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企業耐力賽

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2007年7月號

豐田攻頂前的長跑

Lessons from Toyota's Long Drive
湯瑪斯.史都華 Thomas A. Stewart , 阿南德.芮曼 Anand P. Raman
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在變化多端的環境中,企業要生存下去,變成很大的挑戰,更遑論要與時俱變,不斷發展了。 那麼,一個日本地方性的企業,又如何能發展成為全球最大的汽車製造商? 豐田給我們的答案,很簡單、很務實,就是「長期管理」。

豐田汽車即將成為全球最大的汽車製造商,在這個關鍵時刻,公司備受稱頌的長期管理模式變得比先前更加重要,也承受了更大的壓力。

所謂的「豐田模式」(the Toyota Way),就是每件事都要評量,像工人對剛造好的車輛進行最後檢驗時,連車門開關時的雜音也不會放過。如今,不論用任何標準來看,也不管是業界內行人或外界一般的標準來看,豐田汽車都位居舉世最成功的公司之列。今年,是豐田成立七十週年,也是豐田開始外銷汽車到美國的五十週年,以及全球首輛商用油電混合車豐田Prius推出十週年。去年12月,豐田公司預估2007年的銷售量將達到934萬輛,如果真能達到這個數字,豐田將超越美國的通用汽車,躍居全球汽車製造商的龍頭。

品質好,獲利更好

豐田堪稱世界最佳的汽車製造商。近15年來,包爾(J. D. Power)等市場研究機構一直把豐田及其豪華車系凌志(Lexus)選為最佳汽車品牌之列,認為他們在可靠性、出廠品質與長期耐用性方面表現優異。此外,豐田也是獲利最豐的汽車製造商:到今年3月31日截止的會計年度,獲利達1,370億美元,而通用汽車與福特汽車在2006年卻分別虧損19.7億與126.1億美元。2007年5月10日,豐田的市值達1,867.1億美元,是通用(166億美元)、福特(157億美元)與戴姆勒克萊斯勒(817.7億美元)三家汽車公司市值總和的一倍半以上。

豐田自工業小城舉母(Koromo,也就是現在的豐田市)起家,由不起眼的紡織機器製造商做起,最終登上全球顛峰,在現代企業史上,實在稱得上是長期管理最卓越的典範之一。

「徐徐」的成長

豐田的崛起並不算迅速,也非勢不可當。即使到了1980年代初,外型單調的豐田車雖然更穩定,也更省油,福特與通用生產的車子卻比豐田大,外型也更美觀、更拉風。但豐田逐步縮小差距,精益求精。1970年,通用占有美國40%的汽車與小型卡車市場,而豐田僅占區區的2%。1980年,豐田市占率微升至3%,1990年為8%,到2000年也不過9%,直到2006年,才首度攀升到兩位數的13%,而同年通用的市占率則跌到26%。要描述豐田的上升趨勢,最貼切的字眼莫過於日文「徐徐」:緩慢、逐漸、穩健。

看到今日的豐田,每位企業高階主管都會想問兩個問題:我的公司能從這家全球最棒的製造商學到什麼?還有(聲音放低問),豐田如何面對成功?前一個問題的答案顯而易見(而且很長),但後者迄今尚無定論。豐田在某些方面比以往來得有自信。例如,他們對於自己的管理原則不同於商學院教的內容,其實頗感自豪。公司高階主管津津樂道:其他公司為何無從模仿豐田,就是因為對豐田來說,心態(mind-set)比管理工具更重要。不過,也有些觀察者認為,豐田已經到了令人難以忍受的地步。例如,去年4月,豐田在紐約車展發表Lexus LS600h L新車,就受到極具影響力的部落客彼得.德羅倫佐(Peter DeLorenzo)抱怨:「不論是語氣或是用字遣辭,這次發表會的一切都讓我確信,多年來一直在豐田慢慢滋長的傲慢態度,終於完全現形,大家都看得很清楚。」

壓力,紛至沓來

不過如果長期深入觀察豐田,特別在日本國內,就會看到截然不同的景象。公司內氣氛顯得戰戰兢兢,因為去年豐田車出了一連串問題,公司品質至上的信譽蒙塵,使得高階主管措手不及。他們也很擔心,豐田不論在進入新市場或汽車新技術的應用上,總是居於第二(若是根據一級方程式賽車〔Formula One〕的排名,豐田只是第六名)。此外,缺乏足夠人才來維持公司在全球的成長於不墜,也令他們憂心忡忡。其實,為了能跟上公司的快速擴張及技術的變革,豐田上上下下無不竭盡全力。

另外,還有三項因素使上述那些壓力益形沉重。首先,為了滿足市場需求,過去六年豐田增加了三百萬輛的產能。根據汽車業專家的說法,汽車製造商這麼快速擴增產量,過去唯一的先例就是20世紀初亨利.福特(Henry Ford)領導下的福特汽車。其次,豐田的企圖心大為提升,除了期望把Lexus打造為歐洲豪華車的大品牌,搶占歐洲汽車公司最大的獲利來源,也計畫提高大型貨車Tundra在美國的銷量,攻擊美國車商的最後據點;此外,還要針對中國與印度等新興市場開發一種新車。第三,無論在製造流程或產品方面,技術變革都空前迅速。豐田的願景就是開發「夢幻車」,在安全與環保上都具有革命性創新。

65歲的豐田社長渡邊捷昭和幾位執行副社長接受訪問時表示,豐田的未來,取決於能否在下面幾種情況之間保持平衡:短期與長期之間、身為日本公司和全球化公司之間、在豐田市的製造文化和洛杉磯文化之間(部分豐田車款在洛杉磯設計);以及在小心翼翼的豐田老臣和自信滿滿、從未嘗過失敗滋味只有成功經驗的年輕一輩之間。正運用「豐田模式」改造豐田的渡邊接受本刊英文版總編輯湯瑪斯.史都華(Thomas A. Stewart)和資深編輯阿南德.芮曼(Anand P. Raman)採訪時說,豐田也需要在漸進改善與激進改革間取得平衡。

以下,就是我們與渡邊社長訪談後經過整理的紀錄,其中也引用了幾位執行副社長的談話,我們是在訪問社長之前先訪問他們的。

兼顧

鞏固基礎+保持成長

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):渡邊先生,你最近曾談到,21世紀初是豐田的「二度創業期」,公司會設定一條發展之道,創造更繁榮的未來社會。但幾乎在同時,你又談到公司要「整治基礎」。豐田是否已經為長期成長作好準備,或是公司正面臨危機?

渡邊捷昭答(以下簡稱答):豐田即使在努力奠定未來更穩固的基礎之際,也必須保持成長;為了公司長期的健全發展,兩者必須兼顧。要奠定更穩固的基礎,有三項關鍵:必須改善產品品質,並持續降低成本;最後,為了達成前兩項目標,還必須培養人力資源。從產品開發到售後服務,供應鏈的每個階段都必須打好更穩固的基礎。我們的產品必須是全世界最好的,而且必須是最先提供最好產品給顧客的公司。此外,我們必須以最低成本製造,並透過最佳的服務網銷售出去。我關注的焦點就在於,怎麼讓豐田能同時做好所有這些事情。

問:躍升為全球汽車業的龍頭,對你有什麼意義?

答:對我而言,成為世界第一的重點,不是每年生產或銷售的汽車數量在全球首屈一指,也不是營收或獲利為業界之最。所謂的「成為第一」,指的是品質能一直保持在全球最好的狀態。我向來把品質視為最優先、最重要的事,這是我管理風格的根本。因此,豐田的關鍵要務,就是繼續生產世界最高品質的汽車:不管從哪個層面看,都是最好的產品,生產上沒有任何瑕疵。除非今天致力提升品質,否則無法指望未來會有成長,因此我們一直投資開發新技術、新流程和人力資源。我的第一優先要務就是,確保公司堅定不移地貫徹執行這些事情。相反地,我們從來沒有努力要讓銷量或營收成為第一;我相信,只要持續改善品質,銷售數字自然會上升。

果斷

油門或煞車,該踩就踩

問:這是很有雄心壯志的計畫。不過,目前豐田承受了好幾重壓力,像是2004到2006年,公司召回的車輛數目比以前多。你在2005年6月接任社長時,曾公開提及「大公司症」以及自滿的危險。你如何處理成長與全球化帶來的緊張局面?

答:我擔任社長後,豐田持續快速成長。2006年的產量,比2000年大概增加三百萬輛。我們在這段期間設立了十多座新廠,目前還要再興建五座工廠。1995年,豐田有26座工廠;2007年,將增加到55座。我親自視察過中國與美國的新生產廠,也去看了泰國、加拿大、中國與俄羅斯興建中的新廠。當然,每家豐田工廠各有各的挑戰與難題,不過我發現,我們的系統可能已經負荷過度。

我們必須讓大家知道這個問題,畢竟,隱藏的問題最終可能演變成嚴重威脅;如果把問題攤開在大家面前,我會比較放心。因為,就算員工先前並未察覺這些問題,但只要問題浮現,他們就會絞盡腦汁找出解決之道。這就是我們每個人從豐田生產系統中傳承到的基因。我們會不斷思索:推出的新車款有什麼問題?新員工是否受到足夠的精良訓練,可以製造出優質的產品?新廠的運作是否沒問題?面對美國市場的條件,如何行銷和銷售Tundra最合適?我們只要知道自己面對的是什麼需求與挑戰,就可以研擬出因應之道。

當然,如果有些問題超出我們現有的解決能力,必要時就得停下來,暫停計畫或成長。開車時,我手握方向盤,也會一直注意何時該踩油門或煞車。或許現在我還不需要踩煞車,不過,如果有一天豐田真的到了我該把腳從油門移到煞車板時,我絕對不會猶豫的。

問:在豐田,如果工廠裡有工人發現問題,有權立即拉動緊急拉繩來停止生產線,確保問題解決後才重新開始生產。但整個公司是否真的都能做到這點?你不必一面進行、一面修改嗎?

答:同樣的原則也適用於管理,而我的職責就是拉動緊急拉繩。你們都知道,我接任不久就碰上好幾件與品質有關的問題,公司找來不同領域的專才組成幾個小組,負責分析各個領域發生問題的根本原因。結果,我們在好幾個案例中發現,問題出在設計的瑕疵,或者製造所需時間(lead time)太短,以致工程師無法製造夠多的實體原型。如果我們當初在產品設計上思考得更透徹,或是有時間進行更多試驗的話,應該可以避免這些問題。

為了防範發生更多問題,我建議把幾項計畫的期限展延半年,即使這樣做會耽擱幾款新車上市的計畫,還得延後或取消其他計畫,也在所不惜。當然,有些關鍵計畫不容延遲:像我們持續關注市場情況與技術發展趨勢,並投入額外的資源,先尋求解決與這兩者相關的問題。不過,我不會容許相同的問題重複發生,也不會用急就章的構想,來處理未經深思熟慮的問題。我們必須改善品質,就算放慢成長步伐也要做到。於是,我們逐一檢視公司所有計畫涉及的產品與市場,然後制定了一個新的產品開發方案:有些計畫的方向改變了,我也停止了一些計畫,就像工人停下生產線一樣。

游牧

逐顧客而生產汽車

問:身為豐田社長,你對資本市場負有責任。隨著公司在全球迅速擴張,股價的變動性,也就是公司的beta係數,是否也會提高?豐田有因應這種風險的策略嗎?

答:對豐田最高管理團隊來說,長期穩健地提升股東價值是優先要務。由於公司持續在日本以外的地區擴張,我們在海外市場面對的風險也隨之增加,而且還因國家而異。任何一家公司都很難安然度過世界各地市場的波動,不過,我們應用豐田生產系統中「緩和波動」的觀念(日文的說法為「平準化」)來降低風險。舉例來說,有些亞洲市場,像台灣與印尼,情勢仍然嚴峻;日本經濟的表現比較好,但是除了迷你車(引擎在660 cc以下)之外,汽車市場依然疲弱。不同的市場,難免會遭遇這樣的起伏;因此,如何弭平這些顛峰與谷底的波動就很重要。我們的基本哲學是:顧客在哪裡,我們就在那裡生產汽車。如果某一市場的短期需求出現波動,就由日本的據點來支援。

問:豐田在不同國家興建的工廠愈多,財務就愈趨穩健,因為可以規避日圓相對於歐元、美元與其他貨幣的匯兌風險。然而,照你所說的,你們的長期策略是提供完整的產品線,在所有區域中爭逐市場,這樣的策略有助於公司維持穩健嗎?通用汽車就是以完整的產品線在所有市場競爭,這種策略已經被證實是弊大於利了。

答:我們除了全球性車款,也開發地區性車款,好讓全球各個地區都能有完整而且適合當地的產品線。在日本,我們必須推出能夠創造新市場區隔的新產品,並改造銷售通路,以便持續保有市占率。在北美,我們近期推出重新設計的Tundra進入大型貨車市場,也必須藉著Scion等車款,與Y世代顧客建立更緊密的關係。在歐洲,我們打算行銷柴油引擎與油電混合車種,來擴充並強化我們的車系。正如我剛才說的,我們的信念是顧客在哪裡,我們就在那裡生產汽車,因此,未來豐田將增加海外的產能。

然而,各地的需求難免波動,因此增加海外產能有時會局限產能利用的彈性。為了提升效率,我們發展出全球連結的生產系統。我們的日本工廠擁有創新的技術,能夠快速轉換生產不同的車型。因此,我們把部分日本工廠與海外工廠連結起來,比方說,要是歐洲的需求突增,英格蘭的工廠仍然會維持穩定生產,而由日本的連結廠負責生產額外的數量。這個系統能發揮好幾項功能:迅速因應需求的變動、讓各工廠都能維持很高的產能利用率;節省資本支出,因為我們運用日本既有的資源來平衡其他市場的需求。我們在日本的工廠扮演緩衝者的角色,因此「全產品、全區域」的策略才能夠有效運作。

耐心

準備好再進場,永不嫌遲

問:貴公司在日本的市占率達40%,日本也是你們新產品與新製程的試驗基地。至於市占率分別為12%與6%的美國與歐洲,你們計畫加強對市場的滲透,擴大在當地的規模與獲利。但是對巴西、俄羅斯、印度和中國等所謂的「金磚四國」,不知道豐田的展望如何?是僅僅視它們為原料供應地,或者也是目標市場?你們進入的時間點是否已太遲?

答:對我們而言,上述四國是全新的市場,但未來終究會成為豐田的重要市場。隨著這些經濟體的成長,我們必須想清楚,該在當地建立怎麼樣的生產工廠,又該銷售什麼類型的產品。我們會引進全球性與地區性的車型到那四個國家,並擴充在這些國家的生產基地。我並不覺得我們進入的時間太遲,這些國家屬於成長中的市場,而且還會繼續成長。它們雖然潛力無窮,我們並不希望操之過急。正如我們的前執行副社長稻葉良睍先生所說,我們不願意像某些對手那樣大量擴增產能,而當需求未能如預期增加時,就大幅降價。

等到上述四國的人期望能擁有更好的汽車,等到當地不斷興建道路,能源利用率的重要性也變得更重要的時候,對豐田汽車的需求就會增加。我們相信,耐心等待比匆促搶進市場來得好,我們應該讓市場來找我們。豐田絕對不會是廉價品牌,而是價格合理的優質產品,但也許對新興市場來說是高價。不過,大家都明白我們產品的價值,他們會想:「下次我一定要買好一點的車,像是豐田。」我們或許不會是消費者購買的第一輛車,但絕對希望成為家庭買的第二輛車。我們應該緩慢而穩健地進入這些市場,確保與他們的成長同步,但絕不貿然躁進。

問:豐田是否擔心必須在品質上有所妥協,才不願意更積極地進入新興市場?這些市場需要的是低價汽車,業者必須在成本與品質間有所取捨,而豐田可能不想這麼做。難道,品質真的會阻礙成長嗎?

答:我們不應該把新興市場一視同仁。巴西和中國不同,而中國與印度也不一樣;豐田的可樂娜(Corolla)車款在巴西賣得不錯,而Lexus在俄羅斯很暢銷。有時候,連我自己都懷疑:Lexus這種高價車,怎麼可能在俄羅斯賣得這麼好?總之,說這些市場想要較低品質的產品,是不對的。不過話說回來,這些市場的確有個共通點,就是有許多消費者想買低價車。我一上任就組成一個小組,專門研究與這個主題有關的一項計畫。不過,我告訴每一位工程師,別把重點放在開發低成本的汽車上,而是要開發新技術與製程,讓豐田能以較低的成本製造所有車輛。

只要做到這點,我們就可以為金磚四國生產汽車,也可運用相同製程來降低其他國家的汽車生產成本。從這樣的角度來思考問題,我們也能符合自己的品質標準,而不必擔心是否得在新興市場讓品質打折扣。我們已經著手開發這些技術。儘管競爭對手可能嘗試為新興市場打造低成本汽車,但豐田會另闢蹊徑,為世界各地開發最理想的汽車。

準則

持續改善+對人尊重

問:很顯然地,豐田努力維持穩定成長。但在全球市場的力量推動下,你們被推著必須不斷加快腳步跟上。這些力量是否大到可能會把豐田撕裂?它們又是怎麼改變公司的基本經營原則?

答:對全球各地的豐田人來說,豐田模式向來是、也永遠會是我們的準則。我們的指導原則,界定了豐田的使命與價值觀,而豐田模式則界定了我們該如何工作。對我來說,這就像我們呼吸的空氣一樣。豐田模式有兩大基礎:持續改善與對人尊重。尊重,在與人共事時是不可或缺的;而所謂的「人」,包括了員工、供應商伙伴、顧客。「顧客至上」向來是公司一項核心信條,而且我們指的不僅是終端的顧客,裝配線上下一個工作站的人也是顧客。這麼一來,就必須團隊合作。如果你秉持這個原則,就會不斷分析自己所做的事,力求完美無缺,以免造成顧客的困擾。這不僅可以培養你找出問題的能力,如果你對事物觀察得夠仔細,自然就會「改善」,也就是持續不斷地改進。豐田模式的根源,就在於對現狀不滿,你必須時常自問:「我們為什麼要做這件事?」這些概念在世界各地都適用,不僅限於日本。關鍵在於,要養成員工這種豐田心態,需要花多少時間訓練他們。

問:要學會豐田模式,尤其不是日本人的話,得花多長時間?

答:昨天我才花了整天時間和三十位年輕高階主管在一起,其中半數以上來自日本以外的國家。他們分為幾個小組,負責解決不同的問題,並提出報告,說明自己利用豐田模式解決問題的心得。我聽取了他們的報告,也加以評論。這些經理人都很高興,他們說自己學到很多;而且,當我發問時,許多人都說自己現在已經充分了解豐田模式了。這麼說,可是大錯特錯:不管是誰,都不可能在短短兩、三個月內了解豐田模式。這些經理人也許可以了解表面,而藏在下面的內涵比表面多得多;我要求他們繼續深入探索,畢竟,學習豐田模式是永無止境的。就算到了今天,我也不敢說自己已經完全了解,而我在公司已經服務43年了。

人力

技術更專精+視野更全球化

問:面對產品的需求,以及人力資源的長期需求,豐田要如何取得平衡?汽車製造是資本密集的產業,但豐田的汽車生產,卻是人力資源密集的情況。你們的執行副社長全都表示,豐田目前嚴重缺乏受過良好訓練的人才。你們是否能及時填補,滿足人力的需求?

答:我們的人力需求說來相當複雜,這是汽車業許多獨特因素造成的:產品生命週期長、供應商網絡龐大而複雜;還有要持續追求尖端科技,又要顧到安全、環保與行車舒適。誠如我們的執行副社長木下光男先生所言,由於豐田持續擴張,我們需要的人力,不但對新技術要專精,而且還得全球化。豐田的人才培養需要時間,因為員工的訓練主要是透過工作,而不是在課堂裡。員工開始在豐田工作之後,才能從前輩那裡學到做好本身職務需要的價值觀與技能。我們在日本以外的工廠,大都是最近十年內才設立的,因此,即使是資深的海外員工,學習豐田模式的經驗也相當有限。

豐田培養T型人才(見莫頓.韓森〔Morten T. Hansen〕與博克.馮.歐丁格〔Bolko von Oetinger〕合撰的〈引進T型經理人〉〔“Introducing T-Shaped Managers,”HBR, March 2001〕)。也許你知道,T這個字的一豎,代表員工必須強化或深化自己在現有職務上所做的事情;而一橫,則是指他們必須學習其他職務。培養T型人才是相當耗時的過程,但在日本以外的許多國家,很難長期留住員工。只要一開始營運,就會有人員離職,因此,我們也在學習如何留住人才。

以往,我們是透過母廠系統來傳授豐田模式,就是每成立一家新的海外工廠,就由一家日本工廠擔任「母廠」,負責訓練海外工廠人員,傳授他們豐田模式。不過,由於我們目前在海外的成長速度太快,這項做法已經中止了。我們現在的做法,是派遣日本人員擔任協調人(coordinators),赴海外工廠傳授我們的經營哲學與觀念。當新的海外工廠設立時,協調人就要扮演導師的角色。幾年之後,第二代協調人的角色變得跟教練類似,而不再是導師。再過幾年,第三代協調人擔任的就是顧問,而不是教練了。協調人扮演的角色很重要,必須負責訓練員工了解豐田模式,但現在協調人只有兩千名左右。豐田的日本員工,每三到五年就要輪流擔任協調人。但以我們目前的規模來看,應該需要現在三倍的人數才夠。

急迫

培訓速度,追趕擴張腳步

問:貴公司既然這麼努力要讓學習曲線的上揚速度,和人力需求曲線升高的速度一樣快,不知道還需要多長時間,才能把協調人的數目擴增為三倍?

答:這很難說。我們花了很多年的時間培養人力資源,才訓練出兩千位協調人。正如我們的執行副社長浦西德一先生向你們提過的,訓練一位T型經理人大概要二十年。協調人除了要熟悉豐田生產系統與豐田模式外,還得具備溝通技巧,善於體察別人的感受,並樂於在不同的文化內工作。

為此,我們採取幾個步驟來因應:

首先,我們把豐田模式正式形諸文字。過去幾十年來,我們都是以口頭傳述這些原則,但六年前,我們決定以文字記載下來,作為海外高階主管的工作聖經。他們也可以把豐田模式當作評量工具,看看自己目前的表現如何,可以如何改進。若不是因為我們計畫積極向海外拓展,或許永遠不會把豐田模式形諸文字。

其次,我們留任六十歲以上的日本員工;如果他們不想赴海外工作,我們會讓他們待在國內這樣就能讓比較年輕的員工出國服務。

第三,我們設立了幾個新的訓練機構,像2002年,我們成立了豐田學院(Toyota Institute),訓練高階主管學習豐田模式。這個學院也管理一所全球領導學校,培訓來自豐田在全世界各地的高階主管;另外,還有一所管理人才養成學校,訓練員工應用豐田模式。2003年,我們也在日本成立一個全球生產中心,還在泰國、美國與英國分別設立區域中心;這些中心負責培訓訓練人員,訓練內容包括工廠管理技能、管理者的角色、工作現場技能等。

最後,我們某些海外分公司,像加拿大與美國肯塔基的豐田分公司,已有近二十年的豐田模式經驗,因此,由這些公司派遣員工擔任協調人的時機已經成熟,尤其派他們到其他英語系的市場。這將是我們首度由非日本員工訓練其他非日本員工。總之,公司內有一種急迫感,我們應該培訓足夠的人力,才能維持全球擴展的步調。

加速

單純新製程,革命性改變

問:在談論豐田模式時,你提及改善的重要性。但我們在此次拜訪中,首度聽說你最近也開始談到「革新」,也就是革命性的改變,或是激進的創新。是否在這個革命性時刻,漸進的改善已不敷所需?

答:15年前我可能會說,只要有足夠的員工,豐田就可以經由改善而達成目標。但在今日的世界,改善固然可以帶來改變,但有時也得借助革新之力。如果改變的速度太慢,我們別無選擇,只能訴諸激烈的變革或改革,也就是「革新」。就以工廠內零件的移動為例,移動零件不會增加它們的價值,零件還可能會掉落或磨損,反而有損價值。因此,應該盡量限制零件的移動。我交付我們的生產工程師一項任務,那就是確保生產現場的東西愈少移動愈好,趨近理論上的極限:零移動。但要做到這點需要勇氣,還得有不循常規的思考。

問:豐田在高岡興建中的工廠,是否會納入這類你認為必要的激進變革?

答:高岡的新製程將完全改變豐田製造汽車的方式,我們稱之為「單純、精簡、迅速」的生產系統。豐田現在的製程相當複雜,一旦出現問題,很難確認原因何在。我們致力使高岡的流程單純、設施精簡,也讓員工能就近觀察製程。單純精簡的系統,讓人比較容易立刻注意到異常狀況。

今年夏天,高岡第一條生產線開工後,可望成為豐田最快速的生產線,生產時間、物流與裝配時間都可減半。我們希望,每一個工作站的問題數目也能減半。我們在沖壓、塑膠模具與塗裝製程上,都有創新的設施。例如,我們不用送料桿(transfer bar),而改用機械人,將會使生產線的速度比原先快1.7倍;還有,我們把生產線的長度減半;另外,新的塗裝流程可以同時上三層漆,不必等每層漆乾掉才再上第二層,使塗裝製程節省40%的時間;而且,為了確保品質,我們不只目視檢查,更採用高精密儀器測量幾項參數。這些測試設備會安置在裝配流程的不同階段,並即時提供資料給工廠經理與供應商。

我們的彈性也會比以前更高:高岡每條生產線將能生產八種不同車型,兩條線共可生產16種車型,遠高於過去三條線共生產四、五種車型。舊廠每條線每年生產22.2萬輛,而現在每條線可提高到25萬輛。豐田現在需要這種激進的改革。

問:不過,豐田目前盡全力來維持產品的基本品質,你認為現在是談激進改革的好時機嗎?

答:當然是好時機。在推動漸進改善的同時,還是可以採行革命性的做法。這是做得到的。其實,許多人在思考如何改善之際,往往會冒出革命性的想法。兩者焦點不同:改善講的是持續改變,而革新卻帶有不連續的意味。我只是鼓勵大家只要有機會,就盡可能由漸進的改善,轉變為激進的改革。

問:除了加快生產線運作速度,豐田也推出一項名為「價值創新」的成本削減方案。這項方案和你接任社長前所倡導的「為21世紀打造成本競爭力」的方案有何不同?你希望價值創新方案能省下多少成本?

答:我們從2005年4月開始實施價值創新方案,它降低零件成本的做法是,結合幾種零件成為一個整合的系統,並且去除不必要的零件,這比「21世紀方案」以個別項目為基礎的做法更進一步。我們的目標,是把目前使用的零件數目減半。在設法降低成本時,我們是由零件的設計與開發入手,而不是把重點放在降低價格。這種流程,有賴於供應伙伴及公司不同部門通力合作,像是設計、生產工程、採購等;這種做法是以互信關係為基礎的。價值創新方案帶來的改善效果,可望同時強化豐田與供應商的競爭力。

造夢

一桶汽油,就能遨遊世界

問:渡邊先生,你說過你的工作是「讓問題浮現」,並「讓未來的願景浮現」。你和豐田打算如何打造你們未來的願景,你們的夢幻車?

答:我不知道這件事得花多少年的工夫,不過,我希望豐田造出的夢幻車能讓空氣比現在潔淨,不會傷人,能預防意外事故,讓車主愈開愈健康,讓乘客精神振奮、享受娛樂、充滿熱愛;而且,只需要一油箱的汽油就可以遨遊世界。這就是我夢想中的汽車。我們希望能盡早開發出這種汽車。我未來的願景中,最重要的主題就是環境、能源、安全,而且要令人喜愛或覺得舒適。這些就是公司未來要走的四條關鍵道路,我們要為這四個領域開發相關的技術。我們的工程師,包括負責生產的工程師在內,目前正在努力開發必要的技術,並且應用在我們的汽車上。如果我們加快技術開發,就能製造出夢幻車了。

把技術應用到我們的汽車時,必須了解每一個地區的狀況,使產品開發能配合各個市場的趨勢。例如,巴西盛產甘蔗,當地消費者就可以用酒精為燃料。美國人最擔心環境與安全,我們在美國的車子就必須運用智慧型運輸系統科技,滿足當地消費者的要求。至於中國,到了2030年,汽車總數可望達到3.8億輛,屆時那裡的油價如何?對環境有什麼衝擊?該如何確保乘客與行人的安全?豐田在中國推出的所有車款,能源、環保、安全這三者都不可或缺。我們的意思是,「在對的時間、對的地點,開發對的車」。我們必須選擇適當的燃料、技術、以及供應與生產系統,綜合這三項要素,可以得出一個三維矩陣。我們希望生產有史以來最好的汽車,而我相信,這對豐田的未來攸關重大。

節奏

決策迅速,但決策過程穩健

問:擔任豐田社長兩年以來,你對於身為領導人有什麼心得?

答:我並不把自己視為你們認定的那種領導人。我只是不斷告訴公司的每位員工,我們應該把自己所受的訓練好好發揮到工作上。我可以從每個部門的日常管理中,檢驗員工對豐田模式的了解程度。我會巡視不同的地方親自查看。但是,個人的時間和精力畢竟有限;豐田擁有很大的經理人團隊,包括八位執行副社長,他們可自行在個人職責範圍內應用豐田模式。

我信任經理人這麼做,不過一旦出了問題,我希望他們先把壞消息告訴我。此外,同仁們也會來找我談話,探詢我的意見。我們會討論、爭辯好幾小時,同仁們發表他們的看法,我也說明自己的觀點,這就是我的管理風格。這樣的領導方式,在今天相當重要。

當然,我們必須迅速決策,但作決策的過程應該穩健、徹底,同時保持開放心態。或許你們已經注意到,我並不害怕這麼做。

問:貴公司許多高階主管談到豐田市對塑造豐田公司相當重要,也談到在一個小城工作的好處。你是否同意?畢竟,有些人認為,底特律的地域主義也給底特律造成一些問題。豐田同時在上海、洛杉磯、聖保羅和東京營運,你未來將如何管理豐田主管與員工的價值觀?

答:我也相信,豐田成長背後的動力,源自我們的總部設於豐田市。我們把工作集中在此地,而且幾乎人人都抱持相同的價值觀。這裡是人才養成的理想環境,我們追求的最佳品質哲學,也孕育在豐田市這個有點與世隔絕的地方。這裡遠離繁華世界,我們只能埋頭工作!

豐田之所以有今日,正是由於它在這樣的環境中成長茁壯。只要這種近乎瘋狂地追求品質的精神能長保不墜,豐田就會信守自己的價值觀。我們一向謙卑,這是豐田的傳統性格;當然,現在我們也不斷提醒自己,不要驕傲自大,也因此我們必須訓練全球員工真正了解豐田模式。

我們也需要把各國員工聚集到像豐田市這樣的地方,才能讓他們浸淫在豐田的觀念與心態中。這是我的另一項優先要務:讓我們的生產作業在地化,並讓這些作業群聚在一起。感謝豐田的員工現在正把這些想法移植到世界各地。若沒有這些熱忱員工傳揚豐田模式,公司在全球的擴張勢必承受巨大風險。

累積

七十年小改善,化為革命

問:我們一方面看到,每天都有許多豐田員工作出幾百個改善工作的小決策。另一方面也看到,公司堅定不移地穩健成長。你怎樣管理這兩個節奏不同的層面──快節奏的不斷改善,和有規律節奏的穩定成長?

答:我不認為兩者節奏不同。一旦你指出了公司應該前進的方向,只要那個方向是正確的,大可放手讓其他人去做抵達目的地所需的事情。如果他們往正確的方向前進,不管步伐大小,都不致偏離目標。事實上,小改變與大改變是相關的;那些作小決策的人,讓重大行動有實現的可能。你認為豐田為什麼一直都很成功?我們現在做的事,和我們過去一直在做的事沒有兩樣,我們始終如一。我們公司沒有天才,大家只是做自己認為對的事,每天都努力改善一點點。不過,七十年來累積的微小改善,就變成了革命。

(李明譯自“Lessons from Toyota's Long Drive,” HBR, July-August 2007)





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