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擦亮「領導力」品牌

擦亮「領導力」品牌

2007年8月號

當幫手變成對手

When Your Contract Manufacturer Becomes Your Competitor
貝尼托.艾魯納達 Benito Arruñada , 佐斯.華斯凱茲 Xosé H. Vázquez
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代工廠能為原廠客戶降低生產成本,也讓原廠釋出更多資金用於提升產品的價值。 但當代工廠不甘於隱身幕後,開始緊咬原廠的品牌、通路、顧客不放時,助力也會變阻力。原廠若能 即時洞悉這把兩面刃,就能控制山雨欲來的危機。

個人電腦業本來是IBM創立的,但是再過不久,個人電腦上就再也看不到這家公司的品牌名稱了。除了最近和個人電腦製造商聯想(Lenovo)合資成立的公司外,IBM幾乎在這個行業銷聲匿跡。創立於1984年的聯想,原本是IBM和其他公司在中國的經銷商,到最後終於把自己的標誌貼到個人電腦上了。這當然是歷經長期耕耘才有的成果。在美國為IBM製造個人電腦的新美亞公司(Sanmina-SCI)也一樣,原本是為各式各樣知名品牌廠商組裝產品的代工廠,最近卻收購了數家電腦生產工廠,而且更上層樓,開始受託設計與生產訂製的電子零件。

許多本來默默無聞的品牌產品代工廠,正在力爭上游把原品牌公司擠到一邊去,聯想和新美亞,就是其中兩家代表。一般認為,知名品牌公司在利潤變薄之際,為了求生存,委託他廠代工生產(contract manufacturing)是一條必行之道。但是,從IBM的處境可以看出,代工生產廠商可能會太過茁壯,反過來威脅將生產外包的公司。

雙面代工廠

能錦上添花,也能扯後腿

沒錯,原廠委託製造商(original equipment manufactur-ers, OEMs,以下簡稱「原廠」)把產品的整個製造流程外包出去,可以降低人工成本、釋出資金、提高員工生產力,以便專注於最能增進產品價值的工作,例如,研究發展、設計和行銷。代工合約製造商(contract manufacturer, CM,以下簡稱「代工廠」)本身的獨特優勢,更能為原廠創造錦上添花的效果,例如,設廠在低工資地區、享有規模經濟、擅長製造,也參與其他原廠的產品設計和開發工作;最後這一點優勢讓代工廠能夠對不同顧客的產品提出改善建議。

然而,IBM和其他公司後來才發現,委外代工其實是兩面刃。例如,代工廠多半知道原廠的智慧財產,有可能會洩露給其他顧客,或者據為己有;而野心勃勃的代工廠新秀,也可能往自己臉上貼金,宣稱原廠的產品優勢都應該歸功於他們。此外,代工廠既然有能力從頭到尾生產原廠的產品,也可能決定自創品牌,並和零售商、配銷商(包括原廠的合作廠商)建立關係。結果原廠赫然發現:自己不只要面對虎視眈眈的既有強敵,也要面對新崛起的競爭對手,那就是之前不曾在意過的代工廠。更令人扼腕的是,若不是原廠把生意交給已生異心的代工廠,這些代工廠的營業收入和知識可能仍然相當貧乏,不致反過來爭逐客戶的市場。

對任何代工廠來說,推出新品牌都是非同小可的嘗試,但是若能以代工廠的生產能力做為品牌的後盾,馬上就能建立信譽。此外,曾經同時為多家原廠生產的代工廠,比大部分原廠擁有更多製造經驗,因此更能集中力量生產獲利最高的產品。而且,代工廠的成本結構裡,不一定得負擔研發方面的投資。

悲情原廠

原本只想借力,卻釋出權力

簡單的說,原廠只不過想改善營運和節省成本,卻陷入險境。合作伙伴的羽翼豐滿之後,可能會另尋更有利的商機;最令人心寒的是,還可能反咬曾經扶植他們的公司。總之,原廠借重代工廠之力,卻可能養虎貽患。也可以說,各家廠商很快就成了通俗劇裡的演員。這樣說一點都不誇張,這齣戲有複雜的男女關係(代工廠和各式各樣的原廠合作)、不忠(零售商和配銷商改與原廠的代工廠作生意)、背叛(代工廠把原廠的智慧財產洩露給原廠競爭對手,或據為己有)等種種劇情。

就算原廠結束委外代工,還是無法脫身,因為模組化、製程標準化、交易成本降低等因素,在在都使財力不夠雄厚的原廠,難以抗拒委外生產的誘惑。不過,原廠可以管理他們和代工廠的關係,以免本身落居下風,或者代工廠變得太強勢。當然,這需要幾個條件來配合:謹慎透露本身機密;慎選合作伙伴;和合作伙伴與顧客保持恰當的緊密關係,以誠信和寬厚待之,但要明智審慎。具體來說,原廠可以利用他們多餘的智慧財產,跨入核心產品以外的市場,以規避代工廠反咬一口的風險。說來矛盾,代工廠突破製造障礙的能力,可以用來進犯原廠的市場,也可以協助原廠進軍新市場,好讓原廠掙脫本身面對的兩難困境。

代工流行

四大產業競爭現象加劇

目前,產業界只有極少數的公司,仍然把生產視為業務上不可或缺的一環。傳統的品牌公司,就是我們今天說的原廠,多半把重心放在產品的研究、設計和銷售,生產則留給新的專業公司,也就是代工廠去做。通常委外代工製造是將整個製程外包出去,許多原廠甚至做到本身員工完全碰觸不到所賣產品的地步。1981年,IBM第一部個人電腦問世,掀開委外代工的序幕。十年後,玩具、成衣、鞋類、啤酒、藥品等日常用品,採用代工生產的做法日益普遍。今天,連汽車工業有一些部分也採取委外生產:芬蘭的華爾美汽車公司(Valmet Automotive)為保時捷(Porsche)組裝Boxster車款;奧地利的馬格納斯泰爾(Magna Steyr)為賓士(Mercedes)、寶馬(BMW)、紳寶(Saab)組裝汽車。

代工生產的流行,導致某些行業在四方面的競爭加劇:

現象1:創設新公司

代工生產促使新公司和事業部紛紛成立。委外代工的企業,不必募集、投資寶貴的資金來設廠,避開這方面的風險,等於是繞過進軍新市場的傳統障礙。

其實,即使是銷售量很小的公司,只要委由規模最大的代工廠來生產,都能降低單位生產成本。戴爾(Dell)和捷威(Gateway)就是靠委外生產,才能夠跨出個人電腦的本業,打進家用電子產品市場,銷售電漿電視、液晶電視、數位多功能影音光碟(DVD)播放機,以及其他五十多種新產品。

現象2:開創新品牌

代工廠的能力與時俱進,激勵他們發展自有品牌。發展過程如下:各家代工廠達到有效率的規模之後,大家的成本水準趨近相同,他們生產的產品也開始大眾商品化。這時,代工廠會嘗試從事原廠自己從事的加值型活動,例如,研究開發和行銷,以取得可長可久的競爭優勢。原廠則陷入類似創新者的兩難處境:不得不把某些功能拱手讓給代工廠。結果,給了代工廠發展能力的機會,日後就可能用來威脅原廠。到那時,代工廠也搖身一變成為原廠了。中國的聯想、海爾(生產家電)與TCL(生產電視),就是用這種方式,成了自己那一行的世界級領導公司。

如果代工廠無法從客戶那裡取得所有銷售新產品和開創新品牌的知識,就可以買下原廠整個事業部。台灣的明基(BenQ)就是一例,2005年收購西門子(Siemens)的行動電話業務時,不只取得西門子的智慧財產,也取得西門子數十年的管理經驗、訓練有素的人才庫、知名的品牌,以及全球的營運平台。

此外,代工廠精通製造之後,就能開始創新,其實他們已經致力於創新一段時日了:就拿中國來說,依歐洲專利條約申請的專利件數,從1990年的26件,激增為2000年的961件。更進一步,代工廠還可以向原廠購買研發知識。例如,上海汽車工業公司在2004年為福斯汽車(Volkswagen)和通用汽車(GM)代工一部分的製造工作;後來更向破產的路華汽車(MG Rover)購買設計圖,用於生產Rover 25、Rover 45和Rover 75型汽車。目前,它計畫在中國、歐洲和北美銷售自己的汽車。

現象3:在價值鏈上更上層樓

力量強大的零售商和配銷商,可能找上規模大、效率高的代工廠,來生產品質不亞於原廠的產品,並掛上自家的品牌銷售。這些產品和原廠產品並列於貨架上互別苗頭,卻只賣一半價格。像是代工廠旭電(Solectron),在為IBM、惠普和三菱代工的時候,培養了自己的製造能力。後來,配銷商英邁(Ingram Micro)也向旭電訂製個人電腦、伺服器和其他電腦設備,用自家和零售商的品牌銷售。而百思買(Best Buy)、家樂福(Carrefour)、施樂百(Sears)和沃爾瑪(Wal-Mart)等零售商,也以自有品牌銷售電子產品,削弱了原廠品牌的行銷力。

已有自有品牌的代工廠商,也會因為這股趨勢受到傷害,畢竟,他們的產品很難在品質、創新、價格等方面,勝過零售商的產品。不過,想要闖出一片天的代工廠,如果威脅要停止為零售商生產,可能只會把客戶推向另一家代工廠的懷抱,而這家同業代工廠新增的業務,可能有助於大大改善它本身的規模經濟。

現象4:洩露智慧財產

代工生產會使原廠獨有的無形資產陷入險境:代工廠在為人代工的過程中,可能取得相關的知識,用於生產自有品牌產品;或是合法或非法地將知識移轉給其他原廠客戶。即使代工廠只為其他原廠組裝零組件,也可能會洩密。不肖業者用立體掃描、電腦輔助設計、電腦輔助製造等技術,就能在數小時內,仿製出耗費數年之久才設計出來的零件。因此,原廠遭到侵權的潛在風險很高。舉例來說,奇異公司(GE)和法國製造商SNECMA(生產飛機引擎零件)合資設立的CFM國際公司,就必須面對美國維修廠購買仿製零件的風險。

當然,原廠可以採取法律訴訟、停止往來或遊說等行動防杜不法,但是這些行動都不是萬靈丹。訴訟成敗難料,而且可能得花大錢,打上幾年的官司才有結果;但這段期間內,原廠的獲利會持續滑落。遊說業內其他公司共同抵制不肖代工廠也得花時間,而且一定會遭遇阻力,還可能觸犯反托拉斯法。最後,在全球化的浪潮下,各國政府不再毅然決然插手干預。無論如何,原廠都需要借重代工廠之力,才能保持專業、增加價值和維持競爭力。

偏向虎山行

甘冒委外大風險的五大原因

委外代工生產雖然有風險,卻是一條非走不可的路。

首先,如果原廠採用委外代工,即使銷售數量遠低於不外包時所需的規模經濟數量,還是能降低直接成本。以偉創力(Flextronics)為例,這家代工廠設在墨西哥瓜達拉哈拉(Guadalajara)的工廠,能用非常低廉的單位成本,組裝皇家飛利浦電子公司(Royal Philips Electronics)將電視機連上網際網路的一種裝置,因為工廠裡毗鄰的一條生產線,正在為索尼(Sony)製造類似的產品。從代工廠的立場來說,同時為許多原廠代工,可以賺取收入,以持續投資於工廠自動化。IBM、惠普,或者代工廠新美亞,如果在本身的工廠生產自己的產品,而且只生產自家品牌產品的話,必然比較難以達到相等的規模經濟。

其次,委外代工讓原廠可以專注在獲利最高的活動,例如,研究開發、銷售與行銷。IBM當然有錢、也有知識可投資於工廠自動化,但IBM樂於委由新美亞代工,使得產品的價格能與戴爾媲美。IBM產品有別於其他廠牌的獨特之處,在於出色的設計與服務,而委外代工正是讓IBM專注於本身擅長領域的重要原因。

第三,公司之間的溝通和協調,比以前更有效率。原廠以前必須在內部執行幾乎所有的專業功能,可是那樣做的經濟理由,如今已經不合時宜。效率提升的主要原因,來自網際網路,以及標準化的生產方法、管理程序、電子通訊協定,及國際標準組織(International Organization for Standardization)推廣的數位設計格式。舉例來說,惠普可以利用電子數據交換(electronic data interchange)等技術,把產品規格從設計部門直接傳給代工廠的機器和機器人。這些方法,有助於原廠區隔創新活動和生產活動。

第四,彈性的製造系統,允許原廠在很短的時間內替換產品。例如,華爾美汽車和保時捷達成生產協定後,七個月內就開始組裝Boxster車款。福特在自家工廠生產三種不同的底盤,每一種底盤可用於九種不同的車型,所以能夠迅速轉換,生產市場需求最大的車型。

最後,拜標準化和彈性的生產方式之賜,原廠更換表現欠佳或不合作的代工廠,就和更換銷路每況愈下的產品一樣容易。因此,雙方得以建立平等關係。反過來說,任何一方若見到另一方不配合,也能輕易結束往來,這也讓原廠樂於接受委外代工。

居於領先地位的原廠,不能避居在垂直整合的安全港內,畢竟,專業分工的利益太大了。更好的辦法,是善用現階段的委外代工發展,同時防範代工廠和其他伙伴的投機性自利行為。

自保之道

除了共存,還有更積極的作為

原廠除了和代工廠共存,顯然別無選擇。幸好,他們也有一些自保方法,可以因應相關風險。

策略1

慎選外包項目

屬於原廠核心能力的一環,或者涉及公司關鍵性資產的製程,不應該委外代工。比方說,索尼易利信(Sony Ericsson)只將已遭人仿製的老舊產品委外生產;思科系統(Cisco Systems)擁有自己的製造設施,生產尖端的路由器和交換器,及其原型產品;阿爾卡特(Alcatel)原本有大約一百座工廠,2000年開始出售其中的大部分,像是賣給旭電和新美亞等代工廠,但保留六座,用於製造新產品,以及只能以獨有設備來生產的高科技產品。

上述情況中,侵權的風險很高,也是交易成本中最昂貴的一項。而且這些產品的銷售量通常不大,委外代工的規模經濟效益也不高,如果要把相關技術傳給競爭對手,讓代工廠多接一些業務,讓大家都能降低單位成本,現在還不到時候。此外,一家公司如果把所有製造都外包,遲早會失去大部分的製造知識,而原廠需要靠這些知識,才能監督和提供相關資訊給代工廠。

因此,保時捷委外代工時,並不包含保時捷911車系,也就是一向推出創新產品的系列。保時捷委外代工的Boxster車,在許多人眼裡屬於高級車,卻是保時捷的低檔車款。雖然保時捷在2004年收回Boxster三分之一的製造工作,重新自行生產,但這是為了因應董事會中勞工代表的壓力,而將輸出到芬蘭的部分工作轉回國內。同時,保時捷設在德國來比錫(Leipzig)的工廠,仍繼續組裝更新型、更複雜的Cayenne休旅車與Carrera跑車。

照理說,企業經理人應該十分在意核心能力外流的風險。為什麼他們似乎反而急於將製造外包?答案或許在於幾個推波助瀾的力量:首先,管理階層傾向出脫有形資產,以提高公司的資產報酬率和投資報酬率;而且這麼做可以讓他們得到優渥的報酬。此外,精簡人事通常能夠改善生產力比率(productivity ratio),以後也不必再跟工會進行冗長艱苦的談判;而更換供應商,通常會更容易些。

策略2

視情況建立恰當的關係

如果原廠的產品既不新奇又不獨特,就應該根據產品的創新和複雜程度,以及在市場上的成熟度,決定原廠和代工廠維持關係的時間長短。如果產品相當新奇且複雜,需要代工廠投入大量時間和其他資源才能熟悉生產作業,代工廠會希望簽署長期合約,也才願意投入時間和資源。此外,長期合約也能保障原廠為協助代工廠熟悉生產程序而做的投資。也就是說,如果原廠的產品既新奇又複雜,就幾乎不可能迅速更換代工廠。這麼一來,長期合約會變得很有價值,因為合約也約束代工廠不能隨意離棄原廠,或者漫天要價,開出高得離譜的條件。原廠還要考慮的另一件事是,一旦雙方不再受法律合約的約束時,不知代工廠會對原廠的智慧財產做出什麼事。為了預防和處理這種可能性,合約難免訂得十分複雜,但由於事關重大,花費成本和心力把合約條款寫清楚是必要的。

技術決定關係久暫

相反地,如果因為產品的生產作業簡單,或者已經問世很久而成了普通商品,可以輕易更換代工廠,那麼對原廠來說,縮短合約期限是務實甚至有利的。在這種情況下,就很難阻止原廠找上另一家代工廠,以尋求更有利的條件,反之亦然。

1999年,戴姆勒賓士(Daimler-Benz)委託代工廠馬格納斯泰爾組裝賓士M系列休旅車。初期合約簽署後不到八個月,第一輛車就出廠。在這種情況下,雙方需要的是短期合約,才能保障雙方各自的投資。但是當BMW也委託馬格納組裝BMW的X3型車時,雙方簽署的合約期限較長。合約中,BMW希望馬格納能協助提升四輪驅動駕駛技術,讓X3開起來,也有BMW著名的道路感(road feel)。

依存度決定合約

原廠和代工廠的委託代工安排,有只合作一次的合約,稱做市場協定;也有相互依存度較高的持續性合約,例如,架構協議、合資經營,以及其他伙伴協定。市場協定可以續約或不續約,舉例來說,代工廠需要依約生產一種特定的MP3播放機,而且合約內容把技術和設計細節寫得非常明確。相形之下,架構協議可能要求代工廠在一年內生產一種MP3播放機的幾種款式。至於伙伴協定,可能要求代工廠長期獨家供應原廠的MP3播放機。

短期協定有兩種有趣的變化形態。電子零組件代工廠商愛拉美斯(Elamex)允許顧客選擇統包合約(turnkey contract)或獨包合約(shelter agreement)。採統包合約的愛拉美斯原廠客戶,和其他客戶共用組裝線,每一家公司根據愛拉美斯為它生產的產品數量付款。如果採用獨包合約,愛拉美斯會撥出工廠的部分生產線,專門生產某位客戶的產品。這類客戶需要依比例分攤管理費用,甚至派駐自家經理人督導作業程序。由於愛拉美斯缺乏設計能力,所以很少與顧客締結長期聯盟關係,也因此喜歡和經驗豐富的原廠合作,而不是和新創公司往來。

聯盟退化三大原因

令人訝異的是,許多策略聯盟最後都轉為暫時性的市場協定關係,主要原因有三:

第一,許多原廠似乎忘了建立長期關係的終極目的,結果開始向代工廠強力施壓,希望能節省成本。因此代工廠會覺得,為了學習如何生產和改進專門或獨特的產品所做的投資,不會產生報酬。承受這種壓力的代工廠,就算把產品直接賣給原廠的客戶,可能也不會再覺得良心不安了。如果原廠不容易找到另一家有設計能力的代工廠,類似這樣的發展就特別危險;畢竟,當初締結長期伙伴關係的一個主要原因,就是在於代工廠具備設計能力。

第二,本來新奇和獨特的產品,終於失去新鮮感。這個問題在高科技產業尤其明顯,因為高科技業產品的生命週期一向很短。產品日益普及後,原廠可以選擇替換的供應商也增多了。以個人電腦為例,本來幾乎都由品牌大廠製造,後來隨著表面黏著技術的發展、知識彙整更加齊全、內部作業程序趨向例行化,個人電腦的組裝變得十分容易,因此受託代工的外部供應商也有能力執行。今天,大部分個人電腦成了普通產品,都是由地方性的組裝廠,依據原廠的規格,購買主機板、風扇和硬碟機來組裝。

第三,零組件日益模組化。實施自動化作業之後,當然比較不需要勞工運用個人判斷力,和臨場的隨機應變。原廠把愈來愈高比率的製造工作,從代工廠移轉給供應商,由供應商把零件組裝為成品裡的某一項設備,例如,汽車的座椅,所以代工廠的組裝作業更加簡單。

我們可以從第二、三項發展看出,擁有特殊技能和知識這件事,對今日的代工廠來說,已不像從前那麼重要。

策略3

給可靠的伙伴一些空間

前面說過,在產品尚未普及前,原廠應該和可靠的代工廠建立緊密關係,讓洩露智慧財產的風險降到最低,並保障自己的投資。這種緊密關係附帶的好處,是造成代工廠仰賴原廠提供資金和技術指導。但是雙方關係不應該是排外的,否則原廠會失去與業界的創新者之間的聯繫,或因為代工廠無法服務許多顧客,以致原廠不能得到最大規模經濟的效益。倚重代工廠的原廠如果自絕於業界的發展之外,最後會發現自己行銷的產品,在成本和品質競爭力方面都比不上對手。

因此,原廠應該和已與其他原廠有往來關係的代工廠建立緊密關係。其實,有些公司可能期望、甚至鼓勵他們的代工廠去找其他的客戶。1999年,偉創力贏得瑞典原廠易利信(Ericsson)一項合約之後不久,就收購易利信的一座工廠。這座工廠只有三分之一產能用於生產易利信的產品,更多產能用於生產摩托羅拉(Motorola)的無線電話、雙向呼叫器等產品。易利信把工廠賣給偉創力,讓偉創力和易利信其中一家競爭勁敵建立更密切的關係,預期自己可以從這個關係中獲利。同樣的道理,微軟(Microsoft)在瑞典設立無線研究中心,以接近專業製造知識的集中地,也不會引起反感。換句話說,如果易利信想和代工廠建立獨家關係,當然找得到願意接受它所開條件的代工廠,只不過可能是二流廠商。

訂約再詳盡也難擋不誠信

在產品尚未普及時,原廠和代工廠應該承諾維持長期關係,好讓他們的投資有足夠時間開花結果。當然,合約期愈長,整個過程發生的意外事件愈多,意外事件也會愈難逆料。因此,這種合約必須訂得非常詳細,充分說明所訂條款的意義。以馬格納斯泰爾和BMW合作為例,組裝X3型車涉及許多複雜的技術和商業細節,以致合約厚達五千多頁。不過,即使把合約訂得如此周延詳細,實際執行時,還是得靠雙方的誠信。

那麼,在代工廠還有其他客戶時,原廠要如何促進代工廠維持誠信,並讓代工廠對雙方的結盟關係有所承諾?原廠可以先了解一下,是否能建立長期的互信關係。最好的方法是觀察代工廠過去的行為,你可能需要找其他原廠、同業公會代表、代工廠的供應商一談;此外,也可以調查代工廠捲入商業糾紛的紀錄。而如果代工廠為了爭取你的生意,竟然願意讓你知道其他顧客的商業機密或智慧財產,你也可以判斷,將來有一天,這家代工廠也會對你做出同樣的事。

不能只監視不溝通

即使已經確定一家代工廠有善意,原廠仍然必須確定這家代工廠是否信實可靠。舉例來說,豐田或本田和一家供應商簽約之前,會仔細檢視對方的生產程序和成本結構。選定供應商之後,這兩家汽車公司會按月寄出問卷,以建立績效的長期紀錄,例如,產品的品質和數量、交貨是否準時、是否有任何異常狀況發生等。接著,豐田或本田可能會派工程師進駐供應商的工廠數個月,取得現場的資訊,據此解決問題和改善流程。

最後,要懂得和代工廠好好溝通;原廠不能只有監視,或是針對看到的問題加以因應。雙方需要為共同的結盟目標努力,也需要就各種準則、價值和作業程序取得共識。人員的交換,對上述這些事情有些幫助:原廠不只可以派遣工程師到代工廠,也可以像豐田和本田那樣,訂定「訪問工程師」辦法,請一線供應商派駐幾位設計工程師,到代工廠的辦公室坐鎮兩、三年。

原廠產品如果是靠獨有的技術和製程在市場上立足,那麼代工廠也必須了解原廠的業務。在伙伴關係建立之初和此後整個過程中,原廠必須採取行動,確保代工廠具備生產能力、知識和誠信。

策略4

增進配銷商和顧客忠誠度

代工廠可能具備若干優勢,其中最重要的,是優異的生產能力、供應產品的種類寬廣、成本較低。不過,代工生產的盛行,也給決定零售自家產品的代工廠帶來一些挑戰,例如,消費者的選擇和品牌數量激增,像如今行銷全球的電視機品牌就多達二十種。雖然根據定義,代工廠已跨越障礙進入製造業,但原廠擁有根基穩固的品牌,以及行銷和銷售專長,對代工廠構成了另一種障礙。此外,代工廠必須從頭開始和顧客及配銷商建立關係,原廠則已和顧客及配銷商建立直接關係,要強化現有關係就容易得多。

原廠可以對經常購買產品的顧客,提供獎勵或者特別折扣、建立個人化的顧客關係、提供強大的技術支援,以強化和顧客的關係。有些原廠直接向終端使用者打專業產品的廣告,寄望這些消費者向實際採購這些產品的專業廠商表達他們的偏好。舉例來說,飛利浦醫療系統(Philips Medical Systems)在幾個國家大做電視廣告,宣傳Brilliance電腦斷層掃描器,而這種產品只賣給醫院。

但是基本上,顧客忠誠度必須取決於原廠和競爭對手產品的差異。忠誠不能靠低價堆砌起來,因為只想買低價產品的消費者,總是不斷更換廠牌,而代工廠通常比原廠有辦法提供低價產品。

在品質和產品的種類範圍方面,代工廠也處於比原廠有利的地位:代工廠優異的製造能力,可以保證品質不亞於原廠,而產品的種類範圍寬廣,更是代工廠的一大特色。代工廠供應給其他品牌的產品,其實在品質和成本方面都差不多,因為這些產品都是同一家代工廠生產的。相較之下,為某一原廠生產獨特產品的代工廠,會被長期協議綁住,不可能成為競爭上的威脅。

在資訊科技業,無品牌組裝產品(clone)的生產廠商不只以最低價格出售產品,也比銷售同類、定型產品的公司,提供更大的客製化可能性。組裝廠的顧客可以自行選擇品質不等的組件,依照他們希望的價格水準,訂做個人電腦。甚至可能再過不久,連汽車都可以用這種方式來組裝:彈性的製造系統,加上以海運運送一輛汽車的時間和成本愈來愈低(世界上任何兩個地點之間,海運只需三星期和五百美元),可望促使中國等低工資國家的代工廠品牌汽車嶄露頭角。

因此,想要推行差異化策略的公司,就必須著重在研究、設計、銷售、上市時間、顧客服務等領域,而必須把許多工作外包出去。戴爾為了解決硬體大眾商品化的問題,直接跳過中間商,所以更貼近顧客,也提供更好的服務和支援。

原廠也可以試著重新建立配銷商的忠誠度。原廠可能為了節省短期成本而壓榨配銷商,引起他們的反感,以致配銷商張開雙手接納代工廠供應的產品。即使原廠行事慷慨大方,配銷商也可能擔心「去除中間商」(disintermediation)的因素發酵,終有一天會被電子通路取代,因而轉向承諾給他們公平待遇,並維持長遠關係的公司。

原廠向配銷商提出可靠的承諾,也許成本比較高,卻有助於鞏固配銷商繼續銷售原廠的品牌,圍堵野心勃勃的代工廠。相關的承諾可能包括:出錢訓練配銷商內部負責原廠產品服務和維修的人員、出錢建置可以同時滿足雙方需求的處理系統、將配銷商的識別標誌納入原廠的行銷活動。最後一項做法應該特別有助於打消配銷商自創品牌的念頭。原廠或許也可以考慮給配銷商獨家地區經銷權,幫助配銷商提高營業收入,進而鼓勵他們專門銷售原廠的產品。如果配銷商執意轉而和另一家原廠結盟,就必須有心理準備,必須自行負擔學習銷售和服務新品牌的費用。

策略5

放眼其他市場

代工生產帶來的策略性挑戰,令人質疑「專精勝過多角化」的真理。大型公司持有的專利種類,總是遠比他們的生產活動更多角化。換句話說,優秀的原廠擁有的智慧財產,可能不只和核心產品有關者。比方說,車門製造商需要通曉製造車門會用到的塑膠、安全氣囊、電子產品、玻璃,所以可能在研究和開發核心技術的過程中發明了一些產品,並擁有那些產品的專利。原廠可能會想利用這些多餘或附帶的知識,進軍新產品的市場;代工廠可以助他們一臂之力,就像競爭對手利用代工生產,進犯原廠的市場一樣。

對原廠來說,一種資源可能被人用來對付自己,卻也能夠轉而用來增加自己的優勢。原廠曾經吃過虧,現在可以如法炮製,在其他市場以其人之道還治其人之身:例如,推出成本低,風險小的產品(多虧委外生產才能做到這一點),以挑戰市場上的既有業者。而他們推出的新產品,也將因為新奇的獨有技術而占盡優勢。舉例來說,飛利浦公司設計和銷售過多種產品,像是電腦、攝影器材、隨身聽、電冰箱。同樣地,汽車公司既有品牌信譽,也有技術能力,有利於多角化產銷燃料電池、合金、電瓶、濾清器、後視鏡、玻璃鍍膜、電動引擎、保全裝置、安全系統等。

由於代工廠很樂於從旁協助,這些原廠跨足新產品之初,只需要擁有充分的生產專門知識,懂得如何組裝原型產品和高品質、數量有限的產品就行。像豐田已經多角化踏進電信、預鑄房屋、休閒遊艇業;而且,豐田只是乘機經營這些業務,不是因為任何代工廠影響到他們原有產品的獲利。

原廠應該執行這套策略,進軍和核心產品有關的其他市場,因為他們的品牌在那些市場裡可能也有影響力。對原廠來說,在代工廠的協助下,直接將尚未用過的專利化為產品,比授權其他廠商使用這些專利更有利。若沒有委外生產,大部分原廠可能永遠不會嘗試直接跨入某些市場。

只要技術創新持續提高專業分工的好處,原廠通常都會選擇委外代工生產。

遺憾的是,有一些誘因鼓勵經理人不分青紅皂白,一律用同樣方法來作一些決定:要不要外包生產作業、委外生產哪些產品、和哪些代工廠往來,以及應該採用市場協定、策略聯盟,或者折衷辦法等形式。

另一條路

除了彼此攻防,更能合作無間

原廠和代工廠共享高度敏感的智慧財產時,務必確定雙方能夠彼此信賴,而且關係密切,但不致密切到令代工廠和市場脫節,以致無法享有其他原廠帶來的好處。

這些方法並非萬無一失,所以原廠應該善待客戶和配銷商,以免他們三心二意,投向代工廠新秀的懷抱。原廠也應該多角化經營相關的產品,才能收到分散風險的效果。

(羅耀宗譯自“When Your Contract Manufacturer Becomes Your Competitor,” HBR, September 2006)



貝尼托.艾魯納達 Benito Arruñada

(benito.arrunada@upf.edu) 西班牙朋貝法布拉大學(Universitat Pompeu Fabra)商業組織學教授。


佐斯.華斯凱茲 Xosé H. Vázquez

(xhvv@uvigo.es) 西班牙維哥大學(Universidade de Vigo)商業組織學副教授。