本文出自

企業耐力賽

企業耐力賽

2007年7月號

A+級不倒翁

The Four Principles of Enduring Success
克利斯欽.史塔德勒 Christian Stadler
瀏覽人數:11155
  • 文章摘要
  • "A+級不倒翁"

  • 字放大
  • 授課文章購買
    購買〈A+級不倒翁〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈A+級不倒翁〉PDF檔
    下載點數 10
原來,要和A+級公司比較,A級公司才會發現自己的不足。原來,績優還不夠,還要更上層樓。原來,能長久維持高業績,才算得上是頂尖企業。一項針對許多家老牌大型公司所做的全面調查,得出幾個令人意想不到的答案。

你的公司業績表現得很不錯,營收滾滾而來,股價一路上漲,但你怎麼知道,公司是否還能更上一層樓?你又怎麼知道公司採取的措施當中,哪些是真正有效的,而哪些只是虛有其表?很顯然地,要解答這些問題必須比較一下各家公司的做法。不過,不是拿表現欠佳的公司和不錯的公司相比,而是把不錯的公司和更好的公司比較,這樣才能找出真正的解答。

這正是我們的做法。過去四年來,漢斯.辛特胡伯(Hans Hinterhuber)、法蘭茲.馬提斯(Franz Mathis)和筆者三個人,率領八人研究團隊,深入分析歐洲最老牌、表現最佳的公司,這項計畫的名稱就是「長青樹公司研究計畫」。

到目前為止,針對高績效公司的研究對象,多半都是美國公司,像詹姆.柯林斯(Jim Collins)與傑瑞.薄樂斯(Jerry Porras)在1994年出版的暢銷書《基業長青》(Built to Last,中文版由智庫出版社出版),就是如此。其實,這也不足為奇,因為美國企業的資料相對來講比較健全,也比較容易取得,而且企管學界一向由美國的商學院主導。對歐洲企業進行類似研究的確很不容易,像我們使用的很多資料,都很難取得。

我們的研究目標,是想要了解為什麼某些公司可以長期維持極高的經營績效?我們能從他們的經驗中學到什麼?老牌的大公司當然都做得不錯,否則無法長年屹立不搖;但是,為什麼在這些優良的老牌公司中,會有少數幾家公司尤其出類拔萃?為了找出答案,我們挑出這五十年來表現特別優異的幾家公司,讓它們跟同產業(而且最好是來自同一個國家)的另一家表現穩健、但不如它們好的老牌公司作比較。(見表1)

四大法則

違反直覺想法的成功關鍵

在計畫進行期間,承蒙多位資深專家顧問的協助,包括艾佛烈.錢德勒(Alfred D. Chandler, Jr.)、亞里.狄鳩斯(Arie de Geus)、艾德加.瓊斯(Edgar Jones)、麥可.米羅(Michael Mirow)、傑瑞.薄樂斯(Jerry I. Porras)、彼得.休特(Peter Schutte)、理斯托.泰尼歐(Risto Tainio)、吉昂馬里歐.維洛納(Gianmario Verona)等人。透過這項計畫,我們發現了四項成功法則,我們稱它們為「長青樹公司四大法則」。

■ 先守成,再開創:我們樣本中的這些頂尖公司,都強調要善用既有的資產與能力,這比追求新的資產與能力更重要。

■ 多角化經營:優良的公司往往固守本業,頂尖公司則懂得適時多角化經營,而且他們也小心維持多樣化的供應商來源,以及廣大的顧客群。

■ 記取錯誤教訓:頂尖公司會不厭其煩地一再講述過去的失敗經驗,以免重蹈覆轍。

■ 重大改變要三思而後行:頂尖公司很少作出激進的改變,即使要進行,也會非常審慎地計畫與執行。

這幾個結論讓我們十分驚訝,因為有的法則違反了直覺想法(你能想像,持續守成竟然優於持續創新嗎?),而且我們預期中的一些答案並沒有出現。例如,我們原本以為企業文化會是一個造成差異的重要因素,因為許多企管研究都強調企業價值觀對績效的重要性。但我們仔細分析後卻發現,良好的企業文化雖然是成功的必備條件,卻不是好公司成為頂尖公司的關鍵。以金牌級的西門子(Siemens)來說,公司優良的企業文化,源頭可以追溯至公司創辦人魏納.馮.西門子(Werner von Siemens)。但對照組的AEG也有很好的企業文化,卻只能拿到銀牌獎。我們樣本中的其他銀牌級公司也一樣,例如,保誠(Prudential Limited)、易利信(Ericsson)及英國石油(BP)等公司。

我們也觀察到,一家公司得非常堅持,才能一直遵循這四項法則,不致受到外界的誘惑干擾而偏離這些法則。舉例而言,諾基亞(Nokia)的營運一向非常好,但當創新的新款手機帶來驚人的營收成長機會時,諾基亞也差點偏離了成功法則。當時,諾基亞設定太高的銷售目標,造成成本提高,以及物流及品質方面的問題,結果手機的利潤下滑。所幸諾基亞及時警覺,把重心重新放在獲利率而非成長率上,同時減少產品項目,重新把執行力當成管理的第一要務,因而能夠持續維持優異的表現。那些曾經短暫偏離過這幾項長青樹法則的金牌級公司,多半和諾基亞一樣,在偏離法則期間的表現往往不如對照組的公司。

以下,我會詳述這四項法則。不過在說明之前,先要進一步解釋我們的研究方法。

極致表現

金牌公司,超越大盤62倍

我們的研究計畫獲得奧地利中央銀行的紀念日基金會(OeNB Jubilaumsfonds)贊助,首先,我們選擇的研究對象是2003年《財星》雜誌(Fortune)全球五百大公司中,四十家歷史超過百年的歐洲公司。接下來四個月,我們計算了這些公司近五十年來,每年的股東總報酬率(TSR, total shareholder returns)。

計算TSR所需的資料很難蒐集,比我們想像中困難得多。集中存放的英國公司財務資料庫,只能追溯至1964年,歐陸公司則僅到1972年。我們只好跑遍各大圖書館、證交所及各家公司資料室,從當時的剪報及文獻中,取得了大部分所需的資料。芬蘭的資料特別難找,幸好赫爾辛基經濟學院(Helsinki School of Economics)的瑟波.伊卡海默(Seppo Ikaheimo)教授指引我們去找年高德劭的金.林斯特倫(Kim Lindstrom),遇上這位人稱「芬蘭巴菲特」的投資家,才總算找齊了資料。

從這四十家公司中,我們選出九家公司。這九家公司都是在這段期間,股價表現超越主要股市指數(例如,道瓊指數〔Dow Jones〕、法蘭克福DAX指數、英國富時指數〔FTSE〕等)至少15倍。其實,這些公司的平均表現遠優於這個標準,這九家金牌級公司股價的平均表現甚至超越大盤62倍。接著,我們找出一組與金牌級公司對照的銀牌級公司,而且最好是同一個國家、同一種產業,以及差不多悠久的歷史。這些銀牌級公司可以屹立這久,表示他們的表現也相當不錯,平均股價表現優於大盤八倍,甚至有時會短暫地超越金牌級公司(其中,領先最久的一個例子是六年,但通常領先期間只有一、兩年)。

原始資料蒐集齊全,也選出配對作比較的對照組公司後,我們開始調查和訪問許多金融分析師及企管學者,請他們指出這些公司所屬的各個產業的重要績效指標。我們為每個產業找出九到十個指標(各個產業的指標不盡相同),金牌級公司平均會在90%的指標中贏過對照組(見表2)。

通過考驗

法則並非絕對不能打破的真理

樣本公司和財務資料齊備後,我們對每一組公司展開詳盡的分析,這又花了三年半的時間。首先,我們仔細研究每一家公司的歷史,以匯豐銀行(HSBC)為例,公司歷史就有四大冊、厚達3,114頁!接著,我們蒐集成千上萬頁的各種資料,像是文章、文獻、組織圖、計畫報告書等,並編號分類,以免遺漏任何重要的訊息。除了訪談數百名分析師及學者,我們也正式採訪了樣本公司的前任及現任高階主管。透過這個過程,我們針對不錯的公司和頂尖公司到底有什麼基本差異,提出了幾個假設,進行討論,並使用實際的數據來驗證假設是否成立。在計畫末期,溫斯羅集團(Winthrop Group)及監測公司(Monitor Company)的戴維斯.戴爾(Davis Dyer)根據最新的企管思維,來挑戰我們的想法。最後,有四項假設通過了層層考驗,也就是我們得出的長青樹公司四大法則。

雖然就整體來說,這些法則適用於各個時點和產業,但我們很清楚我們的研究還是有局限。歷史的發展複雜而多元,難免會有例外。其他區域所作的研究,也可能得出與我們不同的結論。我們的用意,只是在各方持續討論企業成功之道的過程中,貢獻一己之見,而不是要宣稱我們發現了什麼絕對的真理。

以下,就開始介紹長青樹公司的四大法則:

法則1

先守成,再開創

在各家公司的公開業績資訊中,很難僅用一項指標來衡量開創與守成之間的緊張關係,因此,我們決定採取多項指標。我們衡量開創程度的指標是,研發支出占銷售額的百分比,以及獲得專利權數目占銷售額的百分比。至於守成程度,則是看股東權益報酬率、純益率(return on sales)及投資報酬率。

分析過這些公司的歷史之後,我們發現了一個清楚的發展模式:金牌級公司在策略上並不會忽略開創的重要性,但投注在守成方面的努力,總是多於開創的嘗試。我們可以說,這些公司如果能更有效率地利用既有資源,就足以彌補開創方面的不足。但是,一家公司即使開創能力很強,長期仍無法彌補守成能力的不足。換句話說,頂尖公司並不是靠創新而成長,他們的成長,主要是靠充分運用既有的創新。葛蘭素大藥廠(Glaxo)就是守成者的最佳代表,而衛康大藥廠(Wellcome)則是創意十足的開創者,兩者的消長,正是這個法則很好的寫照(葛蘭素在1995年收購衛康,但這兩家公司合併前各自獨立存在的期間夠長,因此,本計畫仍然把它們當作兩家公司來研究)。

1880年,亨利.衛康(Henry Wellcome)和席拉斯.博歐斯(Silas Burroughs)攜手開創公司時,一心想成為醫藥方面的開路先驅,因此大力贊助許多熱帶藥物的研究,這在當時,相當於今天的生技研究。他積極鼓勵他贊助的研究員出版自己的研究發現,在當時,這種做法極為罕見。他贊助的許多先驅性研究,後來都產生了商業性的產品,因此公司的業務蒸蒸日上。他在1924年將營運大權交給喬治.皮爾森(George E. Pearson),其後公司的科學研究仍然成效斐然,在商業上的成就卻開始衰退。我們發現問題出在,當時衛康旗下的科學研究團隊,多半已經對商業成功失去興趣,他們最重視的,是自己在科學研究上的聲譽。原本衛康的醫學研究和商業活動是緊密相連的,但後來兩者漸行漸遠,衛康的發展方向走錯了。

險招:高檔定位搶市場

葛蘭素藥廠的故事則大不相同。創辦人約瑟夫.愛德華.內森(Joseph Edward Nathan)和姊夫在1861年共同創立的只是家普通商行;後來他向別人買下一項製造奶粉的專利,1905年在公司新設部門把這項專利轉化為產品,推出上市。他的兒子艾列克.內森(Alec Nathan)精心策畫了一項行銷方案,結果大獲成功,公司一躍成為英國最大的嬰兒奶粉供應商。這是葛蘭素第一次充分利用別人的發明大發利市,而類似的情況以後又再重演。

時隔76年,葛蘭素在1981年推出潰瘍新藥善胃得(Zantac),就是另一個例子。當時,胃潰瘍治療是藥學研究最熱門的領域,研究先驅是史克美占(SmithKline)、輝瑞(Pfizer)及禮來(Eli Lilly)大藥廠。葛蘭素較晚推出產品,善胃得的上市,比史克美占熱銷的潰瘍新藥泰胃美(Tagamet)晚了五年之久。善胃得的科學或醫學價值,都不比泰胃美來得強,唯一不同的是,兩種藥的包裝劑量不同,服用善胃得的患者每天可以少吃幾顆藥。

業界以過去的經驗判定,像善胃得這種模仿別人的產品,不可能拿下一半以上的市場。然而,葛蘭素卻把「後進者」的劣勢視為機會,打算後發先至。走在前面的史克美占,已經投入不少資源來教導醫生認識這類型的潰瘍新藥,而葛蘭素的市場研究顯示,醫生們都覺得善胃得是「另一種泰胃美」,也就是說,他們對它的藥效都已經知之甚詳。因此,葛蘭素的銷售人員不必花太多時間解說,只要強調善胃得優於泰胃美的地方就行了。葛蘭素更決定提高善胃得的價格,以凸顯它優於泰胃美,這著棋十分大膽,但卻奏效了。

意外:勇於創新,反而輸

在這段期間,史克美占一直大量投資在研發工作,但葛蘭素的營業額和獲利率都占了上風,終於在2000年收購了這個勇於創新的競爭對手(又一次花錢買下所有的產品,而非自行建立)。

我們觀察到樣本中的公司都有類似情況,市場偏好運用既有既源,勝過全然的創新。易利信也是如此,它旗下曾有高達三萬多人的研究大軍,因而在GPRS無線資料傳輸,以及第三代行動電話技術標準上,成為引領風潮的先驅。可惜的是,取得這些成果的代價很高,像是各項研究工作重複之處很多、高昂的研發成本,以及孤注一擲在行動科技未來走向的高度風險。因此,當通訊產業在2001年陷於衰退,易利信受到極大衝擊,不得不資遣約六萬名員工,關閉許多研發中心,最後甚至決定讓手機部門和索尼合併。

在這段期間,易利信的強敵諾基亞一直專注於守成利用。諾基亞在1960年代進軍通訊業,在這個產業經營的時間夠久,可以把它當作通訊公司。1990年代中期,諾基亞開始出現獲利壓力,因此成立專責小組,簡化營運流程、減少庫存,並和零組件廠商及經銷商重談價格和條件。當通訊業開始陷入衰退,諾基亞比易利信準備得更周全,如今仍居全球手機業的龍頭寶座。

法則2

多元經營,但小心翼翼

一個老生常談的說法是,公司如果採取多角化的經營策略,就要設法結合相關的營業項目,達到範疇經濟(economies of scope)的效益,否則很難成功。根據我們的經驗看來,的確是如此。例如,在1960及1970年代,企管顧問及學界大力提倡多角化經營的重要性,以為這樣一來,就能降低經濟不景氣對公司績效的衝擊。這些專家提出不少實證研究,來支持他們的論點,許多公司被說服了,於是照做;結果,幾乎每一家公司都悔不當初。不過,雖然經過多災多難的1970年代,多角化的理念並未退燒,像英國石油公司在1980年代,仍未放棄營養及保健食品事業,包括魚飼料在內。法國最大的水利事業公司維旺迪(Vivendi),也開始野心勃勃地進軍媒體和娛樂產業。

如今,人們大多同意,跨業經營並不是一個好策略;但矯枉過正也不好,專注在單一事業或同一組能力的公司,長期的表現也不會好太多。單一事業的公司的確會在短期表現很好,但當我們拉長觀察期到幾十年,結果就不同,大多數單一事業的公司都消失不見了。

牛津大學薩伊德商學院(Said Business School)的李察.惠廷頓(Richard Whittington)教授,以及巴斯大學(The University of Bath)管理學院的麥可.梅爾(Michael Mayer)教授,針對法國、德國及英國前一百大國內工業公司的研究,也印證了這一點。現任教於加州大學洛杉磯校區安德森管理學院(UCLA Anderson School of Management)的李察.魯梅特(Richard Rumelt),在1970年代設計了一個多角化經營指標,惠廷頓和梅爾運用這項指標,發現1970年一百大公司裡的單一事業公司,到了1983年時有68%都被擠出榜外;而1983年在一百大公司榜上的單一事業公司,到1993年時也有42%已不在榜上。但是,旗下擁有多元事業、但各事業彼此相關的公司,成績就會好得多:1970年上榜的多角化公司,到1983年只有37%不在榜上;而1983年上榜的多角化公司,到1993年則只有35%落榜。單一事業公司較難持續待在榜中的原因,並不難理解,因為它們主要產品的壽命一旦接近尾聲,公司勢必會走向衰敗、被併,或者求售。

雄心:作好準備就跨界

因此,頂尖公司雖然對多角化經營小心翼翼,但業務範圍若是太狹窄,也會讓他們感到不安。另一家金牌級公司── 德國保險業巨擘安聯(Allianz),就是公司建立廣大客群的好例子。安聯從1890年創立以來,一直採取多角化經營的策略。其實它初試啼聲之舉,就可以算是一種多角化經營,因為當時保險公司的業務大宗是火險,但火險當時已經開始走下坡,因此安聯的創辦人決定主攻當時一項多半由外商承作的新產品,那就是運輸險。隨著德國走向工業化,安聯壓對了寶,沒多久就累積不少資金,但安聯並未進一步擴大運輸險業務,而是迅速轉投入新興的意外險;接著,又轉入工業險,並在1900年賣出第一張設備險保單,那年剛好是安聯成立十週年。

其後二十年間,安聯持續多角化。1918年時,安聯成立全新部門,主打新興的汽車險;隔了幾年,又稱霸人壽保險市場,和慕尼黑再保險公司(Munich Re)與幾家銀行合資成立安聯壽險公司。安聯經過非常周全的準備,才進軍壽險市場,先是在1918年和卡爾斯魯爾壽險公司(Karlsruher Lebensversicherung)洽談合作但破局,於是在1921年和菲德烈威廉壽險公司(Friedrich Wilhelm Lebensversicherungs)結盟,兩家公司互相銷售對方的保單,這讓安聯學到許多壽險業的竅門。這兩家公司原本打算強化雙方的合作關係,但未成功。於是,安聯根據已經學到的經驗,在1922年成立自己的人壽部門。創立三十年之後,安聯旗下的保險產品都在各自的領域裡居於領先地位,包括壽險與非壽險。

只敢守本業,老字號磨損

成立於1824年的銀牌級阿亨慕尼黑保險公司(Aachener und Munchener, A&M),並沒有成為全方位保險公司的雄心壯志。德國有句諺語:「鞋匠就應守著鞋楦。」(Schuster bleib bei deinen Leisten),意思就是應該謹守本份,這句話剛好可以用來形容這家公司。A&M的做法和安聯完全不同,A&M成立的頭四十年,就只守著賣火險給農民這個老本行,後來因為競爭加劇、火險的需求趨緩,才被迫擴大經營範圍。即使如此,A&M第一次的多角化行動拓展幅度並不大,因為新業務是承作冰雹的保險及再保險業務,目標顧客還是原先的那些農民。這反映了A&M保險業務員的心態,他們總覺得自己沒有能力向工廠推銷保單。

一直要等到1924年,也就是A&M公司創立滿百年,A&M才真正跨出多角化的第一步,收購了阿亨波茨坦壽險公司(Aachen-Potsdamer Lebensversicherung),而A&M思考這一步,竟然思考了25年之久。公司擴大顧客群的另一個嘗試,是加入由15家保險公司組成的鬆散合作組織「萊茵集團」(Rheinische Gruppe),核心成員包括A&M、科隆保險(Colonia)、祖國(Vaterlandische)等保險公司。這兩步都走對了方向,但還是做得太少、太晚。人壽保險市場相當小,萊茵集團又一直無法凝聚力量,到最後,A&M還是得依賴原有在農村的業務。第二次世界大戰後,俄國占領東德,A&M就此失去占它火險業務四成的廣大農業地區。

分散:家族企業走向世界

除了產品線的多角化之外,地域也要多角化,法國兩大水泥廠的對比故事可為例證。金牌級的拉法基(Lafarge)起初只是法國南部的家族水泥企業。在18世紀和19世紀初,水泥業非常仰賴地區訂單,經營拉法基的家族,和國家橋梁道路部的關係很好,因此生意蒸蒸日上。但拉法基認為不能只靠本國市場,因此很早就走向國際化。

拉法基跨出國門的第一步,就是在1864年拿下蘇彝士運河的大型合約,負責供應11萬公噸的石灰;後來,又參與西班牙、義大利、希臘、黎巴嫩、智利、俄羅斯、塞爾維亞、羅馬尼亞、保加利亞等地的工程。二次大戰結束後,拉法基在戰後重建中快速成長,把累積的現金用於加速國際化腳步,跨足相關領域,像是水泥粒料、預拌混凝土等。受到第一次石油危機的影響,法國的建築榮景在1973年嘎然而止,但當時拉法基的事業已經遍布15個國家,開發中國家的成長機會,彌補了國內業務的衰退。

跨不出去,只有萎縮

法蘭西水泥公司(Ciments Francais)的故事就大不相同。1846年,它在法國北部成立,生產普通水泥,其後百年間幾乎都一直在法國營運,唯一的例外,是1950年代開始在摩洛哥有一點事業。1971年,法蘭西水泥和波利葉蕭頌公司(Poliet et Chausson)合併,成為法國最大的水泥製造商。不久之後就爆發石油危機,這使它在大巴黎地區的主要市場,在1974到1979的五年間,營收萎縮了40%之多,從此一蹶不振。1992年,法蘭西水泥的最大股東巴黎銀行(Paribas),將持有的40%股權賣給義大利水泥公司(Italcementi)。

供應面的多角化經營也很重要。2000年3月17日,飛利浦公司(Philips)在美國新墨西哥州阿布奎基(Albuquerque)的一座工廠發生火災,打亂了全球手機的供應鏈。金牌級的諾基亞在美國和日本都有其他的供應商,很快就解決了火災造成的零件供應問題;但銀牌級的易利信並沒有替代供貨來源,因為公司在之前為了節省成本,決定集中向一家供應商採購,結果付出慘重代價。這場火災並未對諾基亞造成後續影響;但卻對易利信打擊很大,從此在手機市場上一路走下坡。

重大事件的經過,會變成眾人津津樂道的故事,自此傳誦不絕。成功的公司當然會有許多成功的故事,公司總會一再重述這些故事。這麼做可以鼓舞人心,公司希望員工能夠見賢思齊,沿用過去曾經奏效的方式,寄望這些方式也能在未來創造成功。例如,葛蘭素公司最愛講的一個故事,就是艾列克.內森大獲成功的奶粉行銷攻勢;時隔七十年,葛蘭素推出潰瘍新藥善胃得時,就公開引用這個故事來激勵員工。

法則3

前事不忘,後事之師

然而,頂尖公司與中上公司的差別在於,除了成功故事之外,頂尖公司也會深刻記取失敗的教訓。以殼牌石油(Shell)的例子來說,在二次大戰之前,殼牌幾乎是一人主導的公司,因為亨利.狄特丁(Henri Deterding)在1907年促成了他的荷蘭皇家石油公司(Royal Dutch Petroleum Company)和殼牌運輸貿易公司(Shell Transport and Trading)合併,形成荷蘭皇家殼牌集團(Royal Dutch/Shell Group)。在他的緊密掌控下,公司業務蒸蒸日上,勢力足以與美國標準石油集團(Standard Oil Trust)分家後形成的幾家大石油公司相抗衡。

狄特丁個性很強,又戰功彪炳,因此在殼牌集團享有至高無上的權力。不幸的是,狄特丁很欣賞德國強人希特勒(Adolf Hitler),他認為只有希特勒才能使歐洲免受共產主義威脅,一度想大力資助希特勒。當時,狄特丁經常造訪德國,還娶了德國太太,所幸他在1936年退休,還來不及承諾幫助希特勒,否則往後殼牌石油的處境一定十分尷尬。

殼牌僥倖逃過一劫,但公司沒有忘記這次教訓,因此,狄特丁之後的公司領導人,再也無法像他那樣獨攬大權。1964年時,麥肯錫顧問公司建議殼牌設立美國式的執行長一職,但公司董事會拒絕了,因為執行長職位的權力可能會像當年狄特丁一樣大。董事會另外成立了「執行董事委員會」,作為公司最高行政權力所在,而委員會主席的權力只比其他委員大一點。

這些做法沿襲數十年不變,一直到近幾年爆發殼牌公司虛報石油及天然氣藏量的醜聞後,公司才設立了執行長一職。但即使如此,殼牌還是小心翼翼,不願公司出現一個大權獨攬的領導人。殼牌執行長耶洛恩.凡德維爾(Jeroen van der Veer)說明自家公司治理結構的變化:「一方面,我們公司的執行長有更大的權力可以加速推動他想進行的計畫;但另一方面,我們也設法制衡執行長的權力。」

學不乖,危機一再降臨

相形之下,英國石油公司似乎學不會教訓。1951年,伊朗將英國石油在伊朗的資產收歸國有,使得英國石油公司一夕間失去四分之三的油源;後來伊朗發生政變,英國石油才在兩年後拿到補償金。但其後數十年,英國石油公司仍然沒有積極分散油源,非常仰賴位於阿拉斯加和北海的少數幾處油田。1990年代末期,油價大跌,這些油田變得不值得開採,英國石油公司再度手足無措。如今,英國石油公司還是執迷不悟,仍然繼續尋找大油田,現在它非常仰賴俄羅斯和其他前蘇聯國家境內的油田,就像當年過度依賴伊朗的油田一樣。

英國石油公司未能採用多角化策略,因而遭逢重大挫敗,但公司顯然還是沒學到教訓。有人擔心俄羅斯政府的干預及課稅爭議,但英國石油公司當時的執行長約翰.布朗(John Browne)卻置之不理。他在2005年接受《衛報》(Guardian)訪問時說:「我們和俄國的關係一直在變,原本冷淡的關係持續升溫。2001年的欠稅爭議已解決,而2002年的稅額也可能會追加。但這些並不算是很少見的情況,世界各地有很多單位也會要求很高的稅額。通常我們會和他們討論,然後就能達成協議。」

記取教訓,管理求平衡

金牌級的匯豐銀行,也時時不忘過去的教訓。1851年香港商界為了替香港的國際貿易提供資金,於是合資創立匯豐銀行。由於銀行和一些主要客戶的關係密切,業務很快就上軌道,但缺點也同時暴露出來。匯豐融資給中國固定資產的投資,風險比原本估計的高得多;而匯豐想取得倫敦的資金,難度也比英國同業大得多。1873年,遇上經濟不景氣,匯豐受到嚴重衝擊,從此改採較為平衡的管理模式,一直沿用至今。1876年,匯豐在倫敦設立第二個執行委員會,好讓東方的貿易融資業務,以及倫敦的資本配置中心之間,維持良好的平衡。另外,匯豐也努力厚植本身的銀行準備金,並下令高階主管不得再跨足銀行外的事業。

對照之下,銀牌級的渣打銀行(Standard Chartered,1853年創立時稱為麥加利銀行〔the Chartered Bank of India, Australia, and China〕)並沒有從錯誤中學到教訓。渣打銀行建立以倫敦為中心的管理體系,對中國市場的了解不多,因此曾經多次把重大業務拱手讓給匯豐銀行。例如,1860年代,渣打的倫敦高層不顧地方主管反對,下令縮短商業匯票的償還期限,結果失去了大批客戶。不過,渣打仍然不願改變體制。渣打能存活至今,並不是因為堅守舊體制,而是因為各地區的主管學會漠視倫敦高層不合時宜的號令。

法則4

變革,欲速則不達

經濟學家熊彼得(Joseph A. Schumpeter)的想法是,若要在現代資本主義社會存活,唯一的方法就是靠創造性的毀滅(creative destruction);既然改變在所難免,不如化被動為主動,引導改變。至少傳統的想法是如此。但是頂尖公司的做法卻不同,在它們的發展過程中,只有在少數時刻作出重大的變革,他們不會一聽到什麼新的管理理念,就一窩蜂跟進。他們固守著自己的核心價值與原則,對從事任何改變都很謹慎,很有耐心地推動。

金牌級公司西門子和它的死對頭AEG,都在1960年代德國戰後重建的環境中成長茁壯,當時,西德經濟快速成長,電機公司的商機無限。大致來說,這兩家公司的策略與結構很相似,都積極追求成長,也致力開拓海外市場。照理說,兩家公司的榮景應該都能一直延續到1970年代;沒想到,1950年代趕上西門子的AEG,卻從1960年代晚期開始獲利下滑,從此一蹶不振。到底,它出了什麼差錯?

關鍵似乎是,這兩家公司在1960年代處理變革的方式不同。金牌級的西門子十分小心地推動變革,唯有清楚看到有策略性重整事業組合的必要時,才會作出改變,而且執行時非常謹慎,盡量減少變革對員工造成的衝擊。

當時有四大原因促使西門子作出重大改變,每一個因素都有很充足的理由。首先,西門子長期以來很清楚地區隔高電流(發電)及低電流(通訊)技術,但這樣的畫分在當時已經不合時宜了。由於兩家子公司Halske(高電流)與Schuckert(低電流)之間幾乎不合作,經常會發生重複研究與生產的情況。其次,管理高層在考慮合併這兩大業績主力單位的同時,也明白公司長期經營的消費性產品業務,與這兩大業務愈來愈格格不入。第三點,除了這些策略考量之外,公司還擔心董事長恩斯特.馮.西門子(Ernst von Siemens)一旦退休,不知道會發生什麼狀況。他們擔心的是,公司如果不是由創始家族的成員來領導,各家獨立運作的子公司是否能夠合作無間?最後一個原因是,西德政府當時正在研議修法,除非西門子將各家子公司合併,否則可能被迫揭露一些敏感的營運資料。

西門子很謹慎處理這些沈重的壓力。首先,西門子在1957年合併旗下的廣播電台、電視台、家電等事業,成立一家新的子公司「西門子電子產品公司」(Siemens Electrogerate),為退出消費性產品事業作準備。其後幾年間,西門子將電台及電視製作部門分別關閉或出售,最後只剩下家電事業;到了1967年,又把家電部門和家電大廠博世(Robert Bosch)合併,成立博世西門子家電公司(BSH Bosch und Siemens Hausgerate)。經過整整十年,西門子終於完全退出消費性產品事業。BSH一開始只是結合兩家公司的銷售人力,後來又花了很多年時間,才慢慢將雙方的生產線整合在一起。

求變,一樣步步為營

面對合併Halske及Schuckert的壓力,西門子的反應一樣是步步為營,雖然早在1965年就宣布要合併這兩家子公司,但一直到1969年,公司才正式成立六個部門,來取代這兩家公司,這六個部門是:零件、資料處理技術、能源技術、裝備技術、醫療技術和通訊。而公司在文化上的改變,費時更久。在形式上完成組織重整後,管理階層並不急著改變許多既有的安排與做法,有些做法甚至維持二十年不變。在許多年後,西門子內部員工還會談論Schuckert的「人」們怎樣、Halske的「紳士」們怎樣,畢竟,這兩個單位的文化截然不同。整個轉變的過程,可以說一直到1980年代末才結束,而當時,又開始要進行另一波的改變。

操之過急,剪不斷理還亂

相形之下,我們認為銀牌級的AEG做法操之過急,考慮也不夠周詳。1962年,漢斯.海納(Hans Heyne)接任AEG執行長一職,他上任之後,就致力追求成長,同時又要嚴控成本。當時AEG的董事會發表一篇聲明說:「我們必須竭盡全力降低成本,特別是透過組織重整的方式來進行。」結果,AEG迅速推動組織大幅重整,但整體的事業組合卻沒有實質的改變。

表面看來,海納推動的變革和當時西門子也在推動的改革相當類似,例如,AEG新設五個部門,又把旗下的廣播電台和通訊事業,與子公司德律風根(Telefunken)的廣播電台和通訊事業合併。然而,兩家公司的策略成效卻截然不同:西門子整併旗下的消費性產品事業,是為了最終要退出這個市場;但AEG整併電台和通訊事業,是為了持續經營這些業務。

到了1970年,AEG已經演變成一個難以管理的大型集團;而海納不留情面的個性與強勢領導風格,也造成很大的傷害。海納對AEG的許多傳統作風極不認同,他曾經談到同業主管向他提出的建議:「他們給了我不少有用的忠告。在我接掌AEG之前,他們就跟我說,我得設法取得董事會的特別授權,以免事後遭人非議。若沒有董事會的支持,我在凡事都因循舊習的AEG,將會一事無成。」雖然他的用意良善,但他塑造的職場環境讓主管不敢扛責任,這完全背離了公司長久以來的傳統,結果造成人心惶惶,而不是求新求變。AEG許多高層主管紛紛求去,留下來的人則常常被戲稱為「海納的狗腿子」。

變與不變

全球環境多變,法則屹立不搖

我們有時會以為,自己所處的環境是最具革命性的時代。但只要回顧一下歷史,就會發現每個世代的人都覺得自己活在最具革命性的大時代。我們樣本中那些傑出的公司,經歷了經濟大蕭條、兩次世界大戰、兩次能源危機等重大考驗,還見證了電話、電視、電腦技術的興起。他們一直謹守著「長青樹公司四大法則」,才能平安度過那些考驗。這四大法則,同樣也能指引我們迎向全球競爭和顛覆性資訊科技的驚濤駭浪。

(白裕承譯自“The Four Principles of Enduring Success,” HBR, July-August 2007)



克利斯欽.史塔德勒 Christian Stadler

(Christian.Stadler@uibk.ac.at) 奧地利的英斯布魯克大學管理學院(Innsbruck University School of Management)助理教授,他即將出版新書《基業永固:從歐洲一流企業的發展史中學到的幾堂課》(Enduring Success: What We Can Learn from the History of Outstanding European Corporations),本文是書摘精華。


本篇文章主題策略