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行銷藍海

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2007年5月號

再造高績效流程 企業變革的順流逆流

The Process Audit
麥可.韓默 Michael Hammer
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  • "再造高績效流程 企業變革的順流逆流"

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鎖定在流程改進的再造工程,不僅很多企業覺得很難,失敗案例也很多。有些公司遲遲沒有進展,或成效有限;即使成功了,也累慘了。本文提供一個既周延又很好應用的新架構,讓企業規畫和執行再造工程時,不再困難重重。

流程管理」(process management)的概念,企業界早已習以為常。17年前,我在《哈佛商業評論》寫了一篇文章〈再造工程:別自動化,而要徹底改造舊做法〉(“Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate,” HBR, July-August 1990),首次引介這個名詞,當時它還是很新的概念,爭議也不少。現在不同了,世界各地的企業已經習於藉由改進流程來再造。

所謂商業流程(business process),是指從一端到另一端、橫跨整個企業的所有工作。重新設計商業流程,組織可以大幅改善績效,除了能帶給顧客更高的企業價值,也能為股東創造更高的利潤。很少有企業高階主管會質疑這一點。而且,不管是什麼行業,也不管公司規模有多大,幾乎大家都因為鎖定、衡量、重新設計他們的內部流程以及與顧客有關的流程,而明顯改善成本、品質、速度、獲利力,以及其他關鍵領域。

變革難,流程變革更難

不過令人遺憾的是,失敗的案例處處可見。自2000年以來,我親身觀察數百家公司創造或重新設計商業流程,以求重振組織的活力。雖然立意良善,也進行必要的投資,許多公司卻遲遲沒有進展,或者成果乏善可陳。即使是自我再造成功的企業,也會發現這件事做來很費力氣,十分折磨人。

所有的變革計畫都不易推動,尤其是透過改進流程來進行變革,更是格外困難。一般人誤以為,設計新的商業流程,就是重新安排工作流程(workflows)而已,只需要決定由誰做什麼事、在什麼地方做、按照什麼順序做??。但其實,設計新的商業流程不只如此。

新的流程要發揮效果,企業必須更廣泛地重新定義工作;增加訓練,以便支援那些工作,並且培養第一線人員的決策能力;還要調整獎勵制度,除了重視成果,也重視過程。除此之外,企業也必須重塑組織文化,強調團隊合作、個人責任感、顧客重要性;重新定義經理人的角色和責任,要求他們監督流程,而不是監督企業活動(activities),培養部屬而不是督導部屬;調整資訊系統,以協助跨部門的流程順暢運行,而不只是支援各部門而已。

在我研究的公司中,高階主管推動變革時往往會手忙腳亂。他們知道,必須改變許多事情,才能發揮流程的力量;但是卻不太清楚到底需要改變什麼、改變多少、何時改變。而這種不確定感,會讓他們產生以下各種亂象:決策猶疑和規畫混亂;無止境的辯論,缺乏建設性的討論;有時沒來由的自滿,有時又會沒來由的變得絕望;有時會犯錯,有時得重做;一再誤事和半途而廢。

他們會不斷地相互探問:我們一開始是不是做對了事情?我們要怎樣才知道有沒有進展?大功告成之後,組織會是什麼面貌?而且,對於哪些因素有助於推動以流程為基礎的再造工程,高階主管的看法往往各不相同,尤其如果他們負責不同部門,歧見會更大。畢竟每個人的專長不同,當然會有各自偏愛的構想;就和六個盲人摸象一樣,有人專注於科技,有人重視人力資源問題,有人著眼於組織結構,結果引發混亂和衝突。

此外,高階主管的心情,也經常在極度樂觀和濃濃的悲觀之間來回擺盪,有時認為不費吹灰之力,就能設計出新流程,有時又認為改革任務注定失敗。

由於高階主管並不清楚在改造商業流程時,應該專注推動哪些事情,也不知道應該在什麼時候推動,因此他們一直無法成功掌握再造商業流程之道。

流程再造,兩特質不可少

五年前,我和鳳凰聯合會(Phoenix Consortium)合作展開一項研究計畫,設計一套「流程執行指南」,鳳凰聯合會的成員都是一些知名企業,我和他們合作很密切。這項研究計畫的目的是建立一個架構,協助高階主管了解、規畫和評估以流程為基礎的再造工程。

一段時間下來,我發現商業流程要執行得好,並繼續保持績效,需要兩組截然不同的特質(見表1)。

其中一組特質,適用於個別流程,稱為「流程助益因素」(process enablers),可以決定個別流程的長期運作成效。助益因素包括:流程設計的完備程度;流程執行人員的能力;任命高階流程主事人(owners),負責督導流程的執行和績效;組織的資訊系統與管理系統,是否符合流程的需求;公司用來衡量流程績效的標準是否具備高品質。

我的研究顯示,並不是每個組織都一樣能夠做好準備工作,備齊所有的助益因素。能夠做到這一點的公司,必須具備重要的「企業能力」(enterprisewide capabilities),包括:資深高階主管支持把焦點鎖定在流程;員工十分重視顧客、團隊合作和個人責任;公司延攬知道如何重新設計流程的人才;組織的結構設計良好,適合推動各項複雜的計畫。

結合「助益因素」和「企業能力」,企業就能以有效的方式,規畫和評估以流程改進為核心的再造大計。2004年,我把這個模式的第一版提交鳳凰聯合會的成員,由他們大規模地測試和修正。2006年,我將這個架構定案,稱之為「流程與企業成熟度模式」(Process and Enterprise Maturity Model, PEMM)。

接下來,本文要詳細討論五個流程助益因素和四種企業能力,也會說明使用PEMM的公司,如何能夠不依賴直覺、擺脫神秘面紗,而順利推動流程再造,並且衡量、評估、改善和複製它。

流程好壞,決定績效高低

接觸商業流程二十年的經驗讓我了解,形式影響功能。也就是說,流程設計的好壞,決定績效的高低。我所說的「設計」,是指規畫由什麼人執行什麼任務,並且設定執行任務時應該按照什麼順序、在什麼地點、在什麼情況和條件之下、以及根據什麼資訊;企業還必須決定上述這些規範應該精確到什麼程度。企業當然可以運用六標準差(Six Sigma)和全面品質管理(TQM)等方法,確保員工準確執行流程。但是若要大幅改善績效,重新設計流程往往是唯一的可行之道。這麼做,可以消除許多無法增加附加價值的作業活動(它們是成本、錯誤、延宕的根源),並幫助公司設想出流程方面的創新做法(見拙作〈深度變革:藉營運創新再造公司〉〔“Deep Change: How Operational Innovation Can Transform Your Company,” HBR, April 2004〕)。

雖然重新設計流程不再像從前那樣,是塊未知的領域,有個問題卻仍揮之不去。那就是,大 部分公司往往把新流程加到按部門功能劃分的既有組織結構上。但屬於傳統組織的工作定義、績效考評制度、管理層級等,不見得都能支持高績效流程。

舉例來說,資深高階主管可能會鼓勵經理人建立跨部門的流程,之後卻不准他們配合新的做法,調整公司的績效考評制度。這是非常短視的行為。商業流程翻新之後,需要員工超越部門界限,把注意焦點放在範圍較廣的共同結果上面;如果組織的績效考評還是沿習舊制,就等於獎勵員工繼續把注意焦點放在狹隘的部門目標上。這種情況下,流程如何充分發揮潛力?而且,企業會投資重新訓練員工,好讓他們勝任自己在新流程中的工作;但是企業卻不願意花錢訓練,協助員工了解整個流程是如何運作的。如果員工不知道他們目前工作的整個情境背景,那麼他們所做的決策,往往不符合整個流程的最佳利益。

同樣地,有些領導人在建立新流程時,沒有對應調整管理階層肩負的責任,這也會帶來問題。高績效流程的範圍往往會超越部門界限,所以必須要有資深高階主管負責督導,否則新流程無法在組織內產生影響。

五個因素,創造好流程

我在研究實施新流程的組織時,會追蹤他們疏忽沒做的事情,也會分析有哪些因素,可以讓商業流程持續順利進行。幾年下來,我不斷測試這兩張清單,去蕪存菁之後,發現若要好好執行任何一個流程,都需要五個不可或缺的因素。

首先,一個流程的「設計」必須具體明確,否則執行流程的人不知道要做什麼事,或是什麼時候做。

第二,執行流程的人,也就是「執行人」(performer),必須具備適合的技能和知識,否則沒辦法執行公司設計的流程。

第三,流程必須有個「主事人」,也就是既有權又有責的資深高階主管,確保流程能夠產生成果,否則會落得無人聞問。

第四,公司必須調整資訊科技和人力資源制度等「基礎設施」,來支援流程,否則反而會阻礙績效達成。

最後,公司必須規畫和使用正確的「標準」,以評估流程的長期績效,否則不會產生正確的成果。

有了這些助益因素之後,流程就有可能產生高績效。這些助益因素之間相互依存,若是欠缺其中一個因素,其他因素也會跟著失效。例如,弱勢的主事人,沒辦法執行強大的流程設計;訓練不足的執行人,無力執行精心設計的流程;不管考核標準思慮得多麼周延,設計不良的流程,無法使流程的成果達到最適狀況。

如果欠缺一個助益因素,也許能夠靠著員工超乎常人的優異表現,或者高階主管的介入干預,而讓流程在短期內展現成效,但是這種成效無法持久。當然,即使所有的助益因素齊備,也不能保證流程一定執行良好。比方說,光有流程設計,並不表示流程設計得很好。

我一再看到因為欠缺助益因素而導致流程出差錯的例子。例如,一家知名的大型電子公司裡,有一個團隊設計了一個新的接單出貨流程,測試運作相當成功;但是流程主事人缺乏職權,不能強制要求各單位主管採納實施,結果整個計畫執行得零零落落。另一個例子是,一家大型消費性產品製造商建立了一個新流程,也訓練員工執行新工作;但這家公司忘了教育他們了解整個流程,於是,有些員工做的決策,無意間反而給其他同事製造麻煩,傷害到整體的績效和士氣,公司不得不放棄新做法。還有一個例子,一家製藥公司修改銷售和行銷流程,卻沒有同步調整考評和獎勵制度,結果這些作為對整個組織傳遞了相互衝突的訊息,導致員工的行為表裡不一,最後整個計畫失敗。

翻修流程的工作,做起來特別棘手的一個原因,是組織裡面存在的這些助益因素強度不一,因此對流程產生的助益各不相同。比方說,關於流程主事人這個因素,問題往往不只是公司有或沒有任命這個人那麼單純;許多公司任命了流程主事人之後,卻沒有賦予他們適當職權,因此他們無法實施所有必要的變革,流程也就很難發揮效果。我把助益因素的強度分成P-1、P-2、P-3和P-4四級,強度遞增(見表2)。就執行人來說,P-1是指員工只知道有流程和它的標準存在;在P-2階段,員工必須能夠描述流程,以及自己屬於流程的哪個部分;在P-3水準,員工能夠說明他們的工作如何影響公司的績效;最後是P-4階段,執行人必須知道他們的工作如何影響顧客和供應商。助益因素愈強,流程持續產生的成果愈好。

流程夠成熟,高績效不愁

助益因素的強度,決定流程的成熟度。流程成熟度,是指流程能長期維持高績效的能力。如果一個流程的全部五個助益因素,都落在P-1水準,那麼流程本身就是處於P-1水準;全部五個助益因素都落在P-2水準,流程便處於P-2水準;依此類推。

如果五個助益因素只有四個上升到某一水準,那麼整個流程還不能算是達到那個水準,而是屬於下一級。尤其是,如果有任何一個助益因素十分薄弱,連P-1水準都達不到,那麼這個流程的預設水準就是P-0。如果組織沒有集中心力發展商業流程,當然就屬於這種狀態。在P-0的階段,流程運作起來可能忽好忽壞。P-1水準的流程相當可靠、容易預測,也就是說,情況穩定。P-2水準的流程能夠產生優異的成果,因為組織可以從一端到另一端,完整進行流程的設計和執行。P-3水準的流程能夠產生最好的績效,因為高階主管能在必要的時候,把這個流程和其他內部流程整合起來,使它對公司的績效做出最大貢獻。最後,P-4水準是最佳流程,能夠跨越公司的領域,向後延伸到供應商,向前延伸到顧客。

表2列出流程成熟度的四個水準,橫排顯示助益因素,直欄列出強度水準(橫排一共13排,因為我把五個助益因素再細分)。若要有效運用這張表來評估流程成熟度,最好不要把助益因素的相關說明(方格內的陳述)看成絕對正確或絕對錯誤,而是大致對、有點對,或者大致不對。如果情況允許採用量化評估,「大致對」是指陳述句至少80%正確、「有點對」表示陳述句的正確性介於20%到80%之間、「大致不對」是指陳述句的正確性低於20%。高階主管經常會根據答案,把那些方格分別塗成綠色、黃色或紅色。綠色方格表示那些事情不會阻礙流程的進行,所以不必花費太多心力;黃色格子顯示公司在那些領域還需要多加著力;紅色方格代表阻礙流程創造更高績效的障礙。企業如果忽視問題,或者用錯誤的方式處理問題,通常就會面臨紅色方格的情況,有必要緊急處理。

以下這個例子可以說明,經理人知道流程助益因素所處的狀態,對他們會有很大的幫助。2004年,全球性的輪胎製造商米其林(Michelin)著手重新設計流程,目的是加強以客為尊和減低成本。那時,米其林的接單出貨流程,逼得顧客非得和它的好幾個部門往來不可,而且必須反覆好幾次和米其林聯繫才辦得成。為了解決這個問題,米其林建立一個新的高績效流程,稱之為「從需求到收款」(Demand to Cash, D2C)流程。一年後,一個精簡而有效率的流程已經設計好,準備上路。這個流程讓大客戶只須接觸單一服務窗口,由客戶熟識的人員負責服務,而且能夠掌握準確的資訊。在測試階段,高階主管發現,新流程有時能將接單出貨時間從四個小時減為二十分鐘。

米其林決定,2006年之前,北美地區的營運作業有30%要採用新流程,之後再擴大到整個北美。米其林的流程再設計小組從我的研究得知,如果想讓新流程產生優異績效(也就是達到P-2流程水準),所有的助益因素都必須處於P-2水準才行。這個小組在流程主事人領導下進行評估,想確認是否每個助益因素都已達到P-2。結果他們發現,支援新流程的人力資源制度低於P-2,因為米其林沒有把經理人的工作和職責範圍,重新界定得十分清楚。於是,公司在推展新流程之前,舉辦了一系列的研討會,釐清經理人的新角色和各部門的業務範圍,才能和D2C流程搭配得更好。

米其林的助益因素分析也指出,D2C流程可能遭遇困難,因為公司已經實施太多績效改善專案了。因此資深高階主管要求那位D2C流程主事人,負責主管所有可能影響D2C的專案,以免那些專案干擾新流程的執行,或者妨礙D2C推行到全公司的計畫。

企業必須營造支持性的環境,才能發展高績效流程。他們必須具備或者培養四個領域中的組織能力:領導、文化、專長、治理。

四能力,推升高績效流程

首先,公司的資深高階主管必須下定決心採行透過商業流程來改革的做法。重新設計流程需要展開大幅度的組織變革,而這往往會引來大規模的抗拒。少了資深高階主管的支持,一切的努力可能付諸東流。

其次,組織文化重視顧客、團隊合作、個人責任感,而且願意求新求變,才有可能推動由流程引導的變革計畫。執行跨部門商業流程的人,必須秉持這些價值理念。

第三,企業必須有一些人具備重新設計流程的技能和相關知識,沒有經驗或者只想見機行事的人都無法勝任。

第四,企業如果不想陷入一片混亂和衝突之中,就必須設法管理好各項計畫和變革方案。

全公司都必須具備所有這些能力,才可能將這些助益因素制度化,並維持流程的良好績效。高階主管或許可以在企業能力不足的情況下,仍然強迫若干助益因素到位,但因此產生的流程績效,難以持久。組織的企業能力必須具備基本水準,才有辦法開始推行流程再設計的計畫;但要持續推動這些計畫,企業能力必須更上一層樓才行。

助益因素強度有四個水準,企業能力也有四個水準:E-1、E-2、E-3、E-4(見表3)。如果一家公司擁有E-1能力,那麼它的企業成熟度屬於第一級水準。這對每一種能力來說,代表不同的意思。比方說,一個組織的文化落在E-1水準,就表示它一定擁有某些團隊合作的經驗。但要更上一層樓,這家公司必須擁有E-2文化;這種文化通常採用跨部門專案小組來運作,員工也熟悉團隊合作。而要達到E-3水準,團隊合作必須是公司裡的常態。至於最高能力水準E-4,則必須讓公司與供應商、顧客的團隊合作成為慣例。

能力,不會理所當然

組織能力愈強,助益因素就愈強,如此才能產生更好的流程績效。因此,如果一家公司的領導、文化、專長和治理能力都達到E-1水準,它的所有流程便已經準備好進入P-1水準;全部四個能力到達E-2時,公司可以將流程推升到P-2;以下依此類推。表3列出四個企業成熟度水準,並將四種能力細分成13個組成因素(組成因素的數目和流程助益因素表相同,純屬巧合)。高階主管評估企業成熟度的方式,和評估流程助益因素差不多,都是判斷每一句陳述對組織來說大致對、有點對,或者大致不對。接著使用不同的顏色,標示公司的哪些層面樂意推動流程改造(綠色)、仍然需要努力(黃色),以及對流程改造抱持敵意(紅色)。

許多公司把他們的企業能力視為理所當然。舉例來說,CSAA(北加州、猶他州、內華達州的「美國汽車協會」俱樂部)想了解為什麼它有一些流程的績效比其他流程要好。進行分析之後發現,問題出在它的企業能力上。主管CSAA業務再造的副總裁葛瑞格.塔克(Greg Tucker)領導一個小組進行研究,發現了組織在治理和專長上有所不足,特別是在流程主事人的訓練方面,導致流程的運作無法持續維持P-2水準。這個小組也發現,公司的文化中,跨部門的團隊合作並不強,因此主要屬於某一部門的流程(例如理賠流程),表現優於跨部門的流程(例如顧客帳務與付款)。根據這些發現,組織採取了幾項行動,包括加重流程主事人的責任、把流程的優先要務納入策略規畫作業,以及建立一個強調流程能力的新領導模式。這些措施有助於CSAA提升企業能力,並且讓流程的表現維持穩定水準。

有時,一家公司整體可能還沒有準備好全面推展流程再設計的計畫,但是一些事業部卻有條件可以推動。這種情況下,高階主管不應該評估全公司企業能力的強度,而應該評估事業單位的能力。其實,一個單位率先推動的經驗,可以激勵整個組織,把全公司的企業能力提升到某個水準,然後就可以在全公司推動重新設計流程的計畫。以包裝設備和材料大廠利樂公司(Tetra Pak)為例,2001年該公司的常溫紙包裝(Carton Ambient)事業單位開始重新設計流程。這個事業單位生產的設備和材料,能在室溫儲存牛奶和果汁等容易腐壞的產品。這個單位的能力,比公司的能力成熟,部分原因是那時的主管楊德森(Dennis Jonsson)積極熱心推動以流程改進為基礎的再造工程。重新設計流程之後,整個單位的績效大幅上升:例如,新產品交貨日的準確度從13%大幅提高為85%。這個單位的成功,對利樂公司產生鼓舞作用,敢於發展全公司的新流程。楊德森2006年當上利樂的執行長後,改革獲得更大助力。

成熟,無法一步登天

流程助益因素和企業能力組合成一個完整的架構,公司可以運用這個架構來評估商業流程的成熟度,以及組織對於推動流程變革的接納程度。這個模式涵蓋的範圍很廣,因此,別以為推動流程再造是輕而易舉的事。此外成熟度分為幾個不同層次的水準,因此企業不必規畫如何從無到有,一舉達到完美水準。這種按部就班的結構顯示,的確有方法可以讓公司一步步成為流程型企業。有了這層認識,人們的焦慮可望減輕,混淆也可消除。

PEMM不同於其他的流程成熟度架構,例如卡內基美隆大學(Carnegie Mellon)的「能力成熟度模式整合」(Capability Maturity Model Integration, CMMI)架構,這個架構適用於軟體開發和取得等特定的流程。CMMI模式指出特定流程有哪些最佳實務,然後觀察組織實施了多少相關的最佳實務,據以評估它的成熟度。相形之下,PEMM適用於任何行業的公司,而且不規範特定流程應該是什麼樣子;它指出任何流程和每一家企業都應該具備哪些特質,才能設計和實施高績效流程。一家公司可以將PEMM運用於所有流程上,所以能在整個組織統一使用標準的方法、容易分享經驗,並快速比較結果。此外,每個組織都可以發展符合本身需求的流程,因為PEMM並不堅持流程設計必須包含某些特定的功能。

從容面對流程變革

PEMM也很容易管理。經過簡短介紹之後,連不懂流程的人員,也能建立和解讀那兩個矩陣圖。這個模式十分簡單,使用者可以自行應用,不必仰賴專家或顧問;員工也比較可能相信評估的結果,並根據結果採取行動。而且這個模式使用可以測試的陳述句,而不是提供意見,因此相當客觀,有助於排除情緒作祟和避免無謂的爭執。請員工評估某個流程或全公司,可說是一種爭取他們共同參與的巧妙方法,而且,隨著他們介入流程更深,投入變革的決心也會增強。參與PEMM的評估對員工深具教育意義,卻不必像這種活動常見的那樣拘泥形式和太過敏感。這個模式具有結構化特性、以公司經驗為基礎、讓人一見就信服,所以從資深高階主管到第一線人員,都更能從容自在面對流程變革。經由PEMM,人員是透過動手做,而不是洗耳恭聽的方式,了解流程和以流程為中心的組織。

企業界已經在流程導向再造計畫的不同階段,用多種方式使用過PEMM模式。企業開始重新設計商業流程,或者設法從某個水準升級到下一個水準的時候,務必先進行成熟度分析。例如,殼牌公司(Shell)和沙特阿美公司(Saudi Aramco)在美國德州亞瑟港(Port Arthur)合資成立摩帝華(Motiva)煉油廠,2001年時,由湯姆.帕維斯(Tom Purves)擔任廠長,目前帕維斯已經轉任殼牌公司美國墨西哥灣岸製造作業副總裁。他當年擔任摩帝華煉油廠廠長時,和他的領導團隊使用以流程為基礎的技術,重新設計兩個核心流程,改善煉油廠的營運作業。這兩個核心流程分別是「安全生產至上」(Ensure Safe Production)和「可靠度導向的維修」(Reliability-Centered Maintenance),結果令人刮目相看:2001年,亞瑟港的預算外生產損失(這是煉油廠績效的重要指標)高達7.0%;2005年時降為2.4%,比業界當時最好的數字3.0%還低。

帕維斯決定將流程助益因素從P-2提升到P-3水準,進一步改善煉油廠的績效。他的團隊利用PEMM模式,確認需要改善的領域。流程主事人和資深高階主管評估了流程助益因素和企業能力,第一線人員也獨立進行同樣的評估。結果並不讓人意外:高階主管的看法遠比部屬樂觀。帕維斯並沒有設法掩飾雙方不同的意見,而是要兩組人員把注意焦點放在看法分歧的地方。兩組人員力抗妥協的誘惑,同時坦誠溝通,最後做出準確的評估。比方說,資深高階主管對亞瑟港流程設計專長的評等高於部屬,是因為部屬並不知道資深高階主管如何評估流程設計方法,或者如何建立流程設計的標準。後來,資深團隊說服部屬接受主管對這個領域的評估,但也同意應該針對這件事加強溝通。

帕維斯和他的團隊發現,有幾個助益因素落在P-3水準。但他們也發現,在執行人的知識和目標設定的考核標準這兩方面,都有問題;而PEMM模式也確認了治理方面的幾項不足之處。帕維斯的團隊了解這些情況之後,就採取一些行動,增進執行人對流程的了解、使用更具結構性的方法來設定績效目標、設立計畫管理辦公室。如此一來,績效持續不斷改善。例如,亞瑟港的警報率(alarm rate,「安全生產至上」流程的重要指標)現在是殼牌公司製造體系中最低的,而且重要設備的平均故障間隔時間大幅拉長。這些改變,對煉油廠的盈餘大有貢獻。

殼牌公司根據亞瑟港的經驗,開始運用PEMM來評估全球各地的煉油廠和化學工廠,並且將這些結果納入策略性業務檢討。各廠領導人根據評估結果,了解所屬工廠在重要議題上的表現,並確認必須採取哪些行動,才能發展企業能力和流程助益因素。使用PEMM架構很簡單,耗費的間接成本也低,所以殼牌公司能夠每六個月進行這些評估一次。

強勢進行再造工程

PEMM架構也能幫助企業處理一個棘手的問題:維持高績效流程。

高樂氏公司(Clorox)自2002年以來就採行「從下單到收款」(Order to Cash, OTC)流程,再加上重新設計幾個子流程,到了2006年,已經獲得可觀的成效:交貨延誤減少70%以上,逾期應收帳款下降三分之二,完全執行的訂單(perfect order)所占比率從19%激升為70%。

可是,推動這些事情的領導人,不確定流程能不能繼續保持既有的成果。高樂氏公司主管後勤作業的副總裁、同時也是OTC流程主事人的瑞克.莫古恩(Rick Magoun),要求四個子流程的主事人評估它們的成熟度。他也要求有十位成員的後勤領導團隊,評估負責執行OTC流程相關單位的企業能力。每個成員進行評估之後,再由整個小組討論結果。他們不是以異中求同或者折衷妥協的方式取得共識,而是積極辯論每個評估結果,直到有人(不見得是居於少數的人)願意重新考慮他們所作的評估為止。這是強有力的一種方式,可以幫助團隊達成共識,了解再造工程需要做什麼事情,以及公司另外還需要做哪些事。

他們的分析,產生了幾個出乎意料的發現:

首先,OTC流程不像許多人想像的那麼成熟。這個發現令人驚訝,因為一直以來大家共同努力的目標就是重新設計OTC流程,但是這件事顯示,投注的時間久,不見得成熟度就高。

其次,高樂氏的企業能力比OTC流程的助益因素成熟。評估結果顯示,高階主管必須更加注意執行人的技能、知識和行為。另外,流程設計並沒有適切地反映顧客的心聲,所以這方面也需要再加強努力。

第三,OTC指標的狀況,比其他助益因素要好,因此團隊可以暫緩那方面的工作。同樣地,團隊發現企業能力也有不足之處,包括流程專長不足,變革的準備不夠充分。

資源配置,不再憑靈感

高樂氏的團隊根據所有這些發現,擬定隔年的行動計畫。團隊把修改流程的過程都記錄下來,並且利用這些紀錄報告,幫助各個單位的人員做好變革準備;它也拉進更多人參與重新設計的工作,從而擴大公司的技能基礎。由於企業能力水準高於流程助益因素,高階主管因此知道,組織已經準備好投入時間和資源,處理任何懸而未決的問題。

高樂氏採用PEMM架構,還有幾項額外的好處。比方說,做了PEMM分析,規畫時就不必妄加猜測;流程主事人的團隊之所以沒有著手處理若干問題,只是因為他們還沒有想到那些問題。PEMM架構可以幫助團隊成員決定把資源集中到什麼地方,而不必依賴直覺和一時的靈感。此外,公司把注意力放到商業流程上,一定會有許多員工大感興趣,進而詢問他們可以貢獻些什麼,高樂氏領導人就可以根據PEMM的分析,告訴那些員工該做什麼事。

最後,當高績效流程發生問題時,企業可以利用PEMM找出原因。美國最大貨運公司之一的速耐得(Schneider National),最近就是這麼做的。

五年前,為了因應成長趨緩的問題,速耐得選定了五個核心流程。其中之一是「爭取新業務」(Acquire New Business)流程,這個流程涵蓋業務代表聽到潛在新機會的那一刻,到贏得合約為止,整個過程中所有的作業。衡量這個流程績效的一個重要指標就是,回應顧客的徵求提案(request for proposal, RFP)花了多長的時間。重新設計流程之前,速耐得通常需要30到45天的時間遞出標單。

2003年,速耐得建立一個新流程,能在三天之內回應顧客的要求,改善幅度超過90%。這麼一來,速耐得的得標率,也就是爭取到業務機會簽下合約的百分率,提高了70%。

但在2005年初,公司開始遭遇困難。重新設計後的流程,是以「市場主事人」為中心,他們都是經驗豐富的領導人,負責指導訂價,以及和RFP有關的其他決策。為了紓解市場主事人的壓力,一些事業單位開始找更多的經理人參與這些決策。其他的權宜措施也紛紛出現,不久之後,流程的績效便開始滑落。速耐得的一個小組採用PEMM模式進行分析,發現流程的助益因素處於P-2和P-3水準,但是企業能力的水準卻落後。明確地說,這個小組發現治理和文化方面的水準落後。

流程主事人和速耐得流程協調會的權力不夠大,無法阻止部門經理人更動流程(流程協調會是由流程主事人和業務經理共同參與的論壇,用來處理懸而未決的問題)。公司的決心也不夠,未能以制度化的方式來解決問題,只是隨機應變。

當時主管業務再造計畫的副總裁、現任單一採購(Sole Source)事業單位主管的道格.繆勒(Doug Mueller),提出了上述那些問題,卻沒能引起太大的注意。幸好PEMM的分析結果明確指出哪些地方表現很弱,有助於爭取資深管理團隊接受他的意見,進而催生各種計畫,提升速耐得的流程治理系統,並且讓公司的文化更加重視商業流程。

標定流程再造的坐標

PEMM架構不會使流程再造的路走來輕鬆如意。高階主管必須進行許多困難、甚至痛苦的工作,才能設計出高績效流程,並且營造良好的環境,讓這些流程生根茁壯。PEMM分析的結果,往往令組織驚訝不已,因為分析結果顯示,他們進步的幅度並沒有自己以為的那麼好。但是流程再造和人生一樣,知道自己位於何處,又有地圖可供參考,總比在黑暗中跌跌撞撞要好。

(羅耀宗譯自“The Process Audit,”HBR, April 2007)

麥可.韓默(michael_hammer@hammerandco.com)

韓默公司(Hammer and Company)創辦人,公司的業務包括管理研究與教育,設於美國麻州。



麥可.韓默 Michael Hammer

(michael_hammer@hammerandco.com) 韓默公司(Hammer and Company)創辦人,公司的業務包括管理研究與教育,設於美國麻州。


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