本文出自

擦亮「領導力」品牌

擦亮「領導力」品牌

2007年8月號

擦亮「領導力」品牌

Building a Leadership Brand
戴夫.尤瑞奇、諾姆.史默梧 Dave Ulrich
瀏覽人數:19534
  • 文章摘要
  • "擦亮「領導力」品牌"

  • 字放大
  • 授課文章購買
    購買〈擦亮「領導力」品牌〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈擦亮「領導力」品牌〉PDF檔
    下載點數 10
公司不斷培養出頂尖領導人,但不時為別家企業所用。 這是危機還是契機? 乍看下,這是人才流失;事實上,打造這樣的「領導力品牌」,就能讓你的領導人,最能夠具體展現公司對顧客的承諾,為公司建立值得信賴的好名聲。

請迅速作答:下列這些公司有什麼共通點?

奇異(GE),公司的座右銘是「夢想啟動未來」(imagination at work),多角化經營,年營業額達1,630億美元。奇異出了名的擅長培養領導人,旗下的領導人,都致力於把想像力豐富的點子,化為領導業界的產品和服務。人們相信奇異的經理人都能夠提出強而有力的概念,是果決的思考者;也是能總攬全局、極為幹練的團隊領導人;更是他們自己專業領域裡的行家。

去年營收高達530億美元的嬌生(Johnson & Johnson)公司,奉行的信條開宗明義就說:「我們深信公司的首要責任,是對所有使用我們產品與服務的人負責,包括醫生、護士、病人、為人父母者,以及其他使用我們產品的大眾。」嬌生培養領導人的長才很受人稱道;旗下的領導人推出科學化、高品質的產品與服務,這些產品和服務有益健康、能夠治療疾病,還能改善生活品質。嬌生公司的經理人最負盛名的就是他們具有社會責任感,而且一絲不茍地努力開發產品,並且致力於產品的差異化。他們以嚴謹的方式推動產品上市,並致力於贏得消費者信任、產品品質與安全性。

「好好幫助需要幫助的人」是邦斯科保健系統(Bon Secours Health Systems)的使命,這家位在馬里蘭州的非營利醫療保健組織,旗下有各類型醫院和療養照護機構。身為天主教醫療保健機構,這個19,000人的組織培養出來的領導人,都很重視「深思式整合」(reflective integration)。也就是說,邦斯科期望經理人不只要經營管理醫療保健單位,還必須兼顧醫療保健事業與對人的同情和照護。

品牌

不只培養領導人,更打造領導力

看不出這些公司有什麼共通點嗎?一個很明顯的地方,就是他們都培養出很強的領導人;這一點,其他很多公司也都具備,像是百事可樂(PepsiCo)、高盛(Goldman Sachs)、迪士尼(Disney)、波音(Boeing)和賀曼米勒家具(Herman Miller)等公司,其中有些公司甚至成了「供應領導人」的公司,他們的經理人都有能力獨當一面經營別家公司。不過,還有一個比較不明顯的共通點:這些公司對於領導人的訓練,都超越一般標準,甚至辦到了一些連他們自己都不見得意識到的事。他們不僅強化個別領導人的能力,更注重建立公司普遍的領導力。具體來說,就是我們所謂的「領導力品牌」。

領導力品牌是企業創造的一種聲譽,外界認為他們培養出擁有一組獨特能力的卓越經理人,很能滿足顧客與投資人的期望。擁有領導力品牌聲譽的公司,讓人相信他們的每一位員工和經理人都會確實履行公司的承諾。例如,零售業者諾斯壯百貨(Nordstrom)的顧客都知道,這家公司的員工和經理人,會提供周到而優質的服務。而帶孩子到迪士尼樂園去玩的父母,會預期那裡的員工,不管是遊樂設施操作員,還是餐廳服務人員,都是笑臉迎人、親切友善的。麥肯錫公司的客戶也都了解,那些受過高等教育、聰明過人的顧問,會運用最新的管理知識幫他們解決問題。透過組織政策和對員工的要求,領導力品牌也會深植於組織文化中。例如,豐田凌志汽車(Lexus)部門的座右銘是「追求完美」。凌志汽車部門將這個承諾化為對經理人的期許,期許他們在管理品質流程上會有優異表現,包括精簡製造和六標準差等做法。

過去十年來,我們研究了150家培養出很多優秀領導人的公司,我們發現:那些公司的規模雖然有大有小,其中大多數公司都發展出一種由外而內的類似做法,培養出一代又一代的優秀領導人。而且他們也能夠持續享有極為穩定的獲利,因為他們培養出來的領導人都能不負外界關係人士的期望,讓大家對他們深具信心(見表1)。

想打造一個強大的領導力品牌,企業必須奉行五項原則:首先,他們必須做好培養領導人的基本工夫,包括制定策略、培養人才等。其次,他們必須確保經理人會把外界關係人士對公司的高度期望納入公司的運作管理之中。第三,他們必須依據那些外界關係人士的觀點,來評量他們的領導人。第四,他們必須投入資源進行廣泛的領導力培養,協助經理人磨練技巧,才能符合顧客與投資人的期許。最後一點,他們應該長期追蹤公司打造領導力品牌的成效。不過,在進一步詳細討論這些原則之前,讓我們先來看看,為什麼能夠建立領導力品牌的公司這麼少見。

錯誤1

把焦點放在個人身上

近幾年來,有幾千家公司投下好幾百萬美元在他們自己的企業大學上,不過,大多數公司卻未能真正培養出儲備領導人的實力。這是因為在絕大多數情況下,他們訓練領導人的做法,和消費者與投資人對公司的觀感毫不相干。各家公司的訓練都差不多,不管是速食連鎖店,還是航太工業承包商,培訓員工的課程都一樣:資深的高階主管,會稱頌領導力有多重要;外聘的專家,則會談論商業策略、執行360度評量(360-degree feedback)考核,或是進行性格測驗;而且,每個人都花時間進行交誼活動和打高爾夫球。領導力的養成練習變成零星的活動,也很少跟企業的品牌整合在一起,更遑論融入企業的日常運作了。

一般模式挑出平庸領導人

會發生這樣令人遺憾的問題,根源就在於,企業向來只偏重於培養個別領導人。人力資源和接班規畫團隊往往只著重在找到理想的接班人選,好好加以培養,期望這個人能提高公司成功的機會。根據我們的經驗,許多公司都採用一套可以鑑定一般領導特質的「能力模式」,這些特質包括:洞察力、指揮力、活力等,接著試著找到符合這個模式的下一代領導人,然後加以培養。以下,看看我們為家喻戶曉的九家公司舉辦研討會時發生了什麼事。我們要求各家公司派來的代表提供他們的領導能力模式,列出他們希望領導人具備的「獨特」性格(例如,有明確的願景、能提升團隊合作精神、展現高情緒智商等)。然後我們把每個模式中的公司名字去掉。等到舉行研討會的時候,我們要求這些代表從那些已經除去公司名的能力模式當中,選出他們自己公司的模式。結果,多半都選不出來,因為各家模式都差不多,不論是電信公司、消費性產品公司、金融服務公司或航太公司,都是如此。結論很明顯:公司要是只著重在個人身上尋找想要的領導人特質,就只會建立出一般的類似模式。而這些平庸的能力模式,就只能挑選出平庸的領導人。

錯誤2

個人招牌壓過公司品牌

一家公司一旦選定了一位接班人,就會開始培訓他,讓他更嫻熟於情緒和人際關係的管理,也更知道如何設定方向、建立信任關係等。到最後,他可能會在其他高階主管當中脫穎而出,建立自己的名聲;甚至可能成為知名商業雜誌爭相特寫報導的「名流型領導人」。有這樣的領導人在位,公司會以為從此就可以長保公司興旺發達。不過這卻可能是個陷阱,因為一位能力很強、很有魅力的領導人,他的個人招牌可能壓過公司的品牌。一旦公司員工為單一領導人效力的熱忱,超越了為公司顧客服務的熱忱,公司往後可能會有麻煩。不僅如此,如果一個組織過度仰賴一位領導人,要是那個領導人其實並沒有那麼優秀,這家公司就會陷入險境。像山迪.威爾(Sandy Weill)就是名流型領導人,擅長併購,他任職花旗集團時,在完成一連串併購之後去職,結果讓花旗陷入一連串企業倫理問題的泥淖;讓接任的查克.普林斯(Chuck Prince)大傷腦筋,要怎麼讓公司團結一致。

當然,一位強而有力、精力充沛,又很聰明的領導人,能對公司有所幫助;但在目前不斷變動的市場中,大多數執行長的任期都很短,公司的時運好壞也不時在變化,因此我們認為,如果把焦點太過集中在個別領導人身上,是思慮不周的輕率做法。如果能擴大能力模式,納入外部的觀點,讓公司依據本身的需求來量身制訂領導模式,才能避開上述那種風險。

我們認為,能夠一代接一代、長期成功的企業,關鍵就在於清楚區別領導人和領導力。把焦點放在領導人身上,強調的是領導人個人的特質才能;如果把焦點放在領導力,強調的則是「方法」,也就是能確保公司持久興旺、同時在過程中培養出未來領導人的方法。

踏實

按部就班,建立領導力品牌

一項產品的品牌,是把公司的產出和聲譽,以及顧客需求和投資人期望連結在一起。從這個概念引申出來,一個領導力品牌,就是建立在市場對公司代表人行為的期待上。遵照下列幾個步驟,就能建立一個領導力品牌。

步驟1

掌握領導力先決條件

任何品牌都需要一段長久的時間才能建立,而且包括兩個主要因素:基本的共同點與差異處。舉例來說,像Lexus這樣的優質產品,具有任何汽車的基本共同點,包括底盤、傳動系統、車輪等。它也有品牌差異處,就是引擎噪音極低,以及高水準的維修服務,這代表了它的卓越品質。基本共同點與差異處這兩者都必須謹慎營造,但先決條件是必須先具備基本共同點。

建立領導力品牌的先決條件是,公司必須很清楚了解我們所謂的「領導力準則」(Leadership Code)。大致上來說,這個準則包含了五項基本要求:第一,領導人必須嫻熟策略,對未來必須自有一套觀點,而且,能讓公司的定位恰當,以持續贏得顧客。其次,必須要有執行力,也就是說,他們必須有能力建立運作順暢、成效良好且能進行變革的組織系統。第三,必須管理公司現有的優秀人才,並且能激勵、推動員工為公司效力,並能和員工溝通。第四,必須設法培養未來的人才,並培養員工未來所需的領導力。最後一點,他們必須展現個人的專長能力,證明他們有學習能力、操守良好、嫻熟情緒和人際關係的管理,也能勇敢作出決定,並贏得信任(見表2)。

在這些基本共同點中,許多公司往往過度強調其中一部分,而忽略了其他項目。有一家我們合作過的公司,就訂出了對成功領導人的12項要求(像是人品端正、樂意學習、言行一致等),但其中九項都落在「領導力準則」中的個人專長領域。另一家公司列出了十項要求(例如,能夠迅速作成決定、處理變局、創造成果、有團隊合作精神等),但其中有八項落在執行力的領域。一個成功的領導力培養模式,應該納入「領導力準則」中的所有元素。一位領導人也許天生在某幾個方面比較強,應該在其中至少一個領域表現很傑出;不過他必須在所有五個領域中,都具有高水準的能力。

離開舒適區才能成長

加拿大輪胎公司(Canadian Tire)努力培養那些具備所有領導條件的領導人。這家企業集團的總部設在多倫多,去年營收高達83億加幣。他們定期評估前途看好的經理人,從每個層面評量他們的能力。那些最具潛力的人,往往有過人的專長,但公司必須用全新的方式來考驗他們,強化他們在其他方面的能力,或是確認他們作好更上層樓的準備。加拿大輪胎公司把主管從個人的「舒適區」推到新的領域去,藉此幫助他們成長。例如,不久前,公司把旗下金融服務部門的財務長,調去掌管消費金融業務的一項實驗性計畫。另外,公司也把掌管家用產品零售的副總裁,改調到石油部門擔任總裁。管理新的領域,會迫使主管學習新技能,而不是一味依靠他們的核心專長。例如,原本只重視成效的財務長,在那次實驗性計畫進行期間,展現出激勵並指揮龐大團隊的能力。而那位零售副總裁,也有機會為一整個獨立的小型事業單位制定策略,並學習如何推動第一線員工投入工作。假以時日,這家公司前途最看好的所有領導人,都會被指派到一些新職位上,培養領導力的所有核心技巧。

領導人如果並未精通領導力的所有基本元素,他們可能就只是不錯的領導人,而不是卓越的領導人。建立了這些基本元素之後,企業就能進一步塑造自己的領導力品牌。

步驟2

連結主管能力與公司聲譽

要建立領導力品牌,首先要作出明確的宣言,這有點像是公司的使命宣言,這份宣言能夠將公司希望最佳顧客對他們的觀感,連結上特定的領導技能和行為;而所謂的最佳顧客,是指那些人數只占20%,卻對公司營業額有80%貢獻度的顧客。舉例來說,蘋果公司希望大家知道它卓越的創新能力,而且能夠設計出方便使用的科技;為了達成這個目標,它雇用最優秀的科技專家和設計師,鼓勵他們積極創新。沃爾瑪(Wal-Mart)希望大家知道他們天天都低價,所以雇用那些節儉平實的經理人,讓他們幫公司以便宜的價格進貨。

領導力瞄準公司競爭力

總部在以色列的泰華製藥(Teva)是全世界最大的學名藥製造公司,在開始發展這樣的領導力品牌宣言時,泰華的最高領導階層決定要讓公司以五項特質而聞名:領導市場、行銷全球、結盟合作、誠實正直、價廉物美。接下來,泰華的管理階層努力把他們想要的這個定位,轉化成一套領導人特質,這些特質能讓領導人達成顧客的期望,例如,在行銷全球方面,泰華需要的領導人,要能結合對在地文化的敏感度和全球觀,才能有助於滿足世界各地顧客的要求。在誠實正直方面,泰華需要的領導人,要能確保員工每次都能準時提供產品與服務、履行承諾,並達成目標。在建立合作伙伴方面,公司需要的領導人,必須懂得如何招募與培訓人才,讓醫生、健康照護機構和消費者都視泰華的員工為專家,能夠協助他們解決問題。如果要以符合成本效益的方式,把產品推到市場上,泰華需要的領導人,必須擅長採購,並能從公司的資產中,盡量取得最高的生產力。至於領導市場,泰華會期望它的領導人能協助公司和全球頂尖的科學家合作,把最好的構想和研究引進公司,以提高公司的創新能力。

泰華的領導團隊覺得,如果全公司的領導人都能培養這五種特質和能力,並融入日常的實務做法中,就能把領導團隊想要的品牌形象,傳達給外界的關係人士,並且在公司內部創造領導團隊想塑造的企業文化。經過充分的思考之後,泰華發展出一份領導力品牌宣言,很明確地建立了公司的優先要務:

泰華的領導人以卓越執行力為基礎而設定宏大的目標,擁有全球化的心態,具備駕馭複雜狀況的能力,具體展現團隊領導力,因此能讓泰華保有最優秀的員工,每五年銷售額成長一倍,並能提供讓顧客信任的多樣化優質產品。

請注意,這個領導力品牌宣言的內容是獨一無二的,其他公司不需要這些能力來獲得這些特定成果。重要的是,這份宣言把少數幾項明確的領導技能(卓越執行力、駕馭複雜狀況的能力、團隊領導力),整合連結到了企業和顧客的目標(保有員工、銷售額每五年增加一倍,以及提供讓顧客信任的多樣化產品)。這份宣言讓泰華旗下不同的事業單位和地區單位,都有自由空間來設計各自的品牌內涵;但總公司的那份宣言也夠具體,能確保全公司各單位的領導人,都有共同的做法和目標。設計這份宣言之後,公司得以施行下一個原則。

步驟3

從顧客角度來評量領導人

一家公司一旦制定了領導力品牌宣言,就必須依據宣言來評量個人的表現,才能確定他們達到了宣言的要求。這需要公司盡量多從顧客的觀點來評價領導人,而比較不是根據個別的經理人或公司生產了什麼,來評估成果。顧客關心的,不是貨品有沒有準時運出,而是他們是否準時收到貨品。顧客不會在意公司整體的產品故障率,但若是他們收到的貨品運作不良,他們立刻就會發現。企業應該試著考核員工對顧客許下的承諾是否切實履行,而不只是評量員工對公司的承諾結果如何。像這樣根據顧客的期許來評量領導人的工作成果,公司就能開始建立領導力品牌。

從顧客角度來評量領導人行為的一個做法是,開放讓顧客參與評量會議。近來,有一家公司的董事會在評量執行長績效的做法上,向前邁進了好幾大步,不但要求顧客,還要求投資人與社區領袖,來評論執行長的作為和成績。透過這樣的檢討,執行長才明白,他花在與社區領袖和某些領域的顧客打交道的時間還不夠。

顧客滿意度與購買力成正比

來看另一個例子。一家大型科技公司的一個事業部要求一群目標顧客,也就是那些很擅長預測市場趨勢的顧客,來評價它的使命和價值宣言;這份宣言的重點在於服務顧客、鼓勵創新、培養盡心盡力的員工、負起社會責任,以及確保財務穩定。這個部門詢問這群目標顧客兩個問題:第一,這是不是你們期望我們為人所知的使命?第二,我們必須如何做,才能證明我們比競爭對手更符合這份使命的要求?這兩個課題讓顧客有機會說明,他們期待公司領導人採取哪些行動、創造什麼成果。

這家公司也會邀請目標顧客參與公司對領導人的定期評量活動,參與的方式包括問卷、訪談和焦點團體。顧客被問到,如果領導人根據他們的期許來行事,他們會不會向這家公司購買更多產品。答案是肯定的,這並不令人意外。在公司開始執行顧客的建議事項,領導人也開始改變作為後,公司發現,這些接受調查的目標顧客向公司採購的金額年增率達20%。顧客對公司經營的方式愈滿意,就會購買愈多的產品和服務,長期來看,這會造就更高的本益比。

步驟4

以顧客和投資人為師

如果你的最佳顧客或投資人可以觀看公司領導人接受的訓練活動,他們會有什麼反應?他們會認為領導人具備能夠達成他們要求的知識和技能?或是認為訓練活動敷衍草率,和他們的需求和期望幾乎不相干?

企業可以用一些方法,把外界期許納入領導力的培養過程。顧客可以親自或以錄影方式參與一些培訓課程,當作「活案例」。設計培訓課程時,公司可以參考顧客的意見,或者訓練團隊應該確保課程的各個層面,都納入顧客對公司的期許。也可以讓顧客和投資人以專家身分主講課程,或者只是出席訓練課程,並就課程內容的相關實用性提供意見。

幫顧客洗車遛狗

前任奇異公司學習長史帝文.克爾(SteveKerr)曾和我們談到,奇異負責投資人關係的專業人員,如何努力研究那些有影響力的分析師,「就跟麗池卡爾登飯店(Ritz-Carlton)的工作人員一樣,透過照片,熟記他們最佳顧客的姓名、長像和習性。」在一堂領導力研習會中,一位資深的投資人關係專業人員放映幻燈片,內容都是那些負責分析奇異股票的重要分析師。每一張照片都在分析師的住所拍攝。這位投資人關係人員大聲說道:「你們看到那輛汽車嗎?我洗過那輛車子!」「看到那隻狗嗎?我遛過那隻狗!」投資人關係經理也許沒辦法舉出肥皂水或狗毛以資證明,但在奇異公司,高階主管與分析師和頂級顧客密切互動,是很尋常的做法。奇異內部的克洛敦維爾(Crotonville)管理學院舉辦的領導力研習會中,由顧客、分析師、甚至記者組成的小組,會與奇異主管進行坦誠的討論。

站在了解顧客的第一線

要培養懂得顧客心理的領導人,最有力的做法是,指派他們擔任需要懂得顧客心理的工作。寶僑公司(P&G)為了確保領導人早早就能同時掌握顧客觀點,以及負責盈虧單位的觀點,因此指派新到職的主管級人員到品牌團隊(brand team)任職,而不是到財務或人資等單位擔任幕僚工作。讓剛畢業的企管碩士直接到面紙或淨水過濾器的品牌產品部門任職,可以讓他們很快就了解顧客的期待。像這樣採取以顧客為中心的觀點,再加上許多員工都是終身在寶僑任職,就能說明這家公司是如何培養出這麼強的領導能力。

泰華製藥也是同樣的情形,公司提供領導人許多工作經驗,協助他們拓展有關顧客的知識。高階主管往往會先在創造業績的部門,從事必須直接和顧客打交道的工作,然後再轉任支援部門,例如財務、資訊科技或人資部門,應用他們先前學到有關顧客的知識。此外,高階主管可能奉派參與為顧客提高價值的專案。工作內容可能會包括,花時間觀察醫師開立泰華藥品的處方,像是治療多發性硬化症的藥物克帕松(Copaxone),然後回公司提出改善的構想。經理人也可以參與高階主管的交流計畫,到一家健康照護機構任職一段時間。

到公司總部以外的環境工作,甚至到國外工作,也可以大大加深經理人對於領導力品牌的體認。例如,一家石化公司的高階主管可能有許多機會到很多地方工作,像是亞洲、歐洲、拉丁美洲和中東等。曾在許多文化中工作的經驗,會讓這個人對公司在每個不同地區代表的意義,有一種強烈的感受,也會強化他和許多人對於公司如何與顧客建立關係的一些共同看法。

步驟5

追蹤長期成果

若把重點放在建立領導力品牌上,就能建立良好的管理,而不會受個人因素影響,而且能夠長久維持。公司培養優秀的領導人,並讓優秀的領導人「畢業」,同時也建立起優質管理的好名聲,這正是領導力品牌的精華所在。從公司的領導人去職後紛紛受聘到別家公司出任高職的情形,可以很容易看出這家公司領導人才濟濟的情形(見表3)。

擁有強大領導力品牌的公司,在管理高層人事異動時受到的影響,通常不至於像領導力品牌較弱的公司那麼大。此外,這類公司對於自家領導人才庫實力雄厚的情形深具信心,因此會把損失一位領導人視為正面發展,而不像大多數公司那樣視為負面危機。舉例來說,顧問公司麥肯錫(McKinsey)總是持續追蹤並宣揚離職者後來的功績成就,以保持它響亮的領導力品牌名聲。

不怕領導人離職

奇異公司可能是「領導人供應公司」的最佳典範,本身就具體呈現了這種現象。瑞格.瓊斯(Reg Jones)從1972至81年擔任奇異執行長,原本人人都認為他是無可取代的。後來,來了傑克.威爾許(Jack Welch),大家又都認為他是無可取代的。而如今,掌舵的傑夫.伊梅特(Jeff Immelt)也已經展現出他的能力不僅是守成而已。即使是在高層離職時,奇異的股價仍然維持穩定。這家公司的組織能力可以超越任何個人。

說到最後,一個領導力品牌展現的,不僅是穩定的股價,還有更高的市場價值。一家公司的市場價值,愈來愈取決於無形的因素,例如,公司能夠信守諾言,制定並實施優良策略,確保技術卓越,網羅並留住優秀人才,建立強大的組織能力,特別是能夠培養強大的領導力。顧客和投資人對公司愈有信心,認為它未來的境遇將勝過其他同業,這家公司的無形價值就會隨之增加。企業可以用一個方法,來評估是否已經成功建立領導力品牌:看看投資人對於企業未來的盈餘信心如何。上市公司的本益比,就是可以顯示這種信心程度的簡易指標,雖然並非完美的指標。我們發現,擁有強大領導力品牌的公司,通常本益比會高於平均值(見表4)。

團結

上下各司其職,打造金字招牌

企業若能運用本文中列出的五項原則,就能建立一個有別於其他企業的領導力品牌,不但對企業內部的員工來說,是個與眾不同的企業,對企業外部的顧客和投資人來說,也是如此。要建立這樣的品牌,必須整個組織人人都齊心協力,努力以赴。董事會必須鼓勵領導力品牌的建立;高階主管必須支持建立領導力品牌的方案;人資專業人員必須設計、推動一些有助於建立領導力品牌的計畫。執行長必須扮演「公司品牌經理人」的角色,努力推動建立這樣的品牌,讓它成為一種組織能力。

公司各級領導人在學習如何精通領導力的核心技能,以及如何掌握領導力品牌精華的過程中,同時也能增加企業的價值。企業如果能把焦點擺在領導力,而不只是擺在領導人上,並且能從顧客的觀點來評量每樣事物,就能建立制度化的系統和流程,讓企業能夠穩健長青。

(侯秀琴譯自“Building a Leadership Brand,” HBR, July-August 2007)



戴夫.尤瑞奇、諾姆.史默梧 Dave Ulrich

兩人是RBL集團的合夥人及共同創辦人,這家領導力發展暨人資教育顧問公司,位於美國猶他州。同時,尤瑞奇還兼任密西根大學羅斯商學院(University of Michigan's Ross School of Business)的企管教授。他們合著的《領導力品牌:培養以客為尊的領導人,提升業績並建立長期價值》(Leadership Brand: Developing Customer-Focused Leaders Who Drive Performance and Build Lasting Value),哈佛商學院出版社將於2007年9月出版。


本篇文章主題績效評估