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複製一顆領導腦袋

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2007年6月號

明日之星的今日瓶頸

喬治.帕森斯 George D. Parsons , 李察.帕斯卡 Richard T. Pascale
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  • "明日之星的今日瓶頸"

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成就超高的人才,在志得意滿時,也最容易遭意外打擊,原本看好的職場生涯,反而因此功敗垂成、提前黯然離場。 但這是可以避免的,不管是人才本身,還是他們的主管,甚至是公司,只要及早發現異狀,就可以順利度過難關。

一般總會以浪漫筆觸描繪職場上的傑出人物,稱頌他們集天賦、企圖心、環境優勢、良好時機於一身,因此他們能夠一帆風順、登峰造極。但即使是職場運勢超好的天縱英才,攀登頂峰之路往往也並不順遂。當他們一路完成各種任務之際,一些混沌不明的磨難可能會伺機展開襲擊。矛盾的是,磨難的成因正是成功本身。成就超高的人,往往在過渡階段最脆弱,也就是在達到現行職務的要求之後,展開下一項任務、面對新任務對成長的新要求之前。此時,他們可能無法順利前進,也許會失去方向,甚至懷疑自己的目標。到最後,他們的困惑混亂可能會變成心亂如麻,這就是所謂的「高峰症候群」(summit syndrome),如果公司坐視不管,這些症狀可能會破壞他們的大好前程,讓企業失去他們未來希望之所寄的人才。

問題是,早期徵兆不僅很難偵測出來,而且很容易遭到輕忽。

怎麼了?/拚命三郎變成工作倦怠

我們結合眾多輔導個案的情況,組合成一個角色「安德魯.湯普森」(Andrew Thompson),用以說明如何管理卓越人才。湯普森現年36歲,是個交遊廣闊的長春藤名校畢業生,他在一家頂尖的投資銀行工作,是出了名的「拚命三郎」,自認在職場上前程似錦。他就像金融服務業裡的奧運金牌選手,報酬率優於大盤指數的表現,因此吸引並留住許多有錢的客戶。原本他負責服務個別頂級客戶,後來快速竄升到管理銀行旗下美國私人理財銀行集團裡的最大團隊,負責掌管價值四十億美元的資產。

但就在最近幾個月,情況有了一些變化。他先是在專業優勢上稍微下滑,接著演變成工作倦怠。對工作的熱情不再,也不像以前一樣努力鞭策自己,不再提出可以創造先前那種超額報酬的見解。他忽略麾下團隊成員因為競爭激烈而互相產生磨擦,而且他變得很容易分心。他甚至開始迷上《紐約時報》(New York Times)的填字遊戲。連他自己都備感驚訝的是,當朋友來電邀他出海遊玩時,他發現自己興致勃勃;也開始會縱情於佳餚美酒。此外,他一反常態,願意接聽獵人頭公司的電話,吸引他的不是那些工作本身的性質,而是換工作可能會帶來的改變。儘管他依然表現傑出,但明眼人(包括同仁和上司)都看得出來,他似乎有點心不在焉。公司仍然將湯普森視為明日之星,但湯普森知道,在金融服務業,這種光環維持不了多久。他開始擔心:其他人會不會很快就注意到他出了問題?他會失去優勢嗎?

很多文章寫過人們慘遭組織淘汰的方式,包括:個人風格與上司特質或企業文化相衝突,因而被打入冷宮;工作量很大、付出看不到回報、有志難伸,因為這三個原因而心力交瘁;生理或心理變化引發中年危機,覺得萬念俱灰;個人能力與工作需求扞格不入,結果喪失熱情。

沒衝勁/愈接近高峰,愈失去動力

然而,高峰症候群跟上述情況不同。苦於高峰症候群的人,是那些靠著征服新挑戰獲致成功的成就超高者。這類人為數不少,常見於緊張繁忙的企業,例如,一流的投資銀行和顧問公司,新創公司,半導體、電腦和軟體開發公司,以及有多項產品的公司裡的精英單位。這些人精力充沛,一心想要獲勝、掌握新技術、獲得知識、不斷超越先前的卓越標準;他們沈溺在那種興奮的情緒中。然而一旦掌控了新領域,急於突破極限的衝勁就消失了;靠著因應和征服新挑戰的戰果而建立的地位,如今也搖搖欲墜。這類傑出人才已經接近工作學習曲線的頂端,他們無法、或者很難在平坦的地區順利前行。表1的S型曲線就很適切地說明了,這類人接下某項工作之後,總能迅速上軌道,一旦駕輕就熟之後,就會逐漸失去工作動力。換句話說,接近高峰,就是麻煩的開始。

這種高峰經驗,和中年危機那種一生一次的情況並不相同。大多數成就超高者的職涯是一連串的S型曲線,不斷會有高峰出現,莎士比亞如是說:「就像波浪不斷滾向布滿卵石的岸邊/??後浪和前浪循環替換/前推後擁,一個個奮勇爭先。」

跟在組織中遭到淘汰的人不同,處於高峰症候群初期階段的人並沒有被打入冷宮或邊緣化,反而正處於權力核心。他們很少覺得筋疲力竭,因為他們只看到工作成果,並欣然接受嚴格的要求,因為他們需要壓力來保持戰鬥力。他們的能力不但能配合組織目標,也受到上司、同仁和部屬的敬佩,甚至讚揚。簡單地說,這些人比大多數人的心情更篤定,而且他們不會像許多遭到淘汰的人那樣,有混合著自戀的自卑感,也不像後者一樣,一直渴望得到讚美。

矛盾的是,愈專業的人,出現高峰症候群的程度愈嚴重。工作最有挑戰性、成功之路也走得最順遂的人,往往最為困惑。結果不只造成個人在工作上的失誤,或是績效退步;他們心亂如麻的情況累積到某個程度之後,可能會危及健康和家庭。他們在徬徨之餘尋求刺激,可能會導致外遇或其他自我毀滅的行為。分心和困惑可能會讓他們作出錯誤的職涯決定、不再平步青雲,最後淪為不斷換工作。在職場中,常有些前途極為看好的人們,基於某種原因,從未達到同仁和朋友原本認為他們會達到的地位和目標。成就超高者此時的處境就像他們一樣。

組織原以為這類人最不可能令人失望,結果卻出現這種不尋常的情況。嘗試讓這類人重回正軌,可能要付出很高的代價,因為他們可能無法作出貢獻、讓組織分裂,而且必須接受諮詢。這還是指最好的情況,最糟的情況是當事人突然離職,讓公司失去最為看好的人才。資深主管很難理解自己在事前為什麼都看不出跡象,但這其實是常態而不是例外。公司內部的傳統做法,像是績效考核和正式的職涯發展討論,根本無法看出這些微妙的跡象。的確,我們曾經目睹許多企業專業人才,因為像這樣迷失方向而受到極大的負面影響。過去二十年,我們在許多企業裡觀察到這種症候群,其中包括奇異、英特爾(Intel)、IBM、摩根大通銀行(JP Morgan Chase)、高盛(Goldman Sachs)和麥肯錫(McKinsey)。我們深感這種症候群的破壞性極大,但也相信這種損害是可以避免的,因此促成我們撰寫本文。

針對高峰症候群,最好的防範之道就是及早介入處理。公司及成就超高的人自己必須要有心理準備,在接近或達到工作高峰時,就會開始出現這種症候群。我們可以觀察一些領先指標,採取預防措施。這主要得靠個人努力,但上司和同仁也可以伸出援手。在本文中,我們會指出症候群的原因、徵兆和進展,並說明必須採取哪些行動,才能讓個人和專業的發展撥雲見日,重拾職涯動力。我們相信,適時採取行動,不僅可以讓成就超高的人避免或克服高峰症候群,為下一次攀登頂峰預作準備,還可以加強他們的領導能力。

說分明/三個階段,讓明星光芒褪色

高峰症候群的進展分為三個階段,各有不同的指標。第一個階段是接近工作頂峰,已掌握住現任職務上的大多數挑戰,工作能力也接近爐火純青。在這個時候,有些人可能會更加賣力,以便重拾攀登頂峰的衝勁。第二個階段是顛峰高原期,這個時候已經達到頂峰,幾乎已克服所有的挑戰。在這個階段,野心比較小的人通常會順勢而為,但成就超高的人反而會更努力向前推進,期望創造出更耀眼的成績。第三個階段是下坡時期,也是症候群的最後階段,這個時候領導人的工作績效會開始明顯下滑,一發不可收拾。當這個人的超級巨星地位漸漸褪去,可能會跳槽離職、接受降級或平調。(見表2)

階段1.接近頂峰期:最近比較煩

成就超高的人剛接下一個新職務時,會經歷一連串令人振奮的事情,包括學習新知識、獲得新技術,努力因應新職務的挑戰;等到接近頂峰,情況就會發生變化。成就超高的人明白,自己現有的任務即將大功告成,於是開始想到一些低層次的問題:「我職涯的下一步是什麼?」在這個時期,他們會開始覺得有些工作或職務變得繁瑣乏味,讓他們感到煩躁(因為這類人很難容忍無聊),於是他們開始分心,例如玩數獨、線上撲克牌遊戲,甚至會想像一些自己沒有做過的事情,沈迷於某些嗜好。

在接近頂峰階段,成就超高的人常感到困惑,他們覺得有些事情不太對勁,不知道自己為什麼會對外面的工作機會及冒險計畫突然產生興趣。這個時候,他們的績效尚未滑落,整體工作也依然令人讚賞。但是如果在這個階段詢問當事人,他們對自己的工作是否覺得很興奮,他們會以一些修飾過的話語來回應,像是「工作仍然很有挑戰性,但和以往不一樣了」,或是「我做得很愉快,但少了衝勁。」

階段2.顛峰高原期:愈來愈分心

接近頂峰階段,高峰症候群的效應還不會嚴重到讓當事人停止前進。他們會繼續攀爬,並登上頂峰,工作能力達到爐火純青。但這個時期不會有新挑戰或新任務,如果坐視不管初期的那些症狀,情況就會繼續惡化。在這個階段,有一種矛盾狀況會讓他們更困惑:根據所有的外部評量標準(以及從周遭所有人的角度來看),他們已經達到個人職涯中的顛峰;眾人一開始就對他們寄予厚望,現在他們已經證明自己的確不負眾望。但他們對工作的熱情持續消褪,愈來愈覺得無所適從,不確定接下來該怎麼走;同時也開始對下一個階段的職涯規畫感到煩惱。「我應該繼續在公司往上升遷,或是另闢蹊徑?」這讓他們猶豫不決,「我可以在現職上精益求精,但這條路會把我帶向何方?」有些經驗豐富的高階主管經歷過一連串的S曲線,他們主要的疑慮在於擔心自己的成就是否可以持續。他們在職涯中建立了良好名聲和很大的影響力,但如今他們懷疑那些東西能不能持久。

在顛峰高原階段,高峰症候群開始造成績效出現略微的變化。這個時候,必須付出更多的努力,才能創造與過去一樣的成果,而且成就超高者對創造工作成果已經不如過去那麼投入。他們更歡迎獵人頭公司來電,甚至會主動去電。他們努力想克服現階段的問題,結果卻從事更多讓人分心的事情,例如,每天必玩數獨遊戲、愛上坐船出遊之類的活動,而且可能在男女關係方面不太檢點。他們更有可能在職涯上作出輕率的決定,企圖擺脫這種不安的情況。

階段3.下坡期:星星墜落了

這是失寵的階段。當事人陷入混亂,其他人一看就知道事情很不對勁。如今,他們的職涯面臨危機,常會出現自亂陣腳、破壞自己前途的情況,也常會面臨與壓力相關的健康問題。最後的結局總是令人不快:他們可能會因為誤判情勢而徹底改變,否則就是被迫平調或降級。

像34歲的高階主管蘿貝塔.席姆斯(Roberta Simms,真實案例,化名),她一直服務於美國一家區域性健康醫療公司。她在推動改進醫療品質和降低成本的方案上能力極強,因此贏得了營運奇才的美名,並快速晉升為一家中型醫療中心的執行長。她攀升到工作頂峰時,忽略了高峰症候群的徵兆。一開始,為了平息愈來愈強烈的煩躁不安的感覺,她工作得更賣力,卻無助於改善情況。她發現自己愈來愈憤世嫉俗,對母公司也愈來愈不滿意。她在面對官僚作風時,愈來愈耐不住性子。她亂找別人的碴,開始對直屬部屬吹毛求疵。接下來,她的私人生活開始受到影響,同時也發現自己無法專注處理當地競爭者愈來愈猛烈的挑戰。席姆斯的績效開始下滑,最初的跡象包括員工人數增加太多、病患人數減少,於是公司主管開始對她有意見。很快地,他們不再把她視為明日之星。才不過兩年前,席姆斯曾經想像自己後半輩子應該都會待在這家公司,否則至少也會待上十年。現在,她還不確定自己到底想要什麼,但已經開始漫無目標地在鄰近幾州的小公司面試,尋求同等級的職位。

這是個慘痛的教訓:如果及早發現症狀,就可以明確地為下一次攀登頂峰預作準備;一旦等到事發後,也就是績效明顯下滑、或是當事人離職之後,再來亡羊補牢,就要花更多工夫來彌補個人名譽、關係和權益上蒙受的損失。

想仔細/兩個原因,讓高成就開始蒙塵

要處理高峰症候群,必須先認清徵兆,再了解發生的原因。原因有兩種:工作表現傑出的準則開始失靈,以及職涯與人生的大目標脫節。

困境1.致勝準則不準了

致勝準則是每個人凸顯自己表現的特有方式。權威顧問崔西.葛斯(Tracy Goss)經常指導高階經理人如何改造自我及公司,她將致勝準則描述為才能與行為的組合,這種組合決定我們對工作及個人生活會有哪些獨特的貢獻。

致勝準則有兩個主要部分:專注的焦點,以及針對焦點採取的行動。有些人專注於關鍵人物未明確說出的需求,並成為解決問題的「最佳解圍者」。有些人則專注於某項行動中遺漏或缺失的部分,並負責監督組織中是否出現錯誤或潛在的問題。另外還有一些人會在某個情況中尋找種種可能性(比方說,要追求的新構想或是最大獎項),並且鼓吹大家採取新方向。有一些人會自問:「目標是什麼?」然後動員其他人合力達到理想結果。致勝準則實在太多了,不勝枚舉。

大多數人只要認真自省,就可以說出自己的致勝準則,並說明哪些優良的技能可以讓致勝準則發揮功效。湯普森的致勝準則,是傾聽客戶未明確說出的需求,找出最可能滿足那些需求的潛在機會,然後充分運用自己的銷售長才,將解決方案推銷給客戶。更明確地說,他的成功,在於找出金融市場中服務不連貫之處(這種服務的「間隙」,造成資產價格被低估或是高估),然後根據他對市場的深刻了解,進行分析,來獲取經濟利益。有些頂級客戶對這類機會有興趣,他很擅長整理相關證據來說服對方,在大家一窩蜂湧入之前率先投資。他總是親自掌控所有事宜,並且與所有主要客戶維持良好關係,因此客戶在需要服務時,總是第一個想到他。

過關斬將的利器變成障礙

隨著愈來愈接近頂峰,原本一路奏效的致勝準則,很快就會逐漸失靈。屆時,致勝準則會變成習慣性和下意識的舉動,當事人已經處於對「一成不變」的事情逐漸失去興趣的階段,只是並不自知,仍然繼續做著相同的事情。

如果湯普森稍微思考一下就會發現,曾經協助他過關斬將的致勝準則,如今已變成障礙。向上攀升的初期,他擁有二十個大型客戶,管理十億美元的資產,當時致勝準則的許多要素都搭配得天衣無縫。如今,他擁有八十個客戶,管理四十億美元的資產,之前彼此搭配良好的要素,現在都變成限制成長和績效的因素。的確,他的致勝準則曾經讓他坐上公司裡關鍵人物的位置,成為風雲人物。但是當客戶群擴大之後,同樣因為這套致勝準則而讓他無法授權他麾下的六人團隊,未能充分利用他們的才能。他是解決方案的獨行俠,無法指揮、領導一個精英團隊。此時他的致勝準則已經無法推動成長,反而限制了他和他的團隊。如果湯普森能從這個角度來看他的致勝準則,就會發現必須改造準則。

困境2.人生大目標消失了

當致勝準則逐漸失靈時,成就超高者的心中往往會有一種斷裂的深刻感受,覺得似乎失去了人生的重大目標。成就超高的人埋首於工作,追求完美,很容易就會忽略了基本價值和抱負,不再思考「工作如何配合我對人生的追求」。然而,當工作不再是他生活中的一切時,這個問題就開始浮上檯面,讓他更加困惑,更無所適從。

為了處理這種空虛感,湯普森和一位輔導員合作列出一串清單,舉出他認為最重要的事情:職涯抱負、以往的工作貢獻、核心價值和理念、個人特質,以及在他人生中最重要的人。他把清單中每一個項目的相關事項寫在索引卡片上。這些卡片可以記錄種種回憶、有關潛在事業第二春或第三春的想法、對自己人生使命的思考,以及生命中的良師對他的影響。他把卡片放在一張大桌子上,分成幾類,在整理那些卡片時,徹底說明其中的意義和關聯。這項練習讓他了解,他如何偏離了自己的理想,他的雄心壯志又是如何改變的。經過這些反省,湯普森得到了以下的想法:

■ 他過於投入客戶及客戶投資組合的日常管理。他事必躬親,把原本可以授權團隊成員及團隊成員幕僚做的事情,全攬在自己身上。

■ 他讓自己遠離生命中重要的良師,這些良師曾在關鍵時刻對他提出意見和想法。

■ 他曾有一項個人特質,是他早期攀登高峰階段的典型做法:對自己抱著懷疑自省的態度,不讓工作支配一切。如今,他已失去這項特質。

■ 他的志向已經改變。他原來是光芒四射的獨行俠,現在他愈來愈想要領導大型組織,測試自己擔任主管的技巧。

■ 埋首工作,與妻兒關係冷淡。

■ 長期忽視自己對社區工作的興趣(他之前是街友收容所的志工,並在援助受虐者的非營利機構擔任董事)。

■ 一心只想獲得個人成就,而放棄自己原先對教導和指引別人的熱忱。

湯普森思考這些結論之後,不可避免地提出大哉問:他想在工作中完成什麼?為了回答這個問題,湯普森寫了一篇長達三分鐘的「悼詞」,內容關於他的一生,以及他一生對那些他經歷過的事物代表的意義。這篇悼詞的主題包括:協助人們探索和充分利用本身的專業才能;發展自己的天分和商業智慧,擔任稱職的理財顧問,並且不斷提升自己的能力。在這篇短文中,他形容自己在職涯上表現卓越,但不會過分嚴肅看待工作(或自己),總是保持幽默和風度;每當他離職時,公司的表現都比當初他剛進公司時更好。像這樣從未來的角度回顧自己的一生,有助於他釐清自己的專業目標。

在這個時候,他闡述了他想要從目前和未來的工作中得到什麼。他現在可以說明,哪些因素會深深吸引他,激發他的想像力。湯普森決定不要另覓新職,而是善用同仁的技術,培養更好的團隊,然後更迅速地建立目前的財富管理事業。他要將重心擴展到金融市場和投資機會以外,發掘和培養周遭員工的成長潛力,好好栽培他們。為了影響公司的策略方向,他自願加入專為擴展公司投資商品和服務組合而成立的工作小組。儘管如此,他不會只為了達成上述的專業目標,就犧牲個人生活中最親密的人;他會重新平衡工作和生活,花更多時間陪家人,並且從事非營利的工作。要做到這一切,他必須學習以不同的方式工作,而非更拚命工作。

再定位/五大領域,建立新領導實力

重新找到立足點之後,湯普森現在可以開始進行「建立新領導實力」的工作,也就是在重訂工作內容之後,確認自己需要具備哪些能力才能勝任。這就必須重新檢視,對擴展個人領導能力最重要的五大領域。

領域1.權力:開始懂得授權

在職涯發展過程中,領導人必須學習如何以不同方式來運用權力。剛擔任管理職的人,常會靠權威或專業知識來創造成果(例如,用事必躬親的方式來領導一個特殊任務小組)。然而,隨著領導人持續發展,他們的目標會從一開始的取得權力,演變成授權他人創造卓越成果。領導人會學習如何在組織內分享或轉移權力,最後釋出權力,通常是透過各種不同的授權方式,例如,成立特別計畫或新的產品線。這個過程中,領導人必須克服一項重大挑戰,那就是必須接受一項不合常理的訓示:要先放棄自己的掌控慾,才會更有權力。比方說,他們必須學習如何在「給部屬自由發揮的空間」和「監督部屬」之間取得最佳平衡。他們必須知道如何挑選團隊成員,讓成員的能力可以互補。他們必須學習如何協助成員自行探索問題的解決之道。

領域2.衝突:轉化成正面助力

在職涯初期,領導人要學習如何面對衝突並加以管理,而不是逃避衝突。此外,他們認為衝突是問題的徵兆,應該迅速解決衝突,以盡量減少負面衝擊。領導人終將逐漸學會如何把衝突當作達到目的的手段,甚至試著創造衝突。例如,敦促公司考慮幾個不同的觀點、處理複雜的挑戰,或者突破不合時宜的想法、行為和做法。領導人必須學習如何設計和推動一些勢必會產生激辯的會議,才能刺激和引導產生適當的衝突。也就是說,領導人必須避免本身的行為不知不覺阻礙了重要的意見交流,同時也可以調整衝突引發的壓力,讓大家能夠更有建設性地辯論構想,進而帶來突破。

領域3.關係:突破人際僵局

領導人嫻熟了關係領域的能力之後,就能夠強化他們了解、欣賞風格和看法不同的各種人,並與他們建立關係。如此一來,領導人就能更有效地影響他人。在職涯初期,領導人必須學習避免習慣性選擇背景和做事方法都與自己相似的人,來擔任直屬部屬。如果團隊所服務的市場或客戶相當多元,招募背景不同的團隊成員尤其重要。接下來,領導人必須學習如何作政治性考量,並且規畫一連串的行動來突破眼前的人際或組織僵局。

領域4.未來:打造更大的願景

一開始,大部分經理人的重心都是達成當前的目標,通常是達到特定的產量、財務或市場占有率目標。隨著職涯發展,經理人學習塑造更大的願景和策略,例如,重新定義對客戶提供服務的性質,或是改造產品,以建立產品性能的新標準。領導人面臨許多困難課題,其中一項是,他們應該明白,雖然他們必須找出引起共鳴的願景,但他們不必親自創造願景。他們可以傾聽和諮詢他人的意見,藉此打造未來願景,傳達給全體員工。套一句人類關係和組織行為先驅弗利茲.羅利斯伯格(Fritz Roethlisberger)的話說:「大多數人把自己現在所做的一切視為手段,透過這些手段而創造的未來則是目的。其實未來才是手段,而現在是目的。」聽起來有點像是禪宗公案,卻一針見血。

領域5.學習:別把命令當指導

在職涯初期,成就超高者的重心通常放在鑽研自己那一行的技能,並且掌握管理的基礎。以湯普森為例,他在頭幾年每天花一小時研究投資策略。他們不太可能注意到其他人(直屬部屬和同仁)可能需要學習什麼。在擔任主管一段時間後,他們才會轉變成教練,擁有必要的教學技巧,以協助別人或組織提升績效。在這個過程中,最大的障礙是誤把命令當作指導。多半時候,領導人和部屬必須共同探討,才能設計出一個既能實現部屬抱負,又能提升業務績效的培訓流程。領導人會發現,他們可以透過這個過程,表現他們真的願意協助部屬成功。經過這樣的探討之後再指導,會讓部屬進步更快,與組織的關係也會更緊密。要確保組織擁有源源不絕的領導人才,這個流程是最好的方式之一。

高階主管擔任新職務時,很自然地會檢視上述那些領域。換句話說,他們會自行嘗試培養一些適用於每一個工作週期的技巧和見解。不過,在繼續向上攀升、逐漸勝任某個角色之際,他們對於能力的追求就沒有那麼急迫了,甚至可能會完全停止追尋。主管應該將這種失去興趣的情況視為一種警訊,是高峰症候群的早期徵兆,顯示必須重新檢視上述領域。只要有心探索這些領域,並確認接下來需要哪些能力,成就超高者就能夠改造自己的致勝準則。

湯普森就是這麼做的,他明白自己必須忍耐,不能再事必躬親。如果事事過問,等於是無意間把同仁當成自己的助理。他必須學習如何授權。授權之後,他才有時間參與橫跨全部門的工作小組,藉此擴大自己的格局和領導範圍。

湯普森了解,要再教育他的六位理財顧問,讓他們獨特的天分充分發揮,並確保他們在團隊中尋求適合自己的位置,不僅需要投注大量的訓練和指導,偶爾還會因為愛之深而責之切。為了協助他們,並更進一步服務愈來愈多的投資大戶,他也需要加強小組支援人員的能力。他也認為必須為團隊建立動人的願景,也就是在未年五年內,受託管理的資產增加一倍,同時確立團隊在業界的頂尖地位,能為客戶創造驚人的報酬率。最後,為了吸引精明的投資人,並提供對方理財建議,在投資方面必須要有源源不斷的新構想和產品。因此,他必須擴大他的關係網絡,並與部門以外的個人和團體合作,特別是那些專精於房地產、私募基金和新興市場的專業人員。

換句話說,湯普森必須擴充他的關係網絡、創造和利用衝突、向公司其他單位學習,並影響不是直屬於他的同仁。湯普森了解,在每一個領域中,他都必須進一步提升自己的能力。

往前走/四項探索,助你超越顛峰

像這樣確認和處理高峰症候群之後,可以消除成就超高者在接近或達到工作高峰時,常會經歷的迷惘。它會使人不再困惑,並創造一個新環境,讓每個人都可以擁有充滿挑戰性、能實現抱負、但保持均衡的生活。成就超高者一旦發現也接受自己的情況並非個案,而且同意定期再教育是領導人的內在工作裡,極為自然、讓人再現活力的一部分,那麼,那些成就超高者就可以用更敏銳的洞察力向前看。

一般來說,心智地圖(mental map)愈好的人,也愈能作出明智的選擇。有些人可能會像湯普森一樣,留在原來的公司尋找新天地,成長茁壯。有些人可能會先思考一下,然後另謀高就。好好檢視高峰症候群,就能夠分辨訊號與雜訊。

這項檢視工作的指導方針,包含四個部分:

第一,了解你的致勝準則(它如何控制你,而不是你控制它),以及在你感覺厭倦時或失去優勢時,致勝準則扮演什麼重要角色。

第二,重新與核心目標連結在一起。

第三,重新打造你目前或未來的工作,讓你的內在抱負與工作的外在要求能夠配合得更好。

第四,要具備一些核心能力,才能處理新情況下的新需求,必須規畫如何進一步提升那些核心領導能力。

上述四個部分並非一蹴可幾,但對傑出人才和仰仗這些人才的組織來說,事前預防,總好過等到危機完全顯現時才來亡羊補牢。這些優秀人才的上司可以發揮一些功能,留意屬下是否出現倦勤的初期症狀,並利用正式的考核談話,發掘倦勤的初期徵兆。

組織可以用許多其他的正式方法提供協助。例如,在領導培訓計畫中,向傑出員工和他們的管理者說明高峰症候群。他們可以設法為最容易得到高峰症候群的員工進行評估,例如,透過簡短的外部評量、線上自我評估,或是由專業資深輔導員進行嚴謹的面談。也可以把上述某些方法納入傳統的績效考核制度。

不管是資深經理人、人力資源部門,還是傑出人才自己,所有人都必須記住,成功的職涯發展並不是一條直線通往頂峰;而是由一連串S型曲線組成,每當職務有重大晉升或調整的時候,就會開展一個新的曲線。雖然工作中難免會有困惑和迷失方向的時候,但這些情況不一定會破壞大好前途。

針對高峰症候群,只要事前作好準備,確認它何時開始,及早開始因應,那麼,傑出領導人就可以重振職涯,並且繼續翻越一座又一座的山頭。

(林麗冠譯自“Crisis at the Summit,” HBR, March 2007)



喬治.帕森斯 George D. Parsons

(gparsons@rio.com) 位於奧勒岡州的帕森斯集團(Parsons Group)總裁,同時也是管理顧問和企業教練。他曾與美國、歐洲和亞洲一百多個組織的資深領導人合作。


李察.帕斯卡 Richard T. Pascale

(rtpascale@aol.com) 牛津大學副研究員,曾任教於史丹福商學院達二十年,並擔任美國、歐洲和亞洲主要企業的顧問。曾在《哈佛商業評論》發表六篇有關轉型變革的文章,其中,〈禪與管理藝術〉(“Zen and the Art of Management,” HBR, March-April 1978)獲得當年度麥肯錫獎,有多本著作,最近出版的一本是與馬克.密爾曼(Mark Milleman)和琳達.齊歐察(Linda Gioja)合著的《乘著亂局的浪頭》(Surfing the Edge of Chaos, Crown, 2000)。


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