來,我曾經參與數百家家族企業的世代交替過程,觀察這些家族如何選定接班人,這些接班人如何繼承大位。我在許多案例中擔任顧問,協助新領導人穩定局面。根據我的經驗,利害關係人會運用我所謂的「反覆試煉」(iterative testing)過程,深入認識與評估新上任的領導人。早在新領導人接班態勢明朗之前,利害關係人就已經針對他們進行反覆試煉,以便蒐集資料、分析資訊,然後做出結論。

企業執行長的成功或失敗,決定於他理解、接受與因應反覆試煉過程的能耐。利害關係人必須不斷質疑家族企業接班人是否能勝任,一再考驗他們的願景、價值觀、行事動機與各項技能,這一點往往會讓那些接班人感到訝異不已,自尊心受傷。他們當初也是費了一番工夫才攀上企業階層的巔峰,沒想到如今還得學習另一套技巧,才能讓各方的利害關係人口服心服。接班人愈是認為自己有資格接任,就愈容易把利害關係人對他們的質疑看作是一種羞辱。但是,聰明的接班人就能夠理解,利害關係人有必要深入認識自己,因此他們會以主動回應的心態來面對考驗試煉。尼可羅.馬基維利(Niccolo Machiavelli)在《君王論》(The Prince)中寫道:「全靠時來運轉、不費吹灰之力登上寶座的君王,往往要費盡心力才能保住權位。」相較之下,「憑藉卓越才幹打下江山的統治者,雖然創業維艱,但是守成容易。」

所謂反覆試煉

領導人贏得信賴的一連串考驗

從心理學觀點來看,反覆試煉就是追隨者在自己心中「書寫」一篇以領導人為主角的故事。領導統御專家霍華德.嘉納(Howard Gardner)在1995年出版的《領導大師風雲錄》(Leading Minds: An Anatomy of Leadership,繁體中文版由遠流出版)一書中闡述,這種書寫過程,就是追隨者蒐集、整理與儲存各種與領導人相關資訊的過程;這樣形成的故事,會影響他們願意服從對方的領導到什麼程度。試煉的過程不會像古希臘神話「赫丘力士的12件苦差事」(Twelve Labors of Hercules)那樣,面對一系列規範明確的具體挑戰,接受試煉者可以一一克服,贏得別人的信任。利害關係人的觀感會影響試煉過程,因此,人類體制所特有的心理成見與各種權謀運作,都會影響這個流程。我使用「試煉」一詞,是因為它代表利害關係人的心態:領導人必須通過一連串考驗,才能夠贏得他們的信任與尊敬。

我的研究主要是針對家族企業,然而非家族企業的利害關係人,也會用同樣的方式來考驗領導人。尤其當公司董事會決定的人選出乎意料,新任領導人並非由公司內部升任,或各方利害關係人對新任領導人意見紛歧,試煉過程就會分外嚴苛。試煉過程從何時開始,利害關係人對試煉過程的重視程度,家族企業與非家族企業在上述這兩方面的情況不同(見邊欄「非家族企業的接班試煉」),但反覆試煉確實是每一位領導人即位初期的必經之路。它讓人們相信,領導人在身體、才智與情緒各方面,都足以承擔領導人之位的各種壓力。利害關係人敦促新任領導人更加努力奮發,才能夠淬礪他的心智。

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非家族企業的接班試煉

非家族企業花費大量的時間與金錢建立一些流程,來遴選與訓練企業接班人。在這類企業,高階主管必須展現領導人的能力、經驗與決心,才有可能升遷。

但是績效表現的評價因人而異,裙帶關係與用人偏私並不只發生在家族企業,許多執行長都是憑藉人際關係網絡才能在組織階層中升遷。有些人則是因為時勢配合而晉身高層;例如,在公司改組的過程中,剛好占到天時地利的人,就會晉升領導階層。常會有公司任用空降部隊擔任執行長,而利害關係人並不熟悉這位新任執行長。因此在非家族企業中,利害關係人也會運用反覆試煉來考驗領導人,他們的反應和表現將決定自身的命運。

不過,家族企業與非家族企業的試煉過程,確實有所差異。

差異1:不試煉資格

首先,非家族企業的利害關係人比較不重視資格條件試煉,因為他們相信,能擔任執行長職位的人,應該都具備適當的教育、技能與經驗,否則無法脫穎而出。非家族企業有一些機制來考驗有意角逐最高職務的人,例如,董事會的正式面談;定期評估績效表現,規畫職業生涯發展;由市場績效決定薪資,並由董事會監督。相較之下,在家族企業中,家族背景有時反而是接班人的包袱,人們不免懷疑他們是靠著家族關係才能平步青雲,因此,利害關係人會特別重視資格條件的試煉。

差異2:不覺得受冒犯

第二點,家族企業接班人初次面對利害關係人的試煉時,比較容易覺得受到冒犯。但是,非家族企業的領導人在擔任最高職位前,已經接受過多次考驗,因此很可能已經培養出通過試煉所需的技巧與人格特質。

差異3:較容易被罷免

最後一點,家族企業領導人由於擁有可觀的持股,因此可能很難將他們免職。而且正由於離職門檻較高,人們比較可能找藉口接受不適任的家族企業領導人在位。在非家族企業中,利害關係人撤換領導人的可能性比較高,因此接班人遇到的阻力也會提高。如果新任領導人在反覆試煉中表現欠佳,利害關係人就會聯手要求新任領導人下台。但若是在家族企業,利害關係人通常只能選擇保持緘默,或者離開公司。

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不規則的過程

試煉可強可弱,甚至一波接一波

反覆試煉不會一直維持同樣的強度。如果利害關係人總是嚴格檢視領導人的表現,領導人恐怕也無法好好發揮。反覆試煉的過程會循環出現,早在領導人上任前、事業開展初期就已經啟動,到正式上任後的蜜月期結束時,試煉會達到最高峰。接下來,利害關係人是否會繼續緊盯領導人,一方面決定於領導人是否已展現成效,一方面要視情況而定。例如,如果公司情況與當年領導人接任時的情況,出現很大的變化,利害關係人就會認為,有必要重新評估領導人是否適任,於是開始新一波的試煉過程。

反覆試煉也讓利害關係人得以深入檢視,領導人的能力是否符合他們要求。沒有哪一種領導方式,一體適用各種情況。獨斷獨行的領導人最適合在危機時刻領導眾人,但若是在必須共同決策的情況下,卻可能一敗塗地。追隨者通常很清楚,他們需要什麼樣的領導人。當然,環境和情勢會影響他們的評估。例如,當公司遭遇危機時,利害關係人會暫時擱置對領導人的疑慮;就像一艘船正逐漸下沉,人們求生逃命都來不及,自然無暇質疑船長的技術。然而在情勢穩定的時候,利害關係人就可以放心探究,領導人是否能夠滿足他們在財務保障、自我實現等方面的要求。

企業利害關係人對於領導人所知愈是有限,反覆試煉的過程就愈嚴苛。有些企業的經營家族沒有為年輕接班人規畫長期歷練,就突然讓他們擔當重任。這類接班人,就像莎士比亞在《第12夜》(Twelfth Night)所形容的:「被迫成為大人物。」在現任領導人的偉大成就與地位的陰影之下,他們必須努力爭取別人的肯定。此外,就算接班人想要掌握實權,仍然有些前任領導人會在公司中退而不休,積極參與。這個情況會導致更高的不確定性,讓利害關係人急於進一步了解接班人,因此反覆試煉也變得更加密集。

試煉的四種形態

看似雜亂無章,卻有脈絡可循

反覆試煉的過程有時看似雜亂無章,受到外在環境的影響,但仍有脈絡可循。根據我多年的研究,反覆試煉可以區分為四種形態。

形態1

資格條件的試煉

資格條件的試煉,是根據一套具體標準進行評估。這套標準在社會上普遍通行,企業界尤其倚重它來評估高階主管的才能,主要項目包括正規教育、工作經歷、服役經驗或社區服務經驗,以及足以證明專業能力的得獎紀錄。工作上的成就也很重要,例如,在要求很高的職位上表現優異、完成高難度的專案計畫、國際性或董事會的工作經驗。接班人如果獲得企業界重視的專業方面肯定,就如同得到公正裁判者的肯定。事實上,接班人如果能夠先到他家族沒有影響力的機構工作,而且有優異的表現,就能夠化解利害關係人對他是否適任的疑慮。

形態2

自我要求的試煉

自我要求的試煉,是接班人的自我期許,同時他們也相信,利害關係人會以這些期望來衡量他們的表現。例如,當接班人提出他們為公司規畫的遠景、策略方向或營運計畫時,也就等於設定了一系列的指標,讓利害關係人據以評估他們的工作績效。

企業利害關係人如果相信領導人能夠達成工作目標,就有助於這位領導人贏得眾人的信任。同樣的道理,當領導人針對上下班時間、性騷擾問題、利益衝突等事務建立規範,利害關係人也會檢驗接班人是否說到做到,藉此評斷他的誠信。

形態3

隨機應變的試煉

這類試煉並非事先規畫好的挑戰,但接班人必須面對。在試煉的過程中,利害關係人會觀察接班人如何處理突發狀況,可能是處理一場勞資糾紛、化解家族大家長突然過世的危機,或是因應日益嚴重的營運挑戰。例如,2006年9月接掌安浩斯布希啤酒公司(Anheuser-Busch)執行長的奧古斯特.布希四世(August A. Busch IV)是否能建立威望,贏得信任,取決於他是否能夠重振公司旗艦產品百威啤酒(Budweiser)的品牌,當時百威啤酒在市場上節節敗退,面臨危機。危機往往會將企業接班人推上舞台中央,讓他們有機會展現自身的能力。

形態4

政治鬥爭的試煉

政治鬥爭的試煉,來自接班人在企業內部的對手,他們為了擴張自己的勢力,經常會試圖動搖接班人的地位。他們可能會阻撓接班人推行的計畫、拉幫結派來抗衡接班人的權力、散布居心叵測的謠言等。但看在利害關係人眼中,這些狀況正好可以考驗領導人應付企業與家族內部權力鬥爭的能力。舉例來看,新聞集團(News Corporation)董事長魯伯.梅鐸(Rupert Murdoch)在2003年不顧法人投資者反對,任命他的兒子詹姆斯.梅鐸(James Murdoch)出任集團旗下英國天空衛視(BSkyB)的執行長。詹姆斯一上任就面臨嚴峻的政治鬥爭考驗,利害關係人冷眼旁觀他有沒有乃父之風,是不是一位強悍的企業鬥士。如果詹姆斯無法讓利害關係人口服心服,他們恐怕會成為他攀登企業巔峰的絆腳石。

領導人經歷四種試煉之後,利害關係人對他的評判,就會形成他個人威望的基礎。大家的意見難免分歧,因為不同的人和團體,會擁有不同類型的資訊。有些人可以親眼見證接班人的能力或愚昧之處,例如家族成員與親近的工作伙伴;關係較遠的人士,只能觀察接班人在正式場合的表現,並且仰賴二手消息,包括道聽途說和閒言閒語,因此判斷難免有欠精準。

面對反覆試煉

掌門人與接班人合作通過考驗

接班人如果能向利害關係人證明自己足堪大任,就更有機會攀登頂峰,並且坐穩大位。當然,接受各種試煉確實也會提高失敗的風險,但是想博取利害關係人的支持,除此之外別無他途。可惜的是,許多家族企業的掌門人總想保護接班人,往往只讓他們擔任「執行長助理」之類權責不清的職位,反而使年輕的一代無法大顯身手,贏得信任,剝奪他們展現個人能力、貢獻企業的機會。其實,企業掌門人應該與接班人合作,幫助他們按部就班,通過四種反覆試煉。

>>通關考驗1

克服資格條件的試煉

企業利害關係人在與新領導人密切接觸之前,就先透過資格條件的試煉,建立他們對新領導人的期望。新領導人上任初期,他之前的資歷可以供公司董事、高階主管與家族成員參考,衡量他的能力。如果接班人受過良好的企業教育、擁有優異的工作紀錄、曾經在家族企業之外的企業工作、過去曾在多個艱鉅的職位上表現優良,那麼就算他在上任之初犯下錯誤,利害關係人也比較能夠體諒。他們會將錯誤歸於外在環境,將成就歸於新領導人。

彼得(這些例子都使用假名)的父親創建英國數一數二的營建公司。1990年代彼得從工學院畢業後,父親找來公司的總工程師,問他公司目前最困難的工程案在哪裡。總工程師回答說,是沙烏地阿拉伯的沙漠輸油管鋪設計畫。彼得的父親認為,兒子從參與這個計畫開始起步,應該很不錯。不久後,彼得前往沙烏地阿拉伯,在那裡當了兩年低階工程師。後來為了改變環境,父親將他調往加拿大亞伯達省(Alberta)北部,同樣是負責鋪設輸油管,彼得在那裡待了一年。後來父親告訴彼得,他如果想成為高階主管,必須先拿到美國知名大學的研究所學位。於是,彼得進入麻省理工學院(MIT)的史隆管理學院(Sloan School of Management),以三年時間拿到工程與管理兩個碩士學位。

彼得回到英國後,父親派他前往歐洲一座大城市,負責興建地下化捷運系統。彼得的身分是專案工程師(project engineer),負責監督這項計畫的每一個環節,包括與政府官員協商、招募員工,還必須確保工程能按照預訂的時間和預算完成。彼得的父親決定退休時,這家企業的利害關係人已經非常了解彼得的能力。一位外部董事告訴我:「除非董事會已經失去理智,否則一定會選擇彼得接掌公司,就算他不是創辦人的兒子也一樣。」彼得固然有一些缺點,例如,欠缺父親的領袖魅力與待人處世技巧,但是利害關係人不以為意。彼得接任執行長幾年之後,就讓公司股票上市,要不是利害關係人鼎力支持,他是無法做到這一點的。

資格條件試煉的重要性必須特別強調,因為,對於正規教育在培育接班人的過程中有多重要,各個經營企業的家族看法不一。有些家族在傳統上特別重視學業成就,要求年輕一代在校務必名列前茅。有些家族則重視自立自強,認為工作上的學徒式學習,才是更有效的成功之道。根據我的經驗,家族企業年輕一代的成員,如果願意接受嚴格的教育,總是可以減輕利害關係人對他們靠特權、享庇護的質疑。

企業接班人如果大學一畢業就進入家族企業,通常無法像進入其他公司那樣,得到中肯公允的評價和回饋。他們很難察覺自己何時應該改正行為,很容易就會陷入大家最擔心的狀況。一段時間後,他們可能變得無法察覺自身行為的後果,而且與自己領導的公司漸行漸遠。而接班人如果選擇到家族企業之外的企業發展,會讓利害關係人認為他們不怕接受客觀標準檢驗,並顯示他們有別的生涯選擇,不一定非進入家族企業不可。

有些家族企業體認到資格條件試煉的重要性,因此為年輕世代成員成立生涯規畫委員會,成員包括執行長、人事部門主管、獨立董事、外聘生涯顧問,有時還會延請一位高階主管招募公司的專家。這個委員會與董事會、家族會議、高階主管團隊充分合作,設定一些政策,規範家族成員在企業中的任職與離職。重要的利害關係人透過這個委員會,參與並協助每一位家族成員的生涯發展,並保障家族的期望,同時確保執行長遴選過程公正無私。

然而,在資格條件試煉方面表現優異,既不是成功的必要條件,也不是充分條件。有幾位傳奇性的企業接班人在學校表現欠佳,但仍成為偉大的企業領導人。例如,IBM的湯瑪斯.華生二世(Thomas Watson, Jr.),他高中唸了三所學校,總共花了六年才勉強畢業。但也有許多執行長在學校表現優異,後來卻讓家族企業陷入破產困境。既然資格條件試煉並不能保證成功,那麼接班人為何還這麼重視這項考驗?這是因為接班人如果拿不出可靠證據來證明自己的能力,利害關係人會更質疑他能否勝任,也會更密切檢視接班人的作為,導致他一上任就如坐針氈,甚至難以承受這樣的考驗。

>>通關考驗2

進行自我要求的試煉

企業利害關係人會不斷檢驗新任領導人是否言行一致。新領導人急於證明自己的確適任,往往忍不住作出超出自己能力範圍的承諾。因此,領導人必須謹慎拿捏,在提出振奮人心的高遠目標之際,也應該兼顧腳踏實地的做法。我研究過的企業接班失敗案例中,幾乎每一個案例都是因為野心勃勃的新領導人,制定了目標遠大的計畫,卻沒有考慮到計畫的可行性,以及企業必須承擔的風險。

聰明的接班人都知道,行事有脈絡可循,才能得到利害關係人的信賴,因此他們在剛上任時,會尋求風險較低、成果可期的成長策略。他們不會提出好高騖遠的承諾,但成果卻超過承諾,因此逐漸贏得關鍵人士的信心與敬意。企業接班人採行的策略風險愈高,利害關係人的支持就愈重要。經驗不足的接班人通常會努力宣揚自己計畫的優點,對相關風險卻避而不談。一旦他們的表現趕不上當初的承諾,利害關係人就會對他們失去信心。2000年初期,我研究過一家拉丁美洲的公司,創辦人的長子接下這家營收達五億美元的公司時,所在國家的經濟陷入困境。然而這位接班人並沒有做好防範工作,反而一味追求成長,向董事會、家族與高階主管保證,他的經營策略很快就會展現成果。結果兩年下來,事業一敗塗地,這位接班人遭家族撤換,繼任人選是他的妹妹。

這位新領導人接受任命的時候,對董事會與家族引述已故英國首相邱吉爾的話說:「我能貢獻的就只有鮮血、勞力、淚水與汗水。」她上任後很快就宣布全面凍結薪資,而且以身作則。她哥哥原本打算興建一幢豪華的企業總部,她將這項計畫束之高閣。她設定較為保守但是可以達成的目標,而且持續交出她承諾的成果,因此博得利害關係人的信任。到她上任後的第六年,公司規模幾乎擴張一倍,於是她憑藉著一步一腳印換來的信譽,要求利害關係人支持她追求一系列新目標。最後這一點相當重要,接班人如果無法提出激勵人心的計畫,利害關係人會認為他們只能墨守成規,無法帶領家族企業進入新的境界。

領導人上任後最先自我設定的挑戰之一,應該是如何組成高層經營團隊。對自己能力缺乏信心的接班人,往往不願重用才能勝過他們的高階主管,寧可選擇只知奉承阿諛、報喜不報憂的部屬與親戚。聰明的領導人,會拔擢經驗豐富的合作對象,期待對方質疑自己的想法,彌補自己的缺點。他們希望部屬無論事實真相如何難堪,都要對他們坦誠表白。這一點,對於家族企業的接班人尤其重要,因為他們比一般領導人更難從身邊人口中聽到真實情況。此外,高效能的接班人會公開表明,必須要有一些監督機制來衡量他們自己的績效。舉例而言,他們會建立有效運作的董事會,聘請一流的獨立董事,設定嚴謹的標準來遴選家族成員擔任董事,將董事會的運作程序專業化,要求各項報告都應該透明處理。他們也會與股東保持溝通聯絡,將股利視為股東應得的權益,回報他們承擔的風險。

>>通關考驗3

因應隨機應變的試煉

如果在危機的壓力下,新任領導人仍然有良好的績效表現,利害關係人會認為是領導人讓情勢轉危為安,而不是因為其他外在因素;團隊中的追隨者,就是如此「書寫」領導人的故事。領導人必須願意承擔風險與責任,才能妥善因應突發狀況。然而許多企業接班人遭遇危機時,不願挺身而出、掌控全局,反而選擇讓經驗老到的高階主管出面主持大局,自己則退居在後,局面好轉之後,功勞都歸於那些高階主管。企業面臨危急狀況時,接班人必須站上舞台中央。利害關係人期待聽到接班人提出對眼前情勢的研判,以及帶領公司脫離困境的方案。他們會觀察接班人如何振奮人心,同時正視公司面臨的挑戰。在危機時期,還可以觀察接班人是否能號召其他人共同解決問題。每一個歷經多次世代交替的家族企業,都流傳著許多在關鍵時刻產生的英勇事蹟,讓我們見識到原本未經試煉的接班人,如何通過考驗而確立領導地位。例如,《華盛頓郵報》(Washington Post)的凱瑟琳.葛蘭姆(Katherine Graham),她在1963年、丈夫死後接掌報社;《紐約時報》(New York Times)的亞瑟.奧克士.沙茲伯格(Arthur Ochs “Punch” Sulzberger)在1971年決定不顧白宮警告阻撓,刊載「五角大廈文件」(Pentagon Papers),這些都是企業接班人的危機處理典範。

要應變,更要慎選挑戰

不過我並不鼓勵接班人魯莽躁進。隨機應變試煉涉及的風險可能相當高,接班人一旦失敗,恐怕很難再獲得他人的信任。只要情況允許,接班人應該慎選挑戰。加拿大有一家知名的製造業者,創辦人的三名孫子爭取公司領導人位子。這三名堂表兄弟都具備優異的條件,能力可以截長補短,因此董事會決定設立「總裁辦公室」,讓三人同時擔任總裁。其實董事們私底下也擔心,如果選擇其中一人擔當大任,可能會引發經營家族的三大支系之間彼此惡鬥。35歲的大衛,是三位共同總裁中最年輕的一位,拿到哈佛商學院企管碩士後,就進入家族企業,先後擔任幾個幕僚職位,然後才升任高階管理職務。董事會與高階主管都很喜歡大衛,但是擔心他經驗不足。一位高階主管告訴我:「大衛精明幹練,但是我希望他不要再紙上談兵。」

三位堂表兄弟上任後不久,原本就問題叢生的歐洲分公司情勢惡化。大衛的兩位堂表兄弟都不願意收拾殘局,但是大衛知道董事會對他的能力仍然存疑,因此自告奮勇赴歐洲收拾殘局。大衛舉家搬到德國法蘭克福,花了四年時間改造歐洲分公司。他精簡製程以控制成本,與工會協商進行裁員,與債權人談判修訂償債計畫。四年後,總公司董事會也逐漸明白,三位總裁共治的做法行不通,會導致高層溝通困難,決策緩慢,儘管歐洲分公司的情況好轉,整個公司卻欲振乏力。董事會終於決定裁撤「總裁辦公室」,推舉大衛出任執行長。大衛充分證明了自己的領導能力,他的一位堂表兄弟就說:「毫無疑問,他已經贏得我們的尊敬。」如果當初大衛沒有毅然前往歐洲,恐怕也無法得到董事會的首肯出任執行長。

隨機應變的試煉,也讓企業利害關係人看出領導人的胸懷度量。企業接班人如果能在失敗時承擔責任,在成功時分享榮耀,有助於博得利害關係人的肯定。有趣的是,年輕世代的執行長比較容易肯定高階主管貢獻,但比較不會感謝家族股東,尤其是沒有實際參與經營的家族股東。其實這些股東通常是公司最大的投資者,因此承擔的風險也最高。如果領導人能夠感謝家族股東的支持,將會得到這群重要成員的擁戴支持。

>>通關考驗4

迎向政治鬥爭的試煉

一個人只要躍居領導人的地位,遲早會造成某些利害關係人的失望、挫折與惱怒。許多企業接班人對這種反彈現象掉以輕心,不了解權謀鬥爭過程的本質就是,個人與團體為了爭奪組織資源的掌控權,以各種方式發揮影響力。接班人如果從小養尊處優,很容易會過度信賴自己的近親、同事與顧問。因此,他們第一次遭遇抗拒或背叛時,往往措手不及。欠缺經驗的接班人總希望大家都喜歡自己,但他們如果不願意處置那些破壞公司規範、違背他們命令的人,就會失去利害關係人的尊敬。

舉一個實例。詹姆斯的家族企業名列《財星》雜誌一千大企業排行榜,他接任執行長之後幾個月,公司一項產品發生問題,必須全面回收,不僅代價高昂,而且鬧得沸沸揚揚。冰凍三尺非一日之寒,其實之前有幾位部門經理已經一再提醒,但營運長與那個產品事業部的負責人卻不以為意,因此才會製造出危害顧客生命安全的產品。在家族、董事會與投資人的壓力下,詹姆斯不得不開革向來與他亦師亦友的營運長。這是一項痛苦的決定,然而在那位營運長離職之後,詹姆斯才得知,那位營運長過去一再阻撓他升遷。例如,有一回營運長接受訪問時表示:「我喜歡詹姆斯,但是說老實話,他如果不是經營家族的成員,根本不可能當上執行長。我曾經和執行長遴選委員會的主席談過,明白表示詹姆斯並不適任??」一直到這名營運長去職之後,詹姆斯才得知真相,幾位董事會與家族成員認為他還太過青澀。這家公司的董事長告訴我:「每一位領導人都會遭遇對自身權威的考驗,希望詹姆斯從這件事學到教訓。」

幹練的領導人為了化解他人對自身權威的挑戰,會提出公司的願景,呼應利害關係人的要求和需求。這些領導人整合利害關係人的渴望期盼,編織出大家共同追求的夢想,同時加入足夠的個人色彩,讓人覺得這也是他們的夢想。各方利害關係人對領導人的要求有時會有衝突,因此領導人的願景必須清晰明確,而且能夠撼動人心,如此才能指出重要的方向。同時,領導人願景的範圍也要夠廣泛,讓利害關係人明白,他們的期望雖然各有不同,甚至相互矛盾,但都有實現的機會。在這個過程中,領導人還必須學習和企業體系溝通協調,謹慎選擇戰場,並善用個人的人脈資本,為利害關係人以及公司謀福利。

承認自己的不足

傲慢與浮誇,無法贏得威望

這樣的工作會不會太艱鉅,難以達成?在某些方面,確實不容易。然而,有許多接班人成功通過試煉,帶領公司進入新境界。他們成功的關鍵之一,就是挑選了一批他們能夠信任的人擔任顧問,這群顧問在私底下敢於質疑領導人的優先要務、計畫與策略;但是當領導人遭到企業利害關係人圍攻的時候,他們也會挺身支持,為領導人分憂止謗。這種「廚房內閣」(kitchen cabinet)能夠幫助年輕領導人成長茁壯,擔當重任,如此一來,利害關係人就不會再那麼嚴格地考驗領導人。

企業接班人在反覆試煉過程中的表現,會深刻影響利害關係人是否願意全力支持。家族企業接班人若能承認自身的缺點,就可以展現成熟的性格與學習的意願;不願意承認自己的不足,反而會對聲譽造成更大的傷害。其實,許多家族企業接班人之所以無法贏得利害關係人的尊敬,正是因為他們以傲慢浮誇來掩飾自己的能力缺陷。新任領導人最好謹記童話「國王的新衣」的寓意:領導人的聲譽威望,來自追隨者的主觀感受。

(閻紀宇譯自“The Tests of a Prince,”HBR, September 2007)

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面對有缺點的領導人

在反覆試煉的過程中,新領導人的缺點遲早會原形畢露,這時利害關係人可能會採取幾種行動,接班人必須特別注意相關警訊。

行動1:保護輔佐

忠誠的利害關係人可能願意不計後果,力挺新領導人。非家族企業的高階主管很難這麼做,他們如果支持陷入困境的新領導人,可能會賠上自身的信譽。問題是,如果新領導人的表現沒有改善,這種做法會被視為只顧個人忠誠,不顧企業利益。

行動2:揭露真相

向掌握實權的人士透露新領導人的缺點,促使對方採取補救行動。如果新領導人來自經營家族,這種做法相當危險。然而過去有許多案例,勇敢的股東、董事和高階主管挺身而出,認定領導人應該下台,結果拯救了整個企業。

行動3:靜觀其變

等待新領導人自己犯下嚴重錯誤。利害關係人可以選擇借力使力,期待企業的「免疫系統」能夠撥亂反正。這裡的免疫系統,是指董事與股東不會容忍領導無方的接班人,而採取防範行動。這麼做的缺點是,領導人如果遲遲不離職,企業可能會先支撐不住。

行動4:遠走高飛

高階主管如果認為自己對不及格的領導人莫可奈何,他可能會選擇另謀高就。家族股東要脫身比較麻煩,尤其當他們的股份交付信託,或者受到協議限制不得隨意買賣。而且在經營家族眼中,成員只要宣布有意出售持股,就等於是背叛家族。儘管如此,常會有家族成員因為不滿高層領導無方,而引發法律訴訟。

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伊凡.藍斯伯格 Ivan Lansberg

(lansberg@lgassoc.com) 位於康乃狄克州的藍吉合夥公司(Lansberg, Gersick & Associates)資深合夥人,專門研究家族企業,並提供諮詢。他有數本著作,包括《代代相傳:實現家族企業的夢想》(Succeeding Generations: Realizing the Dream of Families in Business, HBSP, 1999)。


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