本文出自

複製一顆領導腦袋

複製一顆領導腦袋

2007年6月號

創新2.0 台灣現場-成立虛擬研究所

吳欽智 wu
瀏覽人數:8214
不一定是久久才出現一次的革命性變革, 才叫做創新。所謂的創新,是有大創新與小創新之分的。現在的創新,大部分都是差異化,也就是「小小的創新」,常常只是作新的整合,而將系統整合而來的創新,並不一定是最了不起的技術。

不一定是久久才出現一次的革命性變革, 才叫做創新。所謂的創新,是有大創新與小創新之分的。現在的創新,大部分都是差異化,也就是「小小的創新」,常常只是作新的整合,而將系統整合而來的創新,並不一定是最了不起的技術。

像Wii的成功,就是整合的成功。其實,Wii整個產品就是在玩「遙控」的概念,技術本身並不是新穎而艱難的技術。這樣來看,台灣有沒有機會?我相信慢慢會有。雖然做基礎研究台灣還要很久,但台灣已經可以逐漸掌握組成產品的諸多要素,接著就是考驗我們是否能善用創新的觀念與流程,來整合那些要素。華碩有自己的品牌,因此創意不能只向外求。為此,我們開始嘗試在組織上調整。畢竟,有時候一開始就設立正式組織,反而可能窒礙難行,於是我們針對產品,以事業部為單位,開始推動非正式的「使用者團體」(user group),未來才要慢慢正式化。「使用者團體」裡面不只有工程師,也會有非技術人員,我們希望可以更清楚市場要什麼。在這個機制下,「使用者團體」也肩負了部分與創新有關的使命,讓與產品有關的人都可以參與,思考我們的創新在哪裡、與別家產品有什麼不同。

技術長當偵探

內部思考之餘,我們也向外看,找出外面有哪些技術適合我們掌握。目前,我們並未設一個像貝爾實驗室那種規模、層次的中央研究所,以台灣企業的現況,其實也難作出效果,但我們需要有組織、有人搭配,到各地去看、去找技術。像類似技術長這種職位,就適合作「創意先探」(idea scout),到外面找適合的技術。我們公司另有一位曾任台大教授的技術長,成立技術研究中心,帶著一些年輕人,以較小型方式運作這個技術研究單位。隨著華碩的名氣起來,也有很多人和企業帶著想法來找我們合作,這種做法有點像是個虛擬的研究所(virtual central lab),發揮「偵探」的作用。

一旦創意找進來,如果是現有事業單位可用的,就與事業部接觸;如果還用不到,但未來會有需求的,就由研究中心先接下來,或是委託外部繼續發展,未來再由我們接手。譬如說,我們現在沒有機器人的技術,可能就先在技術中心培養,等時機成熟再獨立出去,成為一個新的業務,或成立新的公司。

(陳修賢採訪整理)



吳欽智 wu

(華碩電腦策略投資總部技術長)


本篇文章主題創新