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複製一顆領導腦袋

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2007年6月號

拉空降高層一把

Help Newly Hired Executives Adapt Quickly
麥可.瓦金斯 Michael D. Watkins
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  • "拉空降高層一把"

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根據一項研究,從公司外部新聘來的高階主管,失敗率高達40%。失敗率這麼高的主要原因是,文化適應不良。我調查過53位資深人力資源經理,其中有四分之三表示,新聘高階主管難以適應新公司做事的方法。

根據一項研究,從公司外部新聘來的高階主管,失敗率高達40%。失敗率這麼高的主要原因是,文化適應不良。我調查過53位資深人力資源經理,其中有四分之三表示,新聘高階主管難以適應新公司做事的方法。

文化適應問題很難用數字來呈現,因此公司往往會忽略這個問題。但我的研究顯示,公司其實能提供新聘高階主管很多協助,以免他們犯了企業文化方面的錯誤。尤其是在一些重要領域,公司可以協助新聘主管找到正確的處理方法。

關鍵衝突1

變革vs.同化

許多新聘高階主管被誤導,以為自己肩負著變革的重任,結果導致他們失敗。在今年初突然辭去家庭貨倉(Home Depot)董事長兼執行長職位的羅伯.納迪利(Robert Nardelli),就是個很好的例子。他原本在重視上令下行的奇異公司(GE)生產部門任職,強調分權文化的家庭貨倉聘請他來,希望能建立企業紀律(期望變革)。但他不懂得在達成變革目標,以及維持既有的企業家精神之間,找到一個平衡點(同化失敗)。

關鍵衝突2

行事程序vs.人際關係

在某些企業文化中,新聘高階主管必須知道,哪些人是推動他工作計畫的最佳人選。但另外有些公司的文化中,應該先了解正確的程序。

奇異和嬌生(Johnson & Johnson)都透過嚴謹的程序來設定目標,但這兩家公司執行的方式卻不同:奇異的高階主管遵循一定的程序,嬌生卻比較仰賴人際關係。根據我的觀察,好幾位從奇異轉到嬌生任職的高階

主管,執行計畫時都碰到困難。他們誤以為兩家公司訂定目標的流程相同,企業文化應該也差不多。

關鍵衝突3

團隊vs.明星

新主管必須及早建立戰功,才能累積動能。但他們獲得初步戰果的方法,與戰果本身一樣重要。新主管用的方法是否正確,視公司文化而定,有些公司的文化重視集體表現,有些公司則重視個人,獎勵表現優異的明星人才。

公司還可以提醒新聘高階主管注意企業文化的一些其他的運作。有些公司有我所謂的「企業免疫系統」,他們攻擊任何不「屬於」公司的人;有些公司的文化則比較歡迎新人。有些公司認為,開會是為了討論棘手的問題;有些公司卻認為,開會只是正式核准事先已經討論並決議好的事項而已。有些公司公開處理衝突;有些公司私下處理,或根本置之不理。有些公司不限制高階主管用什麼方法來達成目標;有些公司則對做法嚴加限制。

公司可以評估本身文化中的上述那些層面,然後明白表述出來,同時說明公司期望員工如何作為;這麼做,對新上任的高階主管很有幫助。這些資訊應該列入「本公司工作手冊」之類的文件資料,交給新主管。在同一家公司成長擢升的經理人,很難察覺公司居然有自己的文化,因此,徵詢之前從外部聘任並同化

成功的主管有何心得,也是相當重要的。我們有一些企業客戶,有系統地協助新聘主管適應公司文化,並縮短過渡期,結果使新任主管的失敗率降到10%以下。

不論選擇用哪一種方法來適應新環境,新任高階主管都必須迅速進入狀況,以免犯下不合企業文化的錯誤,損及他在新公司的大好前程。

(褚耐安譯自“Help Newly Hired Executives Adapt Quickly,” HBR, June 2007)



麥可.瓦金斯 Michael D. Watkins

(mwatkins@genesisadvisers.com) 從事領導力開發的創世紀顧問公司 (Genesis Advisers)創辦人,總部位於麻州;著有《掌控新局:新領導人如何有效談判》(Shaping the Game:The New Leader's Guide to EffectiveNegotiating , Harvard Business School Press, 2006)。他也為哈佛商學院出版 社撰寫「領導優勢」部落格(Leading Edge blog):http://discussionleader. hbsp.con/watkins。


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