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複製一顆領導腦袋

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2007年6月號

創新2.0之2:不只靈光一閃,好點子生產線

The Innovation Value Chain
莫頓.韓森 Morten T. Hansen , 朱利安.柏金紹 Julian Birkinshaw
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一個好的創意,如果只停留在構想,未能付諸實現或產生利潤,就不能發揮功效,也不能對組織有所助益。 因此,經理人不能只是被動地引進最佳的創新實務,而應該要積極地用量身打造的完整方法,去創造、轉化和傳播創意。

大公司的高階主管經常自問:「為什麼我們在創新方面沒有表現得更好?」畢竟,他們並不缺乏怎樣把創新做得更好的明智建議,像是從公司內部產生更好的構想、到外面尋找各種點子和合作伙伴、建立不同的資金提撥機制、保護截然不同的新業務不受既有業務干擾、強化執行力等。

但這些策略上的建議,都是根據一個假設:所有組織開發新產品、新服務或業務項目時,面對的障礙都一樣。其實,創新方面的挑戰是因公司而異的,如果不分青紅皂白地聽信相同的建議,誤用到不適合的情境,可能會未蒙其利,反受其害。

我們來看看,以下這兩家企業的執行長是如何因應創新挑戰的:

2000年1月,史帝夫.班尼特(Steve Bennett)加入直覺公司(Intuit),他發現在這家製造Quicken和QuickBooks等財務軟體的公司裡,創意俯拾皆是,其中大部分是從組織外部蒐集來的,但公司並沒有一套可以將創意推出上市的嚴謹做法。班尼特談起往事說:「我們花了很多力氣向顧客學習,卻難以確定哪些創可望產生最大的效果。」為了改正這個缺失,班尼特要求部屬,對發展中的創意設定明確的業務目標,也責成某些人負責交出成績。如今,直覺公司不僅擅長提出構想,也擅長執行。公司的營收和獲利分別比三年前提高了47%和65%,部分原因就是在這方面的努力。

大約是班尼特接掌直覺公司的同時,賴夫利(A.G.Lafley)當上寶僑公司(Procter& Gamble)的執行長。寶僑一向擅長在內部開發新產品,並推出上市,但封閉的企業文化卻一直是揮之不去的弱點。賴夫利希望公司能加強從外部孕育構想。經過五年的努力,寶僑現在有了自外界擷取構想的先進流程,包括一個連結全球資源的網路,以及知識交換網站。寶僑原本就有執行創意的核心能力,這個流程使得原有的核心能力更加完備,也讓五年來銷售額和獲利分別增加了42%和84%。

變通

不同的創新挑戰,用不同解決方案

班尼特和賴夫利面對不同的創新挑戰,因此需要採用不同的解決方法。如果他們兩人當初只是一味引進創新管理上最新的最佳實務,那麼今天兩家公司的局面可能會更差。

再來看看我們分析過的一家電腦硬體公司:經理人聽信創新方面的最新建議,就是「企業應該把重點放在產生更多構想」,所以就召開了一連串正式的腦力激盪會議。不過,對這家公司來說,產生構想原本就不成問題,問題在於,篩選構想和資金提撥的流程不夠完備;因此,他們提出的各種構想總是懸在半空中,既不會開花結果,也不致胎死腹中。結果,腦力激盪會議反而使創新流程惡化,因為員工把愈來愈多構想丟進早已嚴重損毀的系統中。

即使找到市面上最好的止痛藥,使用最大的劑量,也無法接好斷掉的骨頭;同樣地,企業不能只是引進最新流行的創新做法,就希望能治好自己的毛病,而應該好好思考現有的創新產生流程,確實找出其中的獨特挑戰,然後設法處理。為了協助企業做好這個工作,我們在本文中提出「創新價值鏈」(the innovation value chain)這個完整的架構(見表1)。

過去十年來,我們完成五個大型創新研究專案,根據那些研究成果而產生了「創新價值鏈」。我們在北美和歐洲三十餘家多國籍企業中,訪問了超過130位高階主管。此外,也調查了15家大型多國籍企業的四千名非管理職員工,並分析120個新產品開發專案,和一百個企業所屬創業單位的創新效能。

循序

三階段流程+六執行要務

創新價值鏈的觀點,把創新視為循序漸進的三階段流程,包含構想的產生、發展,和把開發完成的構想傳播出去。這三個階段中,經理人總共要執行六件要務:內部蒐集、跨單位蒐集、外部蒐集、選擇、發展、把創意傳播到全公司。每個要務都是價值鏈的一個環節。在創新價值鏈上,可能有一項或多項活動是公司拿手的,也就是公司最強的環節。相反地,也可能有一項或多項活動是公司感到棘手的,這就是公司最弱的環節(見表2)。

我們的架構要求高階主管採用系統性的完整觀點,來看公司的創新工作;並不鼓勵經理人反射式地引進一些創新實務,因為那些實務可能只是改善價值鏈的一部分,不見得能針對公司最需要改進的部分對症下藥。這個架構能引導經理人將注意力集中在最弱的環節上,並促使高階主管慎選實務做法,來改善創新的績效。

創新價值鏈也能幫助經理人看清楚,他們自認具有的創新優勢,其實可能會變成弱點。如果經理人只針對他們創新價值鏈中最強的環節,例如,採信當下流行的建議,致力強化公司在產生或傳播創意方面的核心能力,那麼往往會使價值鏈中最弱的部分更弱,整體的創新能力也因此每況愈下。

緊扣

三段式流程,創意才能變商品

為了改善創新,高階主管應該將構想化為商業產品的過程,視為完整一體的流程,很像麥可.波特(Michael E. Porter)提出的那個將原料化為成品的價值鏈。

價值鏈三階段的第一階段是產生構想,這件事可以發生在某單位內部、橫跨公司的幾個單位,或是公司外部。第二個階段是轉化構想,更確切地說,是指選出某些構想,然後投入資金去開發,做成產品或實務。第三個是傳播那些產品和實務。

接下來,我們逐一討論每個階段的相關活動和挑戰。

階段1

產生創意:找出創新源頭

高階主管都曉得:創新起於好構想。但,這些構想從哪裡來?經理人第一個想到的,當然是先在本身的部門或事業單位,尋找創意火花;他們通常對自己熟悉範圍裡的東西很有眼光。接著他們也發現,結合零散的構想,就可以點燃更大的火花。具體來說,就是讓不同單位的人員一起進行腦力激盪,或者向公司外部伙伴尋求構想。

跨單位協同作業(coll-aboration),也就是結合同家公司不同單位人員的見地和知識,來開發新的產品和業務,這種協同作業並不容易做到。如果公司採用分權式的組織結構,或者是分散各地,員工就很難跨單位協同作業。德國大型全球媒體公司博德曼(Bertelsmann)的經理人,竟然花了三年時間才趕上亞馬遜網站(Amazon),推出本身的網路書店,一大原因便是出在公司的分權式結構上:博德曼旗下各個獨立的出版公司、圖書和音樂俱樂部、物流部門和多媒體事業部,遲遲無法協同作業,掌握這個新商機。

企業也必須評估,他們在公司外,甚至在自身行業外蒐集到的好構想,是否已經足夠?也就是說,他們應該善用多方面的見地與知識,像是顧客、終端使用者、競爭同業、大學、獨立創業家、投資人、發明家、科學家和供應商等。許多公司在這方面的表現很差勁,只好眼睜睜地錯失良機,創新生產力也很低落。

舉例來說,索尼(Sony)1980年代開發了隨身聽和 PlayStation遊戲機等令世人耳目一新的產品,進軍全球市場,成績斐然。但是到了1990年代,這家公司的工程師愈來愈封閉。2005年,執行長霍華德.史金格爵士(Sir Howard Stringer)在《紐約客》(New Yorker)雜誌上的一篇文章中回憶往事說,索尼的工程師開始患上殺傷力頗強的排外症候群(not invented here syndrome),不理會同業正推出iPod和Xbox等下一代新產品,結果開發出的產品乏人問津,例如,他們開發的相機和最搶手的記憶卡格式不相容,也錯失進軍MP3音樂播放器和平面電視等市場的良機。

階段2

創意轉化:構想開花結果

產生許多好構想是一回事,有了構想之後該如何處置(或者處置失當),又是另一回事了。若沒有強而有力的篩選和資金提撥機制,新構想不會開花結果,反而只會在整個組織裡製造瓶頸和頭痛問題。許多公司因為預算緊縮、跳不出舊思維的窠臼、資金提撥的標準嚴格,以致大部分新奇的點子都遭到封殺。員工很快就會發現這個情況,於是不再願意提出想法。1999年,史都華.戴維斯(Stewart Davies)出任英國電信(BT)研究發展單位主管,當時公司的財務陷入困境。戴維斯回憶當時檢討研發單位的內部作業,結果那個單位人員的發明力之強與挫折感之深,都令他大感驚異。他得到的結論是,公司裡的好構想不虞匱乏,但是將高風險專案商業化的能力不足,加上種子資金短缺,任何人都很難推動執行有關新科技的構想。

另外有些公司的問題則是,經理人對新點子的篩選不夠嚴謹。這種組織中,品質參差不齊的新專案流於浮濫,資金的編列和人力的配置往往也不足。而且,大家都不清楚這些方案是否符合公司的最高指導策略。舉例來說,1999年,英國媒體公司易媒(Emap)撥出約一億英鎊創設數位事業部,為自家雜誌和無線電廣播業務開發網路商品。易媒公司擔心落後競爭同業,因此對員工提出的數位業務構想都來者不拒,積極投資,幾乎不考慮是否能賺錢,或者是有沒有預算。2000年,易媒有43個不同的事業單位致力經營線上媒體商品,預估營收超過一億英鎊,但事實上,營收不曾高於兩千萬英鎊。大部分事業單位後來都裁撤了。2001年,這個事業部報告虧損六千萬英鎊,2002年虧損1,700萬英鎊。

不管篩選工作做得多好,資金有多充裕,構想仍然必須轉化為能夠創造收入的產品、服務和流程才行。但是,經過精挑細選的構想,往往會因為負責推動這些構想的單位忙於其他事務,或沒能看清它們的潛力,結果毫無進展。比方說,奇異公司(General Electric)為了因應節能照明、消費性家電、暖氣系統等方面迅速成長的需求,1990年代在加拿大投資一個小型的能源管理服務事業。儘管這個事業很早就成功爭取到一些合約,並取得一些市場,但在以產品為重心的奇異,卻找不到一個合適的歸宿。這個事業和整體的組織結構格格不入,掙扎了好幾年,最後關門大吉;奇異因此未能在一個成長中的行業占得先機。

階段3

創意傳播:適時推出產品

經過蒐集、研究、挹注資金、發展之後的構想,還必須要有人接納才行。而且,光是顧客接納還不夠,公司必須取得組織內部相關單位的支持和協助,把那些新產品、業務與實務,傳播到目標中的地域、通路和顧客群。在旗下有許多子公司和組織的大公司裡,這個傳播的過程絕對不會自動運作。例如,寶僑的歐洲公司幾年前最重視大規模的產品和市場測試,以了解產品是否具有「卓越的總體價值」(superior total value);並且把推出新產品的最終決定權,賦予各國的品牌經理。這些政策導致產品遲遲無法推出。寶僑的市場測試規定十分嚴格,結果幫寶適(Pampers)紙尿褲在德國推出之後,經過漫長的五年才在法國上市。在這期間,高露潔棕欖公司(Colgate-Palmolive)注意到寶僑的產品在德國推出後銷路不錯,於是在法國推出類似的紙尿褲產品,主導市場足足兩年之後,寶僑的幫寶適才進入法國。

明辨

認清並補強弱點,免得抵銷強項

高階主管若能從創新價值鏈的角度來看公司,逐一分析每個環節,結果可能會令他們大感驚訝。我們訪問過的經理人,往往會誇耀自家公司獨特的創新強項:「我們真的很有創意。」「我們很善於快速開發產品。」或許真是如此,不過,如果其他環節無法表現得同樣優異,與這些創新強項相輔相成,那麼這些所謂的強項其實反而可能成為弱點。

以前面提過的那家硬體製造商為例,這家公司隨時都有至少五十個極佳的新產品和業務構想浮上檯面,但由於經理人沒有好好篩選這些構想、汰弱留強,未能將資金集中在最好的創意上,因此很少創意能夠生根茁壯,而新的構想又不斷蹦出。公司的工程師看到自己的創意才華白白浪費,挫折感愈積愈深;管理高層召開腦力激盪會議原本是為了安撫工程師,可是反而使得問題雪上加霜。管理團隊沒有認清公司的弱環節在哪裡(篩選構想),卻集中更多時間和資源在已經很強的環節(產生構想)上,結果反而傷害公司整體的創新努力。

同樣的,如果檯面上的好構想不多,或者後續的開發程序很弱,那麼公司篩選構想的流程再怎麼優良也沒用。要是沒有什麼好創意值得傳播,那麼就算培養了開發產品或服務的頂尖能力,也只是白白浪費時間和金錢而已。

簡單來說,如果一家公司最強的創新環節促使組織砸錢,但是獲得可觀報酬的希望很渺茫,或是由於這些強項環節受到重視,反而進一步削弱了其他環節,那麼這些強項環節也會失去價值。

經理人不應該將所有心力投注在改善核心創新能力上,而應該集中火力,強化公司的弱環節。我們的研究顯示,一家公司的創新能力,其實只能達到創新價值鏈的最弱環節那樣的水準(見表3)。

創新價值鏈主要的「最弱環節」有三種,組織通常會陷入其中一種情境:

第一種是創意不良,公司花費很多時間和金錢,發展和傳播平庸無奇的構想,結果只能獲得平庸無奇的產品和財務報酬。這個問題出在構想的產生上,和執行無關。

相形之下,轉化不良的公司有許多好構想,可惜經理人並沒有審慎篩選和發展那些好點子。而且,預算編列過程強調緩步漸進,要求必須有十足把握,並不青睞新穎奇特的構想,因此扼殺了那些好構想。或者,經理人採取「百花齊放」的做法,任由所有的創意爭奇鬥妍,但卻「有花堪折不曾折」。這種公司需要改善的是篩選的能力,而不是產生構想的機制。

最後是傳播不良的公司,他們沒辦法把好點子化為白花花的銀子。這類公司對於該把什麼創意推出上市的決策權,交由地方單位,而且總是閉門造車。結果,新產品和服務沒有適當地推展到各個地區、通路或者顧客群。對這種公司來說,他們真正的優勢在於積極運用公司已經懂得如何發展的創意來賺錢,不是加強創意的產生或轉化。

我們來仔細探討這三種典型的最弱環節情況,以及經理人可能適合採用的一些最佳實務。

戰略1

人脈網,救創意不良

為什麼有些公司欠缺新的好點子?我們的研究指出,部分原因出在人脈網絡不足:經理人沒有和公司以外的人建立良好關係;或者,員工只喜歡和鄰近的同事討論,不去找其他部門或事業部的同事。這類公司需要建立內部的跨單位人脈網,以及外部的人脈網,才能從新的人際關係中產生創意。

建立外部人脈網

基本上,建立外部人脈網有兩種不同的方法,分別可以達到不同的目的:

第一種方法,是建立「解答」型人脈網,目標是針對特定問題尋求答案。

賴夫利在寶僑採取的主要就是這種方法:內部的產品開發人員根據顧客需求寫成技術簡訊,說明待解決的問題,然後把技術簡訊傳送到公司的外部人脈網,包括全球各地的技術偵察員、供應商、研究實驗室、零售商,看看某個地方會不會有某個人能夠提出解決方案(關於寶僑的解答型人脈網,見賴瑞.休士頓(Larry Huston)和納比爾.沙卡柏 (Nabil Sakkab)合撰的〈聯合開發:探索寶僑新的創新模型〉(“Connect and Develop: Inside Procter & Gamble's New Model for Innovation,” HBR, March 2006)。

同樣的,禮來藥廠(Eli Lilly)率先設立尋求解決方案的公司InnoCentive(網址是www.innocentive.com),禮來、寶僑和其他公司透過這個網站來徵求特定技術或科學問題的解答。這些公司在網站上張貼問題,例如:「我們如何保護脂肪酸不氧化?」在這個網站登錄的一萬多名工程師、化學家和其他領域的科學家,都可以設法解決。個人或團體若提出可以接受的最佳解決方案,就有獎金可拿,像解決脂肪酸問題的贏家就抱走了兩萬美元。

第二種方法是建立「發現」型人脈網,目標是發掘廣大的科技或產品領域裡的新構想。

德國的大型電子和工程公司西門子(Siemens),在矽谷就是這麼做的。自1999年開始,西門子在加州柏克萊設立一個偵測創意的單位,成員共有15人,這個單位的名稱是科技到商業(Technology-to-Business, TTB)中心。TTB的成員必須和很多領域的人建立關係,對象包括科學家、博士生、創投家、創業家、政府實驗室、企業研究中心等,經由這些關係,得知新興的技術和商業構想。但是,偵察員最有價值的地方,在於他們能夠將新興的技術應用搭配到西門子的特定業務。比方說,TTB偵察員從哥倫比亞大學一名博士生那裡,獲知電腦網路服務品質最佳化的一種技術。他們把這項訊息通知適當的單位:先傳給西門子的電信事業部,在電信業因為其他因素而景氣衰退後,再告知公司的工廠通訊事業部。

這個事業部致力於滿足顧客希望在無線區域網路(wireless local area networks, WLAN)上保證即時流量的需求。由於TTB多元化的外部人脈網,西門子才有辦法率先推出保證即時的WLAN產品,並在市場取得領先地位。

發現型人脈網的目標應該是學習,不是告知。直覺公司在2003年開發「簡易上手」(Simple Start)版的QuickBooks是個好例子:

開發人員希望觀察公司只有一、兩人的企業主如何管理客戶?如何處理應付帳款和應收帳款?直覺公司建立了一個流程來觀察實際的情況,由十個人組成的開發小組拜訪四十位小型企業主,採用「貼身觀察」(follow me home)的方式,親身體驗使用者面臨的業務問題。開發人員發現,許多顧客不需要、或者不想要直覺公司軟體中某些高階會計功能,所以小組決定簡化QuickBooks。他們在貼身觀察的過程中,測試了六個軟體版本,每一個版本的簡化程度都不同,最後才確定了「簡易上手」版的內容,那套軟體上市後大為暢銷。

建立內部跨單位人脈網

不管經理人發展的是解答型人脈網,還是發現型人脈網,最關鍵的指標是接觸面的多元化,而不是接觸的次數。他們的目標應該是盡量接觸許多獨特的資訊和構想來源,而不是和許多背景相近的人互動。

在組織內部建立跨單位的人脈網,可以和向外部尋求新構想的做法相輔相成。員工如果彼此不認識,當然很難協同作業,產生新構想。偶爾才舉辦一次的跨部門腦力激盪會議,其實起不了太大作用,因為那無異是假設,只要公司一聲令下,彼此不熟悉的人隨時都能合作想出新點子。真正應該做的是,讓不同單位的人員持續溝通和交換知識。

寶僑這樣做已有多年,結果研發出許多成功的產品和業務。以寶僑開發歐蕾潔面布(Olay Daily Facials)為例,產品構想是讓面霜有優異的清潔和保濕功能。寶僑的護膚、面紙和紙巾、清潔劑與衣物柔軟精等單位的專家齊聚一堂,結合他們有關表面活化劑、基質、香味等方面的知識,幫助公司研製出一種新產品,推出後十分暢銷。

這類協同作業不是靠碰運氣完成的;而是組織機制扎根深厚的結果。

寶僑發展出三十個實務社群,每個社群由組織內部不同單位的人員志願參加,而且各有專長領域(例如,香味、漂白、分析化學、皮膚和頭髮科學),公司把一些問題交由這些團隊解決。團隊成員和寶僑十個事業單位的代表,一起參加每個月一次的技術高峰會議。寶僑也在內部網站開設「問問我」(ask me)單元,員工可以在那裡提出業務上的問題或需求。他們的問題或關切事項,會送交全球各地的一萬名員工,最後彙集到具備相關專長的人員那裡。寶僑還有一個更根本的做法,就是從內部拔擢人才,並且在不同的國家和單位間輪調員工,這麼一來,員工就能夠建立廣泛的跨單位人脈網了。

戰略2

兩實務,救轉化不良

為什麼企業難以將好點子轉化為產品和服務?大部分公司都不缺正式的創意管理系統。但是,參與的人員數目一多,加上背景形形色色,很容易會讓整個流程充斥著規避風險的心態和官僚氣息,創意的推動便會無疾而終了。

有一家金融服務公司的資深高階主管就這麼告訴我:「如果我希望趕快把某個新構想推出上市,就會親自操刀,一路主導它通過整個流程。但如果我想封殺某個構想,把它丟進正式的流程就行了。」

以下,有兩個創新實務,對解決創意轉化的問題很有幫助,它們是「資金提撥多管道」和「新構想的庇護所」。

資金提撥多管道

在轉化不良的公司,假使老闆不喜歡某個新點子,或者認為它並沒有好到足以取代已編列預算的既有方案,創新就會停滯不前。這個創新構想通常就此宣告結束;又一個有潛力的業務項目,或是改善公司績效的方法,就這麼半途而廢。但若是採用多管道資金提撥模式,就可以在老闆的勢力範圍之外另闢蹊徑,例如可以自由動支的小額種子資金,到全額的內部創業資金,都是可行的選擇。

我們拿殼牌石油公司(Shell Oil)的GameChanger單位為例來說明。這個單位設立於1996年,目的是提供資金,協助發展激進的構想,因為這些構想可能會演變成全新的業務。十年來,它的成效卓著。今天,這個單位的運作遍及殼牌所有重要的事業部(探勘和生產、零售、化學),每年的種子資金預算達四千萬美元。這個單位由25個人組成,總公司的高階主管李奧.魯哈特(Leo Roodhart)負責督導。殼牌員工會把他們的構想上傳到GameChanger網站,由這個單位的成員檢討所有的構想,在六個月到一年的時間內,員工的提案經過審查、提出原型、提撥資金等階段。員工在日常工作以外,撥出時間進一步探討本身的構想。他們的努力會有收穫;公司如果採納他們的提案成為業務計畫,GameChanger就會提撥三十萬到五十萬美元的初期資金給提案的員工。他們必須正式訂定專案的階段性目標,而且每一個階段都必須檢討應執行事項和執行進度。通過構想驗證(proof of concept)的創業計畫(大約占全部提案的10%),就脫離GameChanger,劃歸某個事業部(大部分專案是這種情況),或是公司的新創事業單位殼牌科技創業(Shell Technology Ventures)。自GameChanger成立以來,員工提交的構想約1,600件。員工不斷提案,這個單位的成功紀錄有目共睹:探勘和生產部門的開發專案,有40%來自GameChanger。

庇護新構想的避風港

有些公司比其他公司擅長為新出現的構想建立庇護所。好點子要成功轉化為能獲利的產品或業務,這種庇護所是非常重要的。以下,我們以英國一家科技公司為例來說明,姑且稱這家公司為天可(Tenco)。

天可公司由於營收欲振乏力,備感挫折,便在2000年設立一個獨立單位,專責發展那些顯然和整體策略有關、但若放在既有業務組織結構裡卻會難以施展的新構想。這個單位負責庇護的新創業務有13個,其中九個已經能夠獨立發展,每年營收合計超過一億英鎊。

天可的高階主管認為,自己扮演的角色是保護這些新業務,以免它們被彌漫在組織其他地方著重短期的想法和預算限制而遭扼殺,但又不會孤立它們。一方面,管理團隊設立一個治理架構,讓新業務接近主流業務。由強勢的部門高階主管組成一個委員會,負責督導新創業務。如果某個新業務團隊想要接觸一條天可現有的銷售通路,委員會成員便會居中撮合,找出雙方都可行的做法。另一方面,天可將新業務設在另外的地點,並給它們高度的營運自主權。為了培養創業精神,天可針對新業務的經理人,擬定一套新穎的風險補償(risk-reward)薪酬辦法。和業界一般薪資相比,這些經理人的底薪偏低,但若是能夠達成所有的數字目標,他們得到的獎勵可能不亞於天可的資深高階主管。這個架構運作良好:成功的新事業經理人領到相當不錯的薪酬,很願意繼續為公司奉獻心力。

戰略3

催化劑,救傳播不良

為什麼有些公司的新構想很難獲得員工支持?在分權式的組織裡,經理人享有相當大的自主權,包括拒絕新點子的自由。即使經理人對於該選擇執行哪些新構想,並沒有太大的正式決定權,但還是可以拖延或破壞他們不看好的專案。

創意傳教士

創意的傳播不能靠權勢威逼,高階主管不能只是下個命令,要求全公司推展已經成熟的構想。他們必須運用各式各樣的催化劑,為新構想造勢;「點子傳教士」便是這樣一種催化劑。所謂「點子傳教士」,就是到處宣揚正在發展中的產品或業務的優點。最佳的傳教士,會不屈不撓地運用他們深厚的人脈網,讓員工更了解新構想,然後說服他們採納新產品或新業務的構想。他們透過電話、電子郵件、業務拜訪和會議等方式,加強溝通。因此,這些點子傳教士的人際關係必須橫跨組織的許多單位,才能讓新構想傳遍全公司,甚至傳播到其他公司。

我們以莎拉李公司(Sara Lee)1990年代初期在歐洲推出Sanex香皂和淋浴產品為例來說明。Sanex首先在西班牙上市,很快就以「健康皮膚」的概念,在泡澡及淋浴市場取得領先地位。莎拉李的歐洲高階主管團隊在振奮之餘,請負責推出Sanex的南歐事業部總裁馬丁.穆紐斯(Martin Munoz),親自負責協調全歐洲的上市事宜。唯一的問題是,在莎拉李高度分權的組織結構下,很難在歐洲全面推動Sanex上市;而且有幾個國家的經理人已經明白表示不支持Sanex。因此,穆紐斯把爭取他們的合作視為個人的聖戰。雖然有Sanex在西班牙的優異銷售成績作為佐證,但他說:「成功永遠嫌不夠。」英國和丹麥的行銷經理起初都拒絕,穆紐斯卻堅持不懈。他多次拜訪他們,並帶他們造訪巴塞隆納,親自推銷這個構想。此外,穆紐斯也掌握內部人事異動,當他得知英國一位持懷疑態度的行銷經理被換下,新行銷經理上任後,他馬上前去拜訪,並說服那位英國經理。穆紐斯的執著終於得到回報。兩年後,Sanex在四個國家成功上市,最後打進29個國家,而且有好幾年一直都是莎拉李家庭和身體護理事業部最暢銷的品牌。

更新

衡量基準要變,扮演角色也不同

如果企業高階主管選對問題來處理,並且針對問題量身打造解決方案,經過一段時日後,創新價值鏈中的弱環節就會成為強環節,這時,就換成價值鏈中的其他環節需要處理。經理人必須不斷監督價值鏈中的每一個環節,才能持續改善整體。

新的關鍵績效指標

其實,經理人如果採用創新價值鏈的觀點,就不能再沿襲舊規。他們必須採用新的關鍵績效指標,把重點放在價值鏈中每個環節的特定表現上。舉例來說,如果公司想改善向外蒐集創意的成果,一個好用的衡量基準就是公司(或單位)去年實際從外界蒐集到的優良構想數目,而不是它和多少大學結成伙伴關係。如果公司想要改進傳播實務,一個好用的衡量基準就是,在目標市場、通路、顧客群裡的滲透率(percentage of penetration),以及有多少個月做到全面傳播,而不是在每個國家的絕對市場占有率。經理人必須決定哪些因素構成「好」點子,什麼樣的構想不值一顧,如何才是由公司外引進構想的理想方式,以及在公司外發現的好點子占所有點子(不分好壞)的比率等。企業也許還沒有蒐集到這些資料,可能必須先進行內部調查,然後在過程中慢慢累積資訊。

各種新的創新要角

採用創新價值鏈觀點的經理人,也必須要為員工塑造新角色。

比方說,在西門子位於矽谷的單位,團隊成員扮演的是「外部偵察員」,在公司外面尋找好構想。在寶僑公司,產品開發人員和科學家扮演「內部構想仲介」的角色,和公司各單位同事談話,尋找新方法來結合公司不同部門的技術,開發出新的產品和業務。在殼牌公司,魯哈特和GameChanger團隊的成員,就像是「內部創投家」,分階段提供資金和督導新構想,每一個階段投入的程度都比前一個階段高。在天可公司,新事業委員會成員有如「專案捍衛者」,庇護新事業,引導新事業邁向成功之路。此外,像莎拉李公司的穆紐斯之類的人物,扮演「內部傳教士」,試著讓公司裡其他所有的人接納新產品、構想和業務。這些角色通常都不是全職工作,員工往往把這些任務當作日常職責的一部分。

不過,管理高層在決定新進人員應具備哪些技能和經驗時,務必要把創新價值鏈(尤其是弱環節)的邏輯納入考量。例如,不擅長把創意轉化為新產品和新事業的公司,不妨考慮引進具有創投背景的人才,才能在組織裡培養那種心態。

企業高階主管若想改善創新能力,書店和顧問公司都有許多金玉良言可供參考。但在尋找答案的過程中,經理人必須記住:那些建議不能一體適用。流行的創新改善方案如果運用不當,反而會阻礙公司改善創新的努力。創新價值鏈提供一套量身打造的系統化方法,可以用來評估公司的創新績效,也可以在外界眾多的最佳實務中,確定哪些最適合公司採用。價值鏈的觀點可以幫助高階主管源源不絕推出新產品和服務。更重要的是,這個觀點能夠幫助他們把在創新方面的投資轉化為真正的效益。

(羅耀宗譯自“The Innovation Value Chain,” HBR, June 2007)



莫頓.韓森 Morten T. Hansen

(morten.hansen@insead.edu) 任教於法國的歐洲商業管理學院(Insead),擔任創業學教授,以及家族企業講座教授。


朱利安.柏金紹 Julian Birkinshaw

(jbirkinshaw@london.edu) 倫敦商學院(London Business School)策略與國際管理教授,也是倫敦的高級管理研究院(Advanced Institute of Management Research)高級院士。


本篇文章主題創新