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複製一顆領導腦袋

複製一顆領導腦袋

2007年6月號

搖錢樹員工育種大計

Maximizing Your Return on People
蘿莉.白希 Laurie Bass , 丹尼爾.麥克莫瑞 Daniel McMurrer
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傳統的人力資本管理,把員工當成本,斤斤計較培訓時數、流動率等;但新一代的系統,則是從人力「資產」著手。新工具會告訴你,要提升公司績效,應投資在哪些人力資源上;而為了推進策略目標,又該重視哪種人力投資。

經理人總喜歡把「員工是最重要的資產」這句話掛在嘴上,但其實,許多公司高階主管心中的想法和實際做法,仍然把員工當做成本。這麼做是很危險的,因為對很多公司來說,人力是培養長期競爭優勢的唯一根源;未能在員工身上投資的企業,不但傷害了自己的競爭力,甚至也會危及企業的存續。而企業之所以還是把員工當成本,部分原因是缺乏其他選擇。直到最近,還是沒出現什麼有效的方法,可以衡量企業對「人力資本管理」(human capital management, HCM)的投資,能對企業獲利有多少貢獻。這裡所說的HCM,包括領導人才培訓、職務設計與知識分享等項目。但現在,情況已經不同了。這十年來,我們與世界各地的同事合作,發展出一套評估HCM的系統,可以預估組織的績效,並指導組織該怎麼投資在人力上。

企業如果應用我們在這裡介紹的架構,可以立即得到的明顯好處,就是組織績效改善。就更大的層面來說,組織一旦注意到人員與績效間的關係,就會開始重視投資人力資本的長期價值,也會明白死守狹隘的短期目標,是很不聰明的。

有利

精密計算人力的投資報酬率

當我們研究,哪些HCM實務做法是提升組織績效的關鍵驅動因素時,發現大多數傳統的HCM指標,無法用來預估組織績效。這些傳統指標包括:員工流動率、填補出缺職位平均所需的時間、員工訓練總時數等(其中一項重要的例外,是平均每名員工的訓練費用,我們曾在《哈佛商業評論》2004年3月號〈你的人力投資報酬率有多高?〉〔How's Your Return on People?〕的文章中詳述)。

過去曾有一些組織發展、人力資源、經濟學等領域的研究文獻指出,有幾個HCM的最佳實務,就是影響組織績效的決定因素。我們找出那些實務做法後,開始對某些組織的員工與經理人進行問卷調查,衡量這些做法在組織中運用的情況。整體來說,這些調查有助於我們評估幾十個組織的HCM整體做法,包括服務業、製造業和學校,並找出與組織績效各層面最密切相關的衡量指標。

我們這項實證研究,找出一組核心的HCM驅動因素,可以預估各類組織及運作的績效。

這些驅動因素分為五大類:領導人作為、員工投入、知識提供、勞動力最佳運用、組織學習能力。每一大類的HCM做法,又細分成至少四組項目,例如,「領導人作為」這組項目包括:管理者的溝通、廣納群力的能力、督導的技巧、高階主管的技巧、領導力培養、接班計畫制度等。(見表1)

若能設計嚴謹的問卷調查,對受調組織在五大類HCM做法上的表現進行評分,就可以和其他組織在這些方面的能力作比較,衡量組織本身在HCM做法上的優缺點;並且找出HCM做法的進展或退步,與組織績效的改善或缺失之間,有何關聯。

在衡量過程中,我們必須決定受調組織在每一項HCM做法上的「成熟度」,給予一至五分的評分。例如,在「主管的技巧」這個項目上獲得一分,表示表現差勁(低成熟度),五分表示表現卓越(高成熟度)(有關HCM評分系統的詳情,見表2)。在一段時間內進行多次調查後,可以看出成熟度分數的高低變化,顯示組織每一項HCM做法的進步或退步。根據這一點,組織可以決定應該集中心力改進哪些部分,才能對組織績效產生直接影響。

在過去五年內,我們利用這套工具分析並改善了42個組織的績效。我們的研究顯示,雖然每一個組織都該致力改善HCM的所有做法,但哪一種做法產生的影響最大,卻隨著組織內外情況及時間不同而有變化。

為了減少缺失,產業界常用「六標準差」管理製造過程中出現的各種變異(variation)。同樣地,我們的HCM方法,也能找出HCM流程中會降低組織績效的變異情況,並加以管理。人資部門現在應該超越傳統做法,不要再集中注意力在企業活動和流程效率,例如,公司提供員工訓練的課程數目,或職位出缺填補需時多久。

利用HCM的衡量工具,人資部門可以開始評估,全公司的員工是否受到良好的管理和培養。這時候,人資部門應該負起策略性責任,扮演訓練、教導及監督的角色,確保優異的HCM成為組織文化的核心。

動力

管理愈成熟,組織績效愈好

根據我們的觀察,在許多不同的組織裡都可以發現,HCM是提升績效的一大助力。下面舉的幾個例子,包括一家大型製造商、一個公立學校系統、幾家金融服務公司等,都能夠證明:HCM成熟度分數的高低,直接關係著績效好壞。

明證1:美國標準公司

業績與安全大躍進

過去四年來,我們一直與美國標準公司(American Standard Companies)合作,追蹤並改善各個事業單位的HCM績效。這家全球性的製造商,生產空調系統、廚房及衛浴設備,還有車輛控制系統。根據分析,我們成功地找出持續影響銷售業績與工廠安全的HCM做法。

表3顯示一個重要事業單位裡兩種銷售處的成長率比較,一種是HCM做法成熟度分數進步最多的50%個銷售處,一種是分數進步最少(或者退步)的50%個銷售處。在五大類HCM做法的四個類別裡,前者的三年營業額複合成長率都高於後者,高出幅度約為60%至130%。

進一步分析後,我們找出一些特定的HCM因素,這些因素的成熟度分數若是很高,就會與高銷售業績產生最密切的關聯。這些因素包括,高階主管與督導的技巧(兩者都屬於「領導人作為」大類)、資訊分享(屬於「知識提供」大類)、創新(屬於「學習能力」大類)。有趣的是,在「員工投入」的大類中,成熟度分數較高竟然與業績成長率較低有關聯。這項有違常理預期的結果顯示,HCM做法與組織績效之間,也可能會有極不尋常的關聯,並沒有一套一體適用的HCM做法。以美國標準公司的情況來說,過度重視員工投入,卻疏忽了其他四大類做法,絕非正確的策略。

根據這個分析結果,以及三百多個銷售處的HCM優缺點評估報告,美國標準公司的人資部門研擬了許多行動計畫,並設定各個計畫的優先順序,以消除每個銷售處在HCM成熟度上出現的最重大差距,結果,業績成長率全面改善。

我們在美國標準公司的工廠也進行類似研究,結果發現,HCM做法與工廠發生意外的機率之間,有密切關聯。我們在最初的研究分析完成一年後,進行另一次分析做為比較。這一次比較兩種工廠的平均意外發生率:一種是在HCM五大類做法中,每一大類的成熟度分數都居於前50%的工廠;另一種則是分數居於後50%的工廠(見表4)。正如表4顯示的,HCM成熟度分數較高的工廠,平均意外率比分數較低工廠低了大約10%至30%。因此,我們可以預期,HCM成熟度的分數較高,也就是指在HCM做法上優於平均水準的工廠,來年的意外發生率應該會較低。

在研究分析哪種HCM做法與低意外率的關聯最密切後,我們發現,比較安全的工廠在三項領域表現優異:督導的技巧(屬於「領導人作為」大類)、資訊分享(屬於「知識提供」大類)、培養員工技能(屬於「學習能力」大類)。

藉由上述分析資料,美國標準公司的作業安全部門訂出工作的優先順序。他們在HCM分數最低的工廠中,找出產生最高意外風險的特定HCM問題,加以改善。安全部門特別針對數千名工廠工人,提供更多有關安全議題的額外訓練,重點在於改善組織的整體安全流程。同時,還在全球各地舉辦十多項研習活動,強調各個層級的領導人在減少意外發生方面扮演重要角色。

明證2:南卡羅來納州的學校

測驗分數節節高升

美國南卡羅來納州畢佛特郡學區(BCSD, Beaufort County School District)堪稱全郡的最大雇主,雇用1,500多名教師與1,200名職員;學區內的學生達一萬九千人,而且人數持續增加,學生的家庭經濟狀況與族群都很多元。畢佛特是南卡最富裕的郡之一,因此學區的經費充裕(但郡內仍有幾個零星散布的低收入區域)。不過,多年來這個學區學生的學力測驗分數,一直不及州裡其他情況類似學區的平均分數。

許多家長、老師與學區領袖最不滿的是,外界往往把學生的平庸表現歸咎於學生本身,認為這是因為許多學生來自低收入家庭,而學區內又有非常多拉丁裔及非洲裔的年輕人。因此,某些教育工作者接受訪談時表示,受限於人口組成結構,這個郡裡各校的表現不可能更好了。

拋開所有藉口,並改善學生的表現,成為畢佛特學區領袖的優先要務。為了幫助他們達成這個目標,我們過去四年來一直與學區合作,協助各校找出對學生表現影響最大的HCM做法,並且好好管理那些做法。在2002年的初步調查顯示,HCM的整體平均成熟度只有兩分,很讓人失望,但我們也發現,學區內每一所學校的成熟度分數差異極大。在團隊領導與領導能力方面的有些指標上,許多學校只得到一分,顯示這些學校的HCM做法完全不合格。學區領袖很難承認這個結果,各校的領導人更難以接受事實。但他們無法漠視我們的發現:HCM成熟度分數,與南卡州學生必須參加的「帕爾曼圖成就挑戰測驗」(PACT, Palmetto Achievement Challenge Tests)分數極為相關。

簡單地說,調查顯示,在HCM做法裡的一些重要指標(例如,員工學習文化與職務設計)上得到高分的學校,學生的學測平均成績優於他校學生,即使排除學生家庭社經背景因素的影響之後,情況仍相同。此外,我們針對畢佛特學區關心的議題,特別設計了一組有關學校是否「按標準授課」)的問題。在「按標準授課」得到成熟度高分,與學生成績高低的關係,遠不如在HCM五大類做法上得到高分產生的影響。平均來說,HCM成熟度分數提高最多的學校,學生的成績進步也最大。從表5可以看出,這些學校的HCM成熟度分數,與學生的數學分數提高大有關係。

我們的研究結果顯示,畢佛特學區要求依州訂標準授課的傳統做法,對學生成績的影響比較小。影響比較大的,是老師整體的工作及學習文化、學校培養及留用人才,以及其他與人力資本流程有關的因素。這項發現,挑戰了多數人對如何改善學生成績,及有關學生社經背景會影響成績的想法;也對領導人如何創造成功的工作與學習環境,指出新的思考方向。

根據這項分析,畢佛特郡學區重新整頓培養教師專業能力的方式,更集中管理這些事項(不像現在各地有自己的做法),並讓老師更一致地運用驗證過有效的教學方式。此外,整個學區還擴大領導力培育計畫,重新改組人力資源部門,並把各校每年進行的HCM評分結果,併入兩年一次的各校領導人工作績效評鑑。

明證3:金融服務公司

股價「漲」聲響起

最後一個例子是金融服務業,它顯示了HCM帶動股價表現的力量。

在2004年年底,我們蒐集金融服務業11家上市公司HCM成熟度分數的資料。一年後,我們觀察這幾家公司的股價表現。一如表6所示,有一半公司的HCM分數到達平均水準,股價也隨之上漲(集中在表6正中央附近藍色的五個點就代表這些公司);表中紅色點代表的三家公司,HCM分數都低於平均值,綠色點代表的另外三家公司,HCM分數則高於平均值,前者的股價漲幅遠低於後者。

雖然這項調查的樣本數目極小,HCM分數與股票漲幅間的關係也不精確,不過這個結果依然符合我們廣泛的研究結果:在許多不同的組織裡,HCM和績效之間有長期的關聯性。

著力

三個步驟,找到管理的焦點所在

「六標準差」藉由回饋而不斷修正流程,同樣地,也應該反覆進行HCM的評量:首先進行初步評估,找出HCM做法應進行哪些變革,以改善組織績效;經過變革之後,績效隨之變化;接著重新評估HCM的做法,產生新一回合的變革建議;以此類推。要注意的是,當組織及環境發生變化時,影響組織績效的HCM關鍵因素可能也會改變。因此,必須經常評估與調整HCM做法,並把它們與組織績效連結起來。

進行這種分析時,需要兩種資料:其一,進行員工與經理人問卷調查而獲得的資料,這可以用來量化組織在HCM做法上的表現;其二,組織績效的數據。一般來說,後者通常包含組織內各單位的重要營運結果,也許是財務資料(例如,銷售能力、獲利率、每個員工的平均營收),也可能是非財務資料(例如,安全性、顧客滿意度與忠誠度、員工留任率);這些營運資料通常由財務長或營運長辦公室追蹤記錄。進行員工調查時,也可以蒐集員工投入程度的相關資料,例如,願意無條件地努力工作,或者願意向親友推介公司是值得效力的好地方等。

HCM資料的蒐集與分析,可以分成下列三個步驟進行:

步驟1:員工與經理人接受訪查,以便把涵蓋各部門、事業單位、地區及職位類別的HCM成熟度量化,並記錄組織在HCM做法上的優缺點。

步驟2:把HCM成熟度的變化,以及組織績效的變化(無論是財務或非財務方面),連結起來。如此就能找出何種HCM因素對組織績效的影響最大(見邊欄「人資分數化為績效」)。

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人資分數化為績效

要找出哪些人力資本管理做法對組織績效最重要,就必須依賴統計學的方法,把一段時間內的人力資本管理成熟度分數變化,或者跨單位的成熟度分數變化,連結上重要的營運結果(例如,員工對工作的投入,或者財務績效)。可以採用的統計方法有幾種,從簡單的(兩組單位間在統計上的顯著差異),到複雜的(非線性多元回歸分析),不一而足。一般而言,分析單位的數量愈多(不論是指事業單位或個別員工),統計分析的結果也愈可靠。

找出與工作績效關係最密切的人力資本管理做法之後,最重要的就是把這些做法的衡量結果,納入組織持續進行的資料蒐集與觀察流程。不要浪費時間去等待未來的營運結果資料出爐,而應該利用現有的或最近的資料,以後再修正分析結果。應用大致正確且及時的觀察結果,好過苦等精確的衡量結果,以免最後因為太遲而派不上用場。

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步驟3:運用前兩個步驟獲得的資料,找出明顯提高組織績效的HCM因素,及造成績效表現較弱的因素。這個分析的結果可以凸顯出,組織在發展HCM的過程中,應該聚焦何處。

效力

把員工當資產,才有競爭力

每個組織的問題都沒有現成的解答,無法省略不進行完整的HCM分析。一如美國標準公司案例所顯示的,對某家公司很重要的HCM做法,像員工投入,對另一個組織也許就沒有那麼重要。但是,經理人可以使用我們問卷的一個較精簡的版本,迅速衡量公司的HCM成熟度,並找出弱點。用表7為你的公司打分數。

貴公司表現如何?分數在90至100之間嗎?回答「不確定/不知道」的次數是否不超過兩個?是否持續運用這裡介紹的三步驟方法,為公司HCM做法找到努力重點?如果針對以上三個問題,你能誠實地答覆「是的」,而貴公司其他人員也同意你的答案,貴公司就可以善用人力資源管理上的優勢,與人一爭高下。但如果你對其中一項或一項以上問題的答案是否定的,貴公司可能就無法在人力資源投資上獲得最大回報。更嚴重的,還會因為短視,及過度執著於狹隘、短程的目標而一蹶不振。這種策略絕非長久之計。

在全球化的浪潮衝擊下,在薪資水準偏高的已開發國家裡經營的企業,若想獲利,只有一條路:把競爭策略建立在卓越的HCM上。在過去,卓越的科技和取得資本的管道(包括財務資本和實體資本),會對公司帶來一些好處,現在那些好處變動太快,因此已不足以提供永續的優勢。隨著這些過去的優勢來源變得愈來愈不重要,現在已經不能只靠本能及直覺來管理人力資本,這麼做不但不夠,而且危險。未來,競爭力最高的企業,就是那些把員工當做資產來管理的公司。

(楊振富譯自“Maximizing Your Return on People,” HBR, March 2007)



蘿莉.白希 Laurie Bass

(lbassi@mcbassi.com) 麥克白希公司(McBassi & Company)的創辦人之一,也是公司執行長,這是一家調查公司,位於科羅拉多州的哥登市。白希過去曾是喬治城大學(Georgetown University)經濟學教授。


丹尼爾.麥克莫瑞 Daniel McMurrer

(dmcmurrer@mcbassi.com) 麥克白希公司研究部門副總裁。


本篇文章主題人力資源管理