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人才夢工廠

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2007年9月號

迷宮中的女當家

Women and the Labyrinth of Leadership
愛麗絲.伊格莉 Alice H. Eagly , 琳達.卡莉 Linda L. Carli
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  • "迷宮中的女當家"

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即使是現在兩性平權的時代,女性在大部分職場中仍屬弱勢,不管是職缺、職務、升遷,乃至於成為領導階層,都難免會遇到不公平待遇。 女性要全面獲得公平的競爭機會,必須要從職場文化,甚至是家庭與社會的價值觀改起。

如果無法認清問題癥結所在,就難以對症下藥。高階女性領導人非常少見,這個問題正是這種情況。許多人用心良苦想改善現況,但是無法切中要害,因此組織管理階層施行的解決方案,往往不見成效。

問題的確存在,無庸置疑。儘管多年來女性在職場上的地位持續提升(今日的美國經理人中,40%以上是女性),但是就「長字輩」的最高領導階層而言,女性依然有如鳳毛麟角。例如,《財星》(Fortune)雜誌美國五百大企業中薪酬最高的主管,包括那些身居董事長、總裁、執行長與營運長等職位的高階主管,其中女性只占6%;更值得注意的是,女性執行長僅占2%;董事會成員中也只有15%是女性。其他工業化國家的情況也相去不遠,在歐盟每一個成員國的國內前五十大上市公司,最高層主管平均只有11%是女性,執行長和董事長平均只有4%是女性。《財星》全球五百大企業中,只有七家(占1%)的執行長是女性。位高權重的女性如此罕見,問題的癥結到底是什麼?

大男人觀點

女人太情緒化,難掌握大權

1986年,卡洛.海默維茲(Carol Hymowitz)與提摩西.薛哈特(Timothy Schellhardt)在《華爾街日報》(Wall Street Journal)上為世人提出答案:「就連少數能夠步步高升的女性,最終也會撞上一道無形的障礙。領導人寶座看似伸手可及,但她們就是無法突破這層玻璃天花板。」在這篇文章插圖的烘托下,「玻璃天花板」的比喻令許多人心有戚戚焉,充分反映目標近在咫尺、卻又遙不可及的挫折感。過去曾有一段時期,女性遭遇的障礙確實無法超越。即使到了1980年代,想更上層樓的女性高階主管總是發現此路不通。李察.尼克森(Richard Nixon)總統當年曾對部屬解釋,為何他不願任命女性為聯邦最高法院(U.S. Supreme Court)大法官,這段在白宮的錄音談話,後來依據資訊自由法(Freedom of Information Act)公諸於世,內容是這樣的:「我認為女人根本不該擔任公職...主要是因為她們太善變、情緒化。男人也會善變和情緒化,但不像女人那麼嚴重。」如果這樣的觀點深入人心,女性晉升為領導人、掌握大權的機會自然微乎其微。

不過,時代不同了,「玻璃天花板」的比喻已經不太符合實情。它指的是一種位於組織特定高度層級上、無可超越的障礙,然而,現在當上企業執行長、大學校長、地方首長與國家元首的女性大有人在,因此「玻璃天花板」的概念不攻自破。此外,這個比喻暗示在組織低階與中階的職位上,女性與男性有平等競爭的機會,但其實並沒有。而且「無形障礙」的意象,暗示女性不容易及早發現障礙,因此誤以為自己仍有機會升遷;然而,有些障礙並不是那麼難以察覺。「玻璃天花板」這個比喻最不當的是,它代表一成不變的單一障礙,忽略女性在追求領導人地位的過程中,必須面對各式各樣、艱鉅複雜的挑戰。事實上,女性並非只在接近事業頂峰時才受阻,她們在力爭上游的過程中,隨時隨地可能遭到封殺。

比喻之所以重要,因為它代表人們敘述事情的方式,可能因而促使事情發生變化。人們如果相信「玻璃天花板」確實存在,就會採取對症下藥的做法:協助女性建立高層主管人際關係網;設法增加董事名額;在眾所矚目的主管接班競賽中,要求納入多元化的候選人;提出訴訟,要求懲罰在拔擢高層主管時的性別歧視等。這些做法都沒有什麼不良後果,也都有一些效用,但這些做法會吸引管理階層的心力與資源,導致他們忽略其他更有效的解決之道。如果我們想要有更顯著的進展,就應該為職場女性面臨的挑戰重新命名。

高牆仍環繞

五大職場迷宮,阻絕女性晉升

對女性在事業發展過程中遭遇的難關,更為貼切的比喻是「迷宮」(labyrinth)。迷宮的意象源遠流長、變化多端,散見於古希臘、印度、尼泊爾、北美洲與南美洲原住民,以及中古歐洲等地方的文明。來到現代,迷宮代表一段複雜的旅程,朝向一個值得全力以赴的目標而前進。穿越迷宮的道路,不會是筆直的大道,人們必須堅持不懈、了解進展情形、縝密分析眼前的難關;我們採用迷宮這個比喻,正是為了傳達這些意義。對一心想要擔任最高領導人的女性而言,確實有路可循,但曲折迂迴,有些挫折是意料中事,有些卻在意料之外。任何一座迷宮都暗藏一條通往中心的路徑,因此有希望達成目標。迷宮這個比喻承認障礙必不可免,但絕非無法超越,不會令人望而卻步。

如果我們能夠了解職場迷宮的種種障礙,效法成功繞出迷宮的女性領導人,就可以更有效地改善現況。女性到底會遭遇哪些障礙?接下來,讓我們來探討這個問題。

迷宮1

過時不退的性別偏見

整體而言,男性享有較高的薪資,與較快的升遷,這是不爭的事實。以2005年的美國而言,全職工作女性的薪資只有男性的81%。但真正原因究竟是女性遭受性別歧視,還是男性的家庭負擔較輕、工作資歷較長?為了解答這個問題,經濟學家與社會學家進行了數百項探討關聯性的研究。

最全面的一項研究,出自美國國家審計總署(Government Accountability Office, GAO),這是1983到2000年間進行的一項抽樣調查資料,對象是具代表性的美國民眾。在那段期間,同一批受訪者每隔一段時間就會接受調查,因此調查結果能精確估算過去的工作經歷,這一點有助於說明受訪者後來的薪資差異。

GAO研究人員探討性別等因素是否可以預測薪資高低,調查對象包括全職與兼職工作者,並盡量涵蓋各項可能影響薪資的因素,例如學歷與經歷。研究人員發現,在1983到2000年間,如果不考慮學、經歷等變數,女性的薪資平均低於男性44%;如果加計這些因素,可以讓差距縮小一半,但仍相當可觀。最能夠縮小薪資差距的控制因素,是兩性就業形態的差異:男性每年平均支薪工作時數較高,工作年資也比女性長。

儘管大部分變數對兩性薪資的影響大致相同,然而也有例外。例如,婚姻和養育子女,與男性的較高薪資相關,但與女性並沒有這種關聯;相較之下,受教育時間長短對女性薪資的正面影響,比男性來得高。GAO的研究和其他類似研究都指出,就算根據男女所有差異因素來調整兩性薪資的計算方式,女性的薪資還是低於男性。無法以其他因素來解釋的性別差異,與薪資差異之間有一致性。

類似的方法,也用於探究性別歧視是否影響職位升遷。答案顯然是肯定的。就算個人條件不相上下,女性的升遷速度也比男性慢。一項從1980進行到1992年的全國性研究發現,白人男性比白人女性、黑人男性與黑人女性更容易爭取到主管職位。考量學歷與年度工作時數等因素後,白人男性還是從進入職場開始就領先其他三個群體,而且隨著職涯進展,他們爭取主管職位的優勢持續提高;其他研究也得到類似結果。就連在文化上以女性為主的領域,例如護理、圖書管理、基礎教育與社會工作,男性升任主管與行政管理職位的速度還是快於女性;社會學家克莉斯汀.威廉斯(Christine Williams)對這些領域有深入研究。

這些關聯性研究的結果,得到另一項實驗的佐證。受試者在實驗中針對一系列假設性的人選,評估對方是否適合擔任主管或獲得某個職位,人選除了性別不同之外,其他特質完全相同。這類實驗與1968年菲利浦.高德柏(Philip Goldberg)提出的「高德柏範例」(Goldberg paradigm)一脈相承。高德柏的實驗簡單而巧妙,他準備了一些論文,論文內容完全一樣,只是分別冠上男性或女性的作者姓名,拿給不同的學生打分數。那些學生並不知道其他學生評分的文章內容跟自己的一樣,只是作者名的性別不同。實驗結果顯示,性別偏見普遍存在:只有在論文主題和女性有關時,女性作者才會得到比較高的評分。令人遺憾的是,將近四十年後的類似實驗,仍然顯示職場上彌漫著同樣的性別偏見。無論是傳統上由男性擔當的工作,或是男女兩性都適任的職位,男性都比同樣條件的女性更具求職優勢。領導階層也是如此,男性領導人得到的評價,高於同樣條件的女性領導人;在向來是由男性擔任領導人的領域,差距尤其明顯。

但有趣的是,許多人認為隨著女性一步一步向上攀登,她們面對的劣勢會日益嚴重;也就是說,隨著職位升高,女性晉升的機會也就愈來愈不如男性。然而,無論是在關聯性研究或實驗研究,這種說法都得不到什麼佐證。歧視女性的性別偏見,充斥在組織各個層級,歧視的程度也大同小異。很少女性擔任企業領導階層的現象,其實是因為各層級都有性別歧視,而不是特定的障礙阻擋女性登上領導人寶座。換句話說,問題並不在於「玻璃天花板」。

迷宮2

對女性領導人的抗拒

我們描述的這些現象的背後成因是什麼?基本上,是一系列關於女性、男性與領導人的心理聯想,在意識與無意識的層面都有。不勝枚舉的研究結果顯示,人們對於女性和男性,會各別聯想到不同類型的特質,男性比較容易讓人聯想到與領導統御相關的特質。曾在1993年短暫擔任加拿大總理的金.坎貝爾(Kim Campbell),回憶她上任後的緊張狀態:

「我的言談不像傳統女性??我說話斬釘截鐵。如果我不用那種方式說話,就無法建立領導人形象。但那些不習慣女性用這種方式說話的人,又會覺得受不了。這種說話方式雖然適合領導人的身分,卻不適合女性,因為和女性形象格格不入。」

以心理學家的術語來說,這種狀況代表兩種類型聯想的衝突:群體取向(communal)與個人取向(agentic)。人們會將女性與群體取向的特質連結起來,認為她們比較能以同情心待人處世;這類特質包括:親切溫柔、樂於助人、友善待人、滿懷同情、善體人意、溫和文雅、輕聲細語。相較之下,男性代表個人取向的特質,代表他們行事堅定,掌控大局;這類特質包括積極進取、雄心勃勃、主宰他人、自信滿滿、強而有力、自力更生、獨立自主。大多數人會將個人取向特質,與領導人特質聯想在一起,原因可能是男性長期占據領導階層,導致人們很難在領導人聯想與男性聯想之間劃清界線。

因此,女性領導人經常會陷入雙重束縛的困境:如果她們的群體取向特質太明顯,可能會被批評為個人取向特質不足。但如果她們個人取向鮮明,人們又會認為她們缺乏群體取向。無論是哪一種情況,女性領導人都會給人「不夠格」擔任重要職務的印象。

操控狂?熱誠積極?

由於女性有這種雙重束縛的困擾,人們對女性影響力的抗拒,總是高於對男性影響力的抗拒。例如,在一家跨國零售業者的內部會議中,如果男性公開表現出想要爭取影響力,人們對他的接受度會高於一個公開爭取影響力的女性。這家公司有位女性高階主管表示:「人們為鞏固地盤而據理力爭,這是很尋常的舉動,然而女性這麼做的時候,卻會被說成是『操控狂』;相較之下,同樣表現的男性,卻被形容為『熱忱積極』。」

有些研究探討的是,男性和女性出現不同類型的支配性行為時,人們對他們的反應,這些研究的結果相當一致。非言語的支配行為,例如,說話時直視對方或手指對方,對女性形象的傷害大於男性。用言語威嚇別人,會削弱女性的影響力;獨斷獨行,會降低她爭取工作或升遷的機會;僅僅是表示異議,有時也會讓女性惹上麻煩。相較之下,男性表示異議或者表現出支配行為時,不會像女性那麼容易受到責難。

自我宣揚(self-promotion)對女性而言同樣危險。這類行為雖然可以凸顯個人的地位與能力,但與群體取向背道而馳。因此,男性可以大張旗鼓表現自己,但人們總是期望女性謙虛低調,就連成就高人一等的女性也不例外。語言學家黛博拉.譚能(Deborah Tannen)講過一個親身經歷的故事:「人們很明顯要求女性保持謙虛。有一次全體教授開會討論教師升等事宜,會中討論到一位女教授表現優異,她著作豐富,而且在她的研究領域裡名聲響亮。這時,一位男士語帶肯定地評論說:『她的表現恰如其分。』換句話說,這位女教授雖然成功但表現低調,因此值得嘉許。」

女性特質?男性優點?

雙重束縛對女性的另一項懲罰,就是她們儘管熱忱待人、體貼周到,卻無法有這些特質帶來的所有好處。人們認定女性天生就該有這些特質,因此,如果男性表現出這些特質就值得嘉許,女性卻是理所當然。例如,有一項研究發現,樂於助人的男性大受讚譽,但樂於助人的女性卻未受到同樣待遇。同樣地,不樂於助人的男性不會因此而受到責備,但女性就難逃批評。另一項研究發現,男性員工愈積極幫助同事,就愈容易獲得升遷;然而這種利他精神,無助於女性員工的升遷。

或許有人認為,男性也有他們的雙重束縛困境,但其實男性擁有較多的自由。有幾項實驗與組織研究評估人們對兩類行為的反應,一類是熱忱友善,另一類是咄咄逼人。結果發現,男性無論是透過哪一類行為與人溝通,都不會因此引發負面效應;人們喜愛某位男性、受他影響的程度,與他的態度熱忱與否並無關連。

而一般人遇到女性主管當家作主時,會有一些先入為主的觀念,但那其實是與現實狀況不符的。也許就是這個緣故,所以有一項研究的受試者認為,「成功的女性主管」比「成功的男性主管」更狡猾奸詐、爭強好勝、自私自利與傲慢無禮。人們容易認定精明幹練的女性一定不會和藹可親、討人喜歡,除非有證據證明她們並非如此。

迷宮3

領導風格難為人接受

為了因應雙重束縛帶來的挑戰,女性領導人通常得加倍努力,才能培養恰當得體、績效顯著的領導風格,兼顧一般人認為女性應有的群體取向特質,與一般人認為成功領導人必備的個人取向特質。舉例來說,鄭年華(Marietta Nien-hwa Cheng,音譯)描述她如何適應交響樂團指揮的角色:「原本我說話比較柔和,音調偏高,尾音常會拉高。但後來我發覺,這種說話風格缺乏權威感,因此我開始強化自己的聲音,將音調壓低??我不再要求自己與人人親善,畢竟,領導並不等於交際應酬。」

對一位女性領導人而言,既要改變形象作風,又要保持真誠本色,其實相當困難,有時還會弄巧成拙。另一位女性領導人表示:「作風像男性的女性,會有很不利的後果,男性不喜歡她,女性也討厭她。」女性領導人很擔心這類問題,使她們眼前的迷宮更加錯綜複雜。女性研究顧問機構Catalyst有一項研究,調查《財星》一千大企業的女性高階主管,發現其中96%的女性主管認為,建立「能被男性主管接受的風格」極為重要或相當重要。

到底有沒有所謂的「女性」領導風格?一般人似乎都認為有。我們來看一個例子:記者麥可.索科洛夫(Michael Sokolove)報導杜克大學(Duke University)男子籃球隊戰績彪炳的麥克.沙塞夫斯基(Mike Krzyzewski)時寫道:「沙塞夫斯基成功的祕訣是什麼?首先,他會以女性的方式來訓練指導。」接下來,索科洛夫描述沙塞夫斯基悉心指導、善體人意、成效卓越的教練風格。

從科學角度來看,最近有一項整合性分析(meta-analysis),共彙集45項與這個議題相關研究的成果,採用專研領導統御學者詹姆斯.伯恩斯(James MacGregor Burns)的架構,區分為轉換型領導(transformational leadership)與交易型領導(transactional leadership)兩大類型,用這個架構來比較各種領導技能。轉換型領導人爭取追隨者的信賴與信心,讓自己成為群體的楷模。他們宣示未來目標、訂定達成目標的計畫,而且就算組織已經締造了卓越的成就,他們還是會嘗試創新,另闢蹊徑。這類領導人會指導追隨者,並且充分授權,鼓勵追隨者充分發揮潛能,為組織做出更大的貢獻。相形之下,交易型領導人訴諸部屬的個人利益,營造「施」與「受」的關係模式。他們以傳統方式來界定部屬職責,達成目標時給予獎勵,未達成時加以糾正。轉換型領導與交易型領導風格並不一樣,但大部分領導人都是兩種形態兼備。此外,研究人員還列出第三種類型:放任型(laissez-faire),這是一種「無為而治」(nonleadership),領導人雖然位高權重,但並不採用上述各種領導方式。

這項整合性分析還發現,整體來說,女性比男性更偏向轉換型領導人,尤其,她們都會給部屬比較多支持和鼓勵。此外,她們也比較願意獎勵部屬,這屬於交易型領導的特質。相對而言,男性比女性更常表現出交易型領導的另外兩項特質,主動(適時)或被動(事後)糾正懲戒部屬。此外,男性也比女性更容易成為放任型領導人,承擔的管理責任不多。大部分研究都顯示轉換型領導(加上交易型領導的獎勵與正面誘因),比較適合用來領導今日的組織;但是綜合上述發現,卻得到一個令人訝異的結論:不僅男性和女性領導風格有別,而且整體來說,女性的領導風格更有效;男性領導風格的成效有限,甚至會造成負面影響。

領導風格還有另一個層面值得注意。根據另一項整合性分析,女性的領導風格,比男性更重視參與和合作。這項差異的成因應該和男女的天性無關,而可能是因為採用合作的方式,女性領導人不必訴諸男性作風,就能夠達成目標。當女性試圖擺脫雙重束縛的困境,她們會設法一方面凸顯個人權威,一方面避免表現出違背女性形象的專斷行為。可行之道中的一項就是,讓其他人參與決策,她自己則扮演鼓勵學生的老師,與正面的典範人物(然而,如果組織中其他女性的人數未達關鍵多數,參與式的風格得不到充分支持,那麼女性領導人通常就會順應時勢,改採典型的男性領導風格,甚至走向專斷獨裁)。

迷宮4

家庭生活的負擔太重

對許多女性來說,職場迷宮內最重大的轉折,就是在家庭責任壓力下所作的抉擇。女性向來比男性更容易為了家庭因素辭去工作,請假比男性多,也比男性更容易改為兼職。如此一來,她們的工作年資、職場經驗與年度就業時數都不如男性,因此事業發展較緩慢,薪資酬勞也較低。

一項針對芝加哥執業律師的研究,探討為什麼在大型法律事務所中,女性躍居領導職位的比例遠低於男性;這類職位不但收入最高,而且備受尊重。結果研究人員發現,女性在入行之初與男性機會均等,但是比男性更可能轉往政府單位或私人企業任職,原因主要是想兼顧事業與家庭。的確有少數女性晉升為事務所合夥人,但其中的60%沒有 子女,就算有,往往也是等到當上合夥人後才生育子女。

毫無疑問,儘管男性愈來愈會分擔家務與照顧子女,家庭工作的重擔,主要還是由女性一肩挑起。我們從日誌研究(time-diary study)得到這個結論,日誌研究記錄人們一天中每個小時做的事。2005年,美國已婚女性平均每星期花19小時料理家務,已婚男性11小時,雖然遠比1965年的情況進步得多(當時女性每週料理家務的時間高達34小時,男性只有5小時),但兩性仍然明顯勞逸不均,而且如果加計照顧子女的時間,差距還會擴大。

母親投注在子女身上的心力與時間多於父親,這一點大家都知道;然而很少人知道,雖然今日的父親比從前的父親花更多時間照顧子女,但今日的母親還是比前幾代母親付出多。有幾項全國性的研究,比較了為人父母者花在照顧子女的時間,這是指與子女親密互動的時間,不含順便做家事或其他活動時的親子互動。結果發現,已婚母親每星期陪伴子女的時間,在1965年是 10.6小時,到2000年時增加到12.9小時;已婚父親則是從2.6小時增加到6.5小時。由此可見,儘管男性對家庭的付出已經有增加,但女性面臨的事業/家庭衝突並未減輕;必須花更多時間教養子女的壓力愈來愈大,加上大多數高階職位的工作時間愈來愈長,這些因素抵消了男性對家庭事務的分擔。

就算丈夫與家人能分攤一些家務,或花錢請人代勞,減輕照顧子女的壓力,但女性在職場上,未必能夠因此得到相應的利益。組織決策者通常認定,有小孩的女性肩負家庭重任,不適合擔任艱鉅的職位。在一項針對聯邦政府工作人員的研究中,一位受訪者表示:「當時,那個職位的可能人選包括兩、三位女性,但一位決策者表示:『我不想和某位女性面談,因為她有小孩,而且這個時間(晚上)她的小孩都在家裡。』許多男性人選雖然都有同年齡層的小孩,主管卻不會對那些男性提出有關孩子的問題。」

迷宮5

社會資本不足

這麼多職場女性必須兼顧事業與家庭,這件事造成的最大傷害,就是導致她們沒有多少時間和同事聚會交往,建立職場人際關係網。職場中這類「不怎麼重要」的活動,累積的社會資本其實很重要。一項研究這樣描述快速晉升的主管:「和那些表現平平的同事相比,他們會花較多的時間來交際應酬、建立人脈,與組織外的人士往來??但沒有花太多時間在規畫、決策與控管之類的傳統管理工作,以及鼓舞士氣、職務分派、訓練發展、衝突處理之類的人事工作。」這項研究顯示,對期待升遷的主管而言,擁有豐厚的社會資本,要比嫻熟傳統管理工作更為重要。

然而,就算女性有充裕的時間可以運用,只要她們在組織中的人數仍然遠遠不及男性,就還是難以打入非正式的人際關係網,也就無法獲得好處,因為具影響力的人際關係網,幾乎都是男性的天下。女性想要打進男性的人際關係網,可能困難重重,尤其是他們以陽剛活動為主的時候。近來沃爾瑪(Wal-Mart)捲入的性別歧視官司就是這樣:高階主管的自強活動,是到創辦人山姆.華頓(Sam Walton)位於德州的牧場獵鵪鶉;中階經理人的會議行程中,安排造訪脫衣舞俱樂部,以及以辣妹出名的貓頭鷹餐廳(Hooters);數千名店長參加的銷售會議,也是以美式足球做為活動主題。一位女性高階主管甚至收到訊息:她既不打獵也不釣魚,升遷恐怕沒有指望。

幫她推高牆

法律之外,組織的改變更重要

觀察阻礙女性領導人的迷宮,我們會發現,首先是偏袒男性、不利女性的偏見;接著,是對女性領導的抗拒,包括質疑她們的領導風格與權威;然後才是讓女性最感棘手的挑戰:如何兼顧事業與家庭。當一位女性進入事業的黃金時期,她的處境是多年來在職場中千迴百折、遭遇各種挑戰的結果。只有一小部分女性能夠過關斬將,進入權力中心。至於其他女性,通常她們都是在多個轉折處失敗,才無法攀登頂峰。

我們應該如何解決層面如此複雜的問題?人們經常提及的方法就是,要求政府積極執行反性別歧視的法律,要求組織取消對女性不公平的做法。然而,性別歧視訴訟案的研究顯示,如果歧視來自組織結構與文化中根深柢固的常規,法律救濟有時會鞭長莫及。更有效的方法,是促使組織了解問題的微妙與複雜,並且要同時解決多項問題的根源。更明確地說,公司如果希望更多女性成員升任高階主管,就應該做到以下各點:

>>走出迷宮1

設法掃除性別成見

組織應該協助成員了解,自己對女性領導人偏見背後的心理因素,再設法掃除這些成見。

許多「多元化訓練」(diversity training)方案的宗旨,就是要幫助人們更容易察覺自己的深層偏見;舉辦這些訓練的確利多於弊。然而,如果主管在日常工作中的言行舉止,與訓練課程的內容背道而馳,訓練的效果就會大打折扣。

>>走出迷宮2

改變長時間上班規範

尤其是對知識性的工作來說,有時很難準確評估個人的工作績效,因此,主管可能會將「上班時間長短」訂為主要指標,來衡量部屬對組織的價值。如果組織能轉移考核重點,改為以客觀指標來評量生產力,那麼,那些必須分配時間顧及家庭、但工作效率優異的女性,就可以得到應有的報酬與獎勵。

>>走出迷宮3

降低績效考核主觀色彩

雇用與擢升人員的考核方式愈客觀,愈能提高績效考核的公正性。為了維持公平,組織的考核標準應該具體明確,考核流程必須用心設計,盡量避免受到決策者自覺或不自覺偏見的影響。

>>走出迷宮4

人才招募透明化

採用公開招募的方式,例如,刊登廣告、委請人力仲介公司;不要倚賴非正式的社會關係網絡與人事推薦。

組織內部的招募活動也應該透明化,要在適當的地點張貼公告說明出缺的職位。研究顯示,這類人事措施有助於讓更多女性成為主管。

>>走出迷宮5

女性高層不是花瓶

高階主管層級不能只有一、兩位女性點綴,人數必須達到關鍵多數,才能防範僅是做做表面工夫而衍生的弊端。

被組織用來當作象徵性點綴的女性,很容易被歸類為狹隘的刻板角色,例如,「狐狸精」「婆婆媽媽」「主管愛將」「鐵娘子」等(一位女銀行家形容得更生動:「剛踏入銀行界的女性,不是蕩婦就是藝妓。」)。這類刻板角色會局限女性的選擇空間,導致她們難以升任實際負責的職位。如果女性在主管階層並不是少數中的少數,她們的女性身分就不會那麼突出,同事就更可能會注意到她們的個人能力。

>>走出迷宮6

別讓女性主管落單

高層主管經常分散運用人數本來就少的女性主管,指派她們分別參與不同的專案工作,希望讓每個工作團隊的成員更多元化。然而有幾項研究顯示,如果女性在團隊中人數實在太少,很容易就會被男性忽略。一位製造公司的女性副總裁回憶,每當她或另一位女性同仁在會議中提出自己的想法,總是被當做耳邊風:「我們的想法,會立刻淹沒在眾人的對話中,兩分鐘後,一位男士提出相同的想法,大家的反應是:『哇!好棒的點子!』這時妳只能坐在位子上,心想:『這是怎麼一回事?』」女性主管在逐步升遷的同時,會發現所屬團體的性別失衡狀況愈來愈嚴重,甚至頭一回察覺自己遭到邊緣化;這正是「玻璃天花板」比喻深入人心的原因之一。但其實,不單是在高層,組織中的任何層級都有可能出現這類問題。

>>走出迷宮7

幫她累積社會資本

前面已經討論過,家庭職責負擔過重,是女性無法好好營造人際關係網的主因。在時間很寶貴的情況下,這類社交活動會最先被取消。因此,組織可以協助女性了解為何必須投注更多心力在人際關係網。特別要注意的是,良言忠告、支持鼓勵式的指導關係,以及強而有力的人際關係網,都會讓女性受益良多。一位女性在發展事業時,如果能得到組織中位高權重人士(通常是一位男性)的關注,她的社會資本可望快速累積。

>>走出迷宮8

培養她的接班能力

組織應該利用難度適中的任務,培養女性接掌部門管理工作的能耐。女性和男性一樣,必須要擔任有助於培植自身能力的職務,才能累積升遷的條件。然而,正如一位女性高階主管所描述的:「過去三十年來,女性總是被調任支援性的工作,沒有機會從事直接與業績有關的工作,因此,任何一家大型企業裡,接受培訓擔任領導職位的女性少之又少。」這位女性主管強調,商學院應該教導女性在進入職場之後,就該堅持在實際創造業績的部門工作。

寶僑公司(P&G)已經開始因應這項挑戰。根據《紐約時報》(New York Times)記者克勞蒂亞.杜伊奇(Claudia Deutsch)的報導,近年來寶僑女性高階主管的離職率,是男性的兩倍,部分女性跳槽的原因,是她們要追求更具挑戰性的工作。寶僑的因應之道,是拔擢更多女性從事業績相關部門的管理工作,這樣既留住了更多女性員工,也增加了女性高層主管的人數。

>>走出迷宮9

協助她照料家庭

組織應該推行協助員工照料家庭的人事措施。例如,彈性上班時間、工作分攤、電子通勤(telecommuting)、老人照料、收養子女津貼、撫養子女照顧方案,以及員工付費的公司附設托兒所。這類措施,讓女性在養兒育女責任最沉重的時期,能夠兼顧個人事業,累積社會資本,吸收專業新知,進而爭取更高的職位。一項針對72家美國大型企業的研究顯示,在控制其他變數之後,1994年開始實施的協助員工照料家庭措施,在其後五年間,提升了高層主管的女性比例。

>>走出迷宮10

讓她證明自己

對於養育子女責任重大的員工,給予較寬裕的時間,讓他們證明自己的升遷潛力。

這項建議,特別針對那些要求員工「不進則退」(up or out)的組織,其中許多是專業服務公司。

在要求「不進則退」的公司裡,當團隊中的頂尖成員已經夠資格升遷時,那些還不符合升遷資格的人,會連現有的工作都保不住。其實,許多為人父母者(尤其是母親)也有能力達到同樣的成績,只是他們需要更多時間(可能是一到兩年)。部分企業封殺他們升遷之路的做法,不僅會造成女性高層主管日漸稀少,也會讓公司早期對女性員工的投資付諸東流。

>>走出迷宮11

歡迎她重返職場

對暫時離開職場的優秀女性成員,組織應該提供機會,讓她們在情況改變後重返工作崗位。有些公司訂定「前任員工」(alumni)計畫,原因通常是這類員工有助於開發新事業。還有少數公司甚至更進一步,充分利用前任員工的人力資源(寶僑看重他們的創新能力,博思艾倫顧問公司〔Booz Allen Hamilton〕則將前任員工視為可能的轉包商)。如果公司與離職員工保持聯絡,她們就知道自己有機會再回公司工作。

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鼓勵他申請家庭相關福利

與家庭相關的福利措施,如果只限女性運用,可能會引發某些風險。讓女性員工享有長期育嬰假,或改為兼職工作之類的做法,其實會拖累女性的事業發展。更重要的是,如果申請這類福利的女性員工遠多於男性,可能會對女性事業普遍造成傷害,因為人們認定女性遲早都會申請這些福利。因此,任何協助員工兼顧家庭的措施,都應該積極鼓勵男性參與,以免弄巧成拙,反而讓女性與重要的主管職位漸行漸遠。

主管們如果對本文列舉的做法感到困難重重,倒也情有可原。這些做法涵蓋層面廣泛,不過還不夠完備。但重點在於:組織唯有全面化解今日阻撓女性升任高階主管的障礙,才能讓男女兩性在領導階層平分秋色,讓本領不讓鬚眉的女性得到應有地位。由「玻璃天花板」概念啟發的解決方法,如果能施行,也能協助解決組織中較低層級面臨的優秀女性人才流失問題。本文列舉的做法,每一項都經過實際驗證有效;我們相信,如果能夠整體綜合運用,必然會產生顯著的功效。

幫她點迷津

了解障礙何在,才能飛越迷宮

想像妳正在逛一座花園,發現裡面有一堵高大的樹籬,上面有一個長方形的入口,修剪得整整齊齊,看似引人入勝。當妳踏進入口的時候,妳會知道自己正走入一座迷宮嗎?經過三道門後,妳終於認清自己身在迷宮之中,但是該怎麼前進呢?這個場景令許多女性心有戚戚焉,宛如就是她們為事業奮鬥的過程。現實層面的複雜情勢與困難挫折,讓女性無法確知踏出的每一步是否正確。

如果我們能居高臨下俯瞰,穿越職場迷宮的難度將大為降低。如果能看清全貌,起點、終點與曲折連綿的圍牆盡收眼底,破解之道自然就會浮現。我們的研究目的就是如此,期望為女性提供一份迷宮地圖,讓她們了解成就事業的過程中會有哪些障礙,進而運用更充分的資訊,作出更好的抉擇。我們也希望主管能夠體認,他們可以如何協助女性在職場中前進。女性要想追求平等地位,前提就是男女兩性公平分享領導大權。唯有深入了解在領導權方面,造成兩性不平等的障礙何在,我們才可望向達成平等的目標邁進。

(閻紀宇譯自“Women and the Labyrinth of Leadership,” HBR, September 2007)

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只是時間問題嗎?

人們普遍認為,女性進入領導階層的機會愈來愈多,甚至可以當上大權在握的領導人。例如,接受一項問卷調查的大學生表示,未來女性的權力將會提高。多項民意調查也顯示,大部分美國民眾預期,在自己有生之年,會看到女性當選美國總統或副總統。可見人們相信,女性現有的成就會發揚光大,以為我們的社會將持續邁向兩性平等的境界。

然而,社會變革必然要經歷奮鬥與衝突。隨著女性爭取到更平等的待遇,也有一部分人產生反彈,期盼兩性重回傳統角色。事實上,許多方面都出現性別平等的進展陷入停滯的跡象。分析許多項長期追蹤研究(longitudinal study)之後,我們發現,1970與1980年代性別平等運動有大幅進展,但近年來在幾個領域已經放慢腳步,甚至沒有什麼進展(例如職場女性擔任主管的比例)。某些研究人們心態的資料,例如人們對女性領導人的接受度,認為女性和男性同樣適合從政的人數比例,也顯示出現類似的停滯狀態。

性別平等進展到達極限?

社會科學家提出很多理論來解釋這種停滯現象。社會心理學家席希莉亞.李奇微(Cecilia Ridgeway)認為,社會變革會觸動「人們根深柢固的興趣,試圖在性別差異上維持明確的文化意涵。」其他學者則認為,性別平等的進展已經到達極限,因為家庭生活仍然是按照性別來分配角色,而且企業界用人也優先考量不會被養育子女責任拖累的人選。

也許,今日的女性只是在稍事休息,準備日後啟動更大的變革。上個世紀的女性主義運動之所以風起雲湧,是因為女性普遍認為受到不正當、不公平的對待。然而,近年來的調查顯示,人們不再像過去那麼相信性別歧視的存在,女性主義往日的文化重要性已經消失。為全體女性爭取權益的行動漸趨沉寂,如今的壓力轉向個別女性,每一個女性都必須開拓出自己的道路。

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愛麗絲.伊格莉 Alice H. Eagly

(eagly@northwestern.edu) 伊利諾州西北大學心理學教授、藝術與科學講座教授,也是西北大學的政策研究中心研究員。


琳達.卡莉 Linda L. Carli

(lcarli@wellesley.edu) 麻州衛斯理學院心理學副教授,目前研究重點是性別歧視等職場女性面臨的挑戰。


本篇文章主題職涯規畫