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行銷藍海

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2007年5月號

百年老店重返時尚

Back in Fashion: How We're Reviving a British Icon
史都華.羅斯 Stuart Rose
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  • "百年老店重返時尚"

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從1998到2004年,不到十年的時間,有上百年歷史、備受英國人喜愛的馬莎百貨,獲利能力遽減了85%。到了2006年,不到三年的時間,一位新上任的執行長扭轉了公司的頹勢,半年獲利比前一個會計年度成長32%。他力挽狂瀾的祕訣何在?

我在2004年春天接掌馬莎百貨(Marks & Spencer),一上任我就發現,公司先前盡量往下授權的管理方式,讓一些經驗與能力不足的員工主導重大決策,實在是大錯特錯。例如,有些採購助理竟然可以採購三、四千萬英鎊的貨品,卻無人監督,而且我們公司有十個不同的部門都發生這樣的情況,也就是說,他們不必獲得資深管理階層的核可,就花掉了超過三億英鎊的錢。這麼做簡直是毫無章法,風險也高得驚人。授權的想法很好,但前提是組織高層必須監督並支援底下的團隊,才可能行得通。

第一把火:庫存管控

早在我上任之前一年,馬莎百貨的董事會和稽核委員會就已經知道,公司的庫存太多,卻從未著手整頓,也沒有人為此負責。我上任後所作的第一批決策當中,就有一個與庫存有關。我指派專人負責庫存管理,要求他防範兩件事:避免庫存過高或過低。於是,每週一中午12點30分,他必須回報最新的庫存狀況。我們仔細查核所有的庫存:哪些是已經訂貨但尚未送到的?倉庫還有哪些存貨?供應商正準備出什麼貨?任何問題都不容放任惡化,這可能是我擔任執行長時最重要的任務。

我鎖定一些最基本的事務,像是庫存管控(它之前總是被淹沒在數十份顧問備忘錄中),並且在強勢的高階主管團隊支持下,試圖力挽頹勢,讓馬莎百貨再現榮景,回復先前的獲利水準。1998年,馬莎百貨成為英國零售業中,第一家獲利達十億英鎊的公司。幾年後,馬莎的獲利卻掉到一億四千五百萬英鎊。問題在於,馬莎百貨失去了顧客的信任;公司迷失了方向,忘了過去曾經讓自己維持超過百年榮景的優點何在。

但今天,馬莎百貨已重回正軌。2006年11月,我們公告半年獲利達四億零五百一十萬英鎊,比前一個會計年度成長32.2%。公司能夠再現榮景,幾乎全靠重新聚焦於商業的基本原則。我不想用「策略」這個詞來描述我們的作為,因為聽起來好像很複雜,其實不然。正如我接下執行長職位時對董事會所說的,有三件事必須馬上進行:改善產品、改裝店面、改進服務。一切就是這麼簡單。

前45天:對抗惡意收購

經營馬莎百貨,是我夢寐以求的工作。我的職場養成,就是在馬莎百貨完成的:我先後在這家公司的服飾、食品等部門擔任過多種職務,後來晉升為歐洲營運部門主管。雖然1989年我離職他就,依然對馬莎百貨念念不忘。

如果不曾住在英國,就很難體會馬莎百貨的品牌魅力,這家企業簡直就像是國家機構。佘契爾夫人(Margaret Thatcher)和梅傑(John Major)這兩位前任英國首相,都曾公開表示他們的內衣是在馬莎百貨買的,大約有三分之一的英國人也是如此。幾十年來,英國學童都知道,去馬莎百貨買新制服,意味著暑假要結束了。

此外,我的專業也是在這家公司培養的。雖然我在離開馬莎百貨的15年間,曾經帶領過三家公司,但馬莎就像初戀情人般令我難以忘懷。因此,從1998年到2000年,我眼睜睜看著這家公司痛苦的衰退,喪失三分之二以上的市值,於是我開始尋找重回馬莎的機會。2004年5月,在市場上傳了好幾個月之後,馬莎百貨宣布時任董事長的路克.范德維(Luc Vandevelde)將離職,我心想:機會來了。後來也證明,我的確掌握了好時機。

2004年5月27日星期四,上午10點30分,我與非執行董事凱文.羅麥斯(Kevin Lomax)會面。下午2點,零售業大亨菲利浦.葛林(Philip Green)表示,有意以八十億英鎊的價錢,惡意收購馬莎百貨。當晚6點,公司的銀行團問我,第二天早上能不能跟公司董事會見面。就在那個週末,管理團隊全面改組。星期一,公司宣布由我接任馬莎百貨執行長;原任執行長的羅傑.何姆斯(Roger Holmes),和董事長范德維一起離職。

我知道公司能否東山再起,命運操在我的手中,但是直到我同意擔任執行長的那個週末,親眼看到公司帳冊後,我才知道這個任務有多麼艱鉅。最令人沮喪的是,我無法立即展開改革行動,因為上任後的最初一個半月,時間全都耗在對抗葛林的惡意收購上。當年,那是英國史上最大規模的惡意收購案。每天早晨8點,我就和三十位高層主管共聚一堂,進行我們所謂的「祈禱會」。這場馬莎百貨爭奪戰,最終的決戰場是在新聞媒體上,因此,我們每天上午都在研擬如何應戰、宣揚我們的主張。那段時期,我每天多半要花上三個小時,和新聞媒體通電話及接受電視與廣播的採訪,真是沒完沒了。

要讓馬莎振衰起敝,整個管理團隊扮演關鍵角色;可是在媒體宣傳戰方面,我必須親自上陣,站在第一線。新聞報導最後集中在兩個管理團隊的較量上:一方是由葛林領軍,當時,他擁有英國家庭商店(British Home Stores)、阿卡迪亞集團(Arcadia Group)等英國最大的兩家零售集團;另一方就是由我領導的團隊。我曾經擔任過三家企業的執行長,應該是在阿卡迪亞任職時,為自己贏得反敗為勝高手的美名。2000年,我接掌阿卡迪亞時,這家公司的負債和交易虧損達2.5億英鎊。到了2002年,我成功地讓阿卡迪亞以8.55億英鎊出售給葛林。因此,新聞界樂見我與葛林公開對決。相關報導在一個月內出現兩千多篇,而且至少曾有兩次,我們成為英國廣播公司十點新聞的頭條,風頭還壓倒伊拉克新聞,實在令人難以置信。

整個情勢很清楚:這場戰役的勝敗,決定於我方能不能說服新聞記者、市場分析師和投資人,我才是能夠領導馬莎百貨再創榮景的關鍵人物。個人領導力遭到那麼密集且鉅細靡遺的檢視後,不免會讓人對自己的能力產生懷疑。因此,我也有信心動搖的時刻,擔心自己沒有能力讓馬莎百貨重振雄風。尤其是我知道,花在公司保衛戰的每一分每一秒都很珍貴,其實應該用來讓馬莎百貨重回正軌。於是,我試著擠出時間開會,每天大清早就與部門主管會面,進行規畫,可是時間就是不夠用。

7月12日,我提出重整馬莎百貨的方案,重點是,把營運焦點放在曾讓馬莎百貨成為金字招牌的核心價值,並把金融服務事業部賣給匯豐銀行(HSBC Bank),還從喬治.戴維斯(George Davis)手中買下他一手創立的Per Una女裝品牌。一言以蔽之,我承諾讓馬莎百貨重回顧客喜愛的模樣。兩天後,葛林撤回他的併購案。對此,我花了兩分鐘,小小慶祝一番。

併購戰打得如火如荼之時,整個公司開始陸續遷移到新的大樓辦公,這個搬遷行動是早就計畫好的。我與一小組人員則留在位於貝克街那棟古老建築的總部,好繼續專注在眼前最重要的事務上。7月某一天的早晨,我在幾乎空無一人的建築物裡來回踱步,深深感到自己的孤獨。所有的顧問都已拿錢走人,葛林則搭上他的私人遊艇出海度假六週去了。我獨坐深思,心裡多麼想好好放個假,但是眼前百廢待舉。

三要務:產品、店面、服務

能不能落實我承諾要做到的事?只用了一週的時間,我就決定要執行。會這麼速戰速決,是因為我不想讓自己有機會改變心意。看到馬莎百貨內已經有人在遊說不同的計畫和策略,我決定展開一場宣導活動,灌輸員工三件事的重要:產品、店面和服務。我們必須迅速做好這三件事,別無選擇。

耶誕季節是零售業一整年業績的關鍵時刻,也是市場分析師衡量一家公司體質好壞的關鍵,因此當時的時間已經很緊迫。我規畫的行動要能產生效果,至少需要六個月時間。假如我們馬上開始,可能還趕得上耶誕節,但也可能為時已晚。

當時公司面對的最大問題是,庫存高達三十億英鎊,而整個上半年的營收只有四十億英鎊。公司積壓了可供35週銷售的庫存,這些庫存中有很多滯銷品(其後不到一年的時間,就是在2005年3月,我們的庫存和應付貨款減少了13億英鎊,這讓公司體質大為改善,更加健全)。

馬莎百貨創立以來,大多只賣一個品牌,就是自創的聖麥可(St. Michael)時裝系列,這個品牌體現了讓顧客覺得「物有所值」的經營哲學。但在1990年代,馬莎百貨推出大約16種副品牌,其中多數品牌並沒有吸引到忠誠的愛用者。馬莎百貨砸重金強打廣告,但為期都不久,廣告內容一再強調,馬莎的女性顧客也許需要更寬鬆、實用的服裝。顧客當然不喜歡這樣,她們要的是更吸引人的高級產品;我們的風格,卻愈來愈過時,品質愈來愈差,庫存也沒有降低。我們深陷在必須提前六個月訂貨的泥淖中,而英國時裝界的流行節奏卻愈來愈快,結果,馬莎百貨錯過所有的流行時尚,有的只是堆積如山、乏人問津的貨品。我們別無選擇,只能犧牲利潤,打折促銷。

多元投資:迷失了本業

馬莎百貨會由1998年的巔峰迅速跌落,是由一連串事件造成的。首先,金融市場對馬莎百貨施壓,要公司好好運用所賺的錢。因此,公司開始多角化經營,努力「投資」於自己的未來;同時,提高價格來維持高利潤。公司也愈來愈以自我為中心,不再關心顧客,開始輕忽過去最重視的產品和顧客;而且受到流程和專案計畫的束縛,綁手綁腳。馬莎百貨跨出零售本業,進行其他投資,例如,開了一家極時髦的家具店,並新創一個以青少年為對象的流行服飾品牌。這些改變,導致馬莎百貨與核心顧客漸行漸遠。

當英國零售市場的競爭愈來愈激烈時,馬莎百貨卻還陶醉在零售業霸主的榮光中,對競爭態勢毫不關心,甚至可能根本不當回事。

就在馬莎獲利衝上巔峰之後那幾年,Next等競爭對手,以高品質、高價值的時尚服飾,搶走了愈來愈多顧客。沃爾瑪旗下的連鎖超市ASDA,則開始逐步侵蝕傳統的服飾零售市場。馬莎百貨並沒有運用本身的市場優勢,驅逐這些新進對手,卻貪婪地拚命抬高價格,品質卻沒有相對提升。

另外還有一些事情,掩蓋了這些深層問題。比方說,2001年我們推出Per Una系列時,每週湧進各分店的顧客,比先前多出五十萬人以上。當時大家普遍認為,這個系列的成功,將是公司再創榮景的動力來源,新聞媒體也一度恭喜我們「重振雄風」。

事後來看,我認為這種盛況,與當時零售市場景氣大好有很大關係。馬莎百貨的核心管理團隊,其實並不明白為什麼景況會好轉,也不知道是什麼因素奏效。我們並沒有展開核心變革。我們已經習慣了生產產品、擺在店裡,然後等著顧客來買走。但這是供給導向,而非需求導向的策略。

後來情勢開始明朗,單靠一條暢銷系列,無法讓公司再度欣欣向榮。這時,馬莎百貨突然迷上管理顧問。不過對一個多年來一直以自行培養人才而自豪的公司來說,顧問即將帶來「新鮮」點子的消息,讓公司各級員工覺得很難堪,因為求助外人,無異是承認公司內部沒有人才。所有員工對這個訊息的解讀是,公司走下坡與自己的表現不佳有關,所以管理階層希望改變公司人員的特質。

當我重回馬莎百貨時,公司有31個「策略專案」正在進行,都是那些顧問提出來的。公司老是變來變去,往往突然由某個策略轉向,改採另一個策略。如果一個策略到週五還看不出效果,下週一就會冒出新策略取而代之。在這種變動不居、訊息不明、策略模糊的情況下,公司上下的士氣很低落,結果有關人員在產品方面做出更多不當決策,進一步傷害了馬莎百貨服務顧客的方式。最後,形成一個快速的惡性循環。

魄力:未進行的專案喊停

我想傳達給公司同仁的訊息中,最重要的一點就是,他們必須恢復自信,相信自己的判斷。因此,我以身作則,大膽地只留下十個已經在進行的專案,其餘的全部叫停。決定這件事之前,我沒有做任何研究,一方面是因為時間太寶貴了,另一方面,這也是刻意反擊當年顧問掛帥的做法,因為那套做法有太多數字、太多調查,顯得太複雜了。我做的每件事情都簡單明瞭。

此外,我上任時只帶了兩個人。查爾斯.威爾森(Charles Wilson)是執行董事,執掌資訊科技、供應鏈和資財;另一位是史帝夫.夏普(Steve Sharp),他後來也擔任執行董事,負責行銷和店面設計。我之前離開馬莎百貨的那段歲月裡,和他們兩人合作密切,我很清楚我們三個人各有所長,彼此互補。我們相知甚深,因此能夠立即聯手展開行動。我們三個人針對顯而易見的問題下功夫,並努力完成我承諾要做到的事。威爾森必須設法立即從成本中省下2.6億英鎊;夏普負責讓兵困馬乏的行銷部門重整旗鼓,再度擦亮公司的品牌;至於我,則負責對外事務,包括產品、定價和物流事宜。

首先,我們檢討供應面的狀況。我們告訴供應商,這不僅是馬莎百貨的問題,而是「我們大家」的問題,我們禍福與共。我們說:「如果你們能考慮降低利潤,我們就能打破目前這種高庫存、低週轉率、低獲利、低現金流量的惡性循環,轉而增加進貨、改善現金流量、提升獲利率。這將是一個良性循環,是馬莎百貨和你們雙贏的局面。」我親自與食品和服飾的前三十大供應商會面,他們大都是馬莎百貨的長期伙伴。最後,他們都同意配合,這讓我們從供應鏈成本中省下一億英鎊;而且整個過程中,沒有一家供應商棄我們而去。

這只是我們大規模整頓供應鏈的開端。馬莎百貨以前的做法是,從地球的這一端採購布料,然後運到地球的另一個端製造,這麼做太不合理了。於是,我們成立了五個採購辦公室,策略性地設在香港、印度、孟加拉、土耳其和斯里蘭卡,協助我們在採購與配銷產品的整個流程上,做出更好的決策。

大掃除:裁員近五分之一

接下來,變革矛頭轉向自家人。最具象徵意義的是,我們展開一場大掃除:由於我們的副品牌很多,每家分店裡,亂糟糟地擺了各式各樣的硬紙板,上面寫著品牌、品目、品名等。我們派了一輛廢料車到各家分店,要他們把所有的牌子都清掉,一家也沒放過。從事情的層級上來看,這也許沒有什麼了不起,但卻迅速產生很大的效果,讓各分店的外觀和員工的感受截然不同。長久以來,零售業分析師一直批評我們的店面太黯淡、凌亂、枯燥乏味,他們說的沒錯,我們的店面看起來的確陳舊過時。我們和那些時髦的零售業者,像是Zara、Next、Topshop等,根本沒得比。這還只是逐店翻新計畫的開端。截至2006年底,我們投下五億英鎊,後來又追加了八億英鎊。

內部整頓比較困難的部分在公司總部。葛林進行惡意收購期間,公司約有3,500名員工;我們為了降低成本,必須裁掉650人。

像我們這種文化根基深厚的公司,一次砍掉那麼多人之後,接下來的六個月裡,我必須用絕大部分的時間來說服士氣低落的員工,讓他們相信情況正在好轉。開會的時候,我花了很多時間一再傳達我的關鍵訊息:「我們向來強調的五件事是什麼?品質、價值、服務、創新和信任。今天的品質能與1965年相比嗎?價值呢?服務呢?創新呢?信任呢?」我很清楚我要做什麼。馬莎百貨自行培養了一批優秀的人才,他們有很多才華可以貢獻。只是,他們已經灰心、沮喪到事事質疑的地步。我要讓他們不再老是擔心事情可能會出差錯,或是必須有先例可循,才肯行動。我常告訴他們:「各位,在時裝方面,你們什麼都可以做,只要不違法就行;在食品方面,你們做什麼都可以,只要不違法、不害死人就行。除了這些原則要遵守,其餘就放手去做吧!」

我必須提醒員工,我們的核心優勢是什麼,並要他們主動提出建議案。同時,我也很了解,我們的員工也許只是一時困惑,或是真的已經忘記,馬莎百貨先前能推出優質產品的根本原因何在。我盡量參加每一場產品會議:女衫、裙子、長褲、領帶、男士襯衫等各式產品,這樣才能很快地知道他們做得對不對。但是,員工常會短視地搞錯重點。比方說,他們會興高采烈地指出,某一塊布料是由一家棒得不得了的工廠製造的。我回答:「沒錯,但是你能和顧客談這個嗎?」他們說:「不能,但是你看,它的織法比較細密啊!」我反問:「這種布料更耐穿嗎?能有多少利潤?你要進多少貨呢?」我們的品質當然必須精良,但是價格也要合理。

我和員工討論的,都是這些很基本的事情。我必須一再提醒幕僚,回歸我們的核心優勢,用他們以前常用的方式去思考。我們在每個部門,針對每項產品,都曾有過這樣的對話。

我努力活化有如一灘死水的企業文化,不容許大家再用數據和慣例作擋箭牌,迴避作決策。我常說,如果一個東西看起來像鴨子,叫起來也像鴨子,你就不必把牠送去做DNA檢測,枯等六個月才證實牠是隻鴨子。各位,冒個險吧,那就是隻鴨子。

有時候,會有一線希望閃現。有個週日夜晚,我翻閱《時尚》雜誌(Vogue),想了解最新流行資訊。我注意到一些綠色的棉麻製涼鞋。隔天一早,我到鞋品部門詢問,「為什麼我們沒有那種女鞋呢?」當天下午,女鞋部的主管發給我一封電子郵件,說公司已經設計好這種女鞋,採購了原料,也通知了在中國大陸的工廠進行生產,十天後,我們的旗艦店就會有12打這種女鞋上架。

他獲得一瓶香檳做為獎勵,我還以他的故事為例,說明事情可以怎麼做。直到現在,我還常引用這個故事。謝天謝地,許多員工已經起而效法。

投資員工:不只是加薪

慢慢地,品質比較好的產品,開始進駐各家分店,顧客也逐漸買得比較多,抱怨也比較少了。我發現,店面服務團隊開始抬頭挺胸起來了。這件事本身就是一個重大成就,因為過去五年來,顧客總是對他們搖手拒絕,部分員工的服務也愈來愈差。

店面人員服務不佳有很多原因,但是大部分的錯不在他們。首先,我們的薪資水準低於同業。在英國零售業中,我們的薪資列在最低的25%公司中,無法再吸引優秀的人才加入。2004年最繁忙的耶誕旺季,我們有兩千多名臨時雇員沒有來工作,因為都被競爭對手以更好的待遇搶走了。而新人進來後,最初兩年的流動率高達80%,也讓我們承受不起。顧客服務助理以時薪計酬,但計算方式有幾百種,我們將類別縮減,並將薪水調升到英國零售業最高的前25%公司之列。最重要的可能是,我們建立了一個清清楚楚的獎勵制度:原本,馬莎百貨的薪酬獎勵是根據年資計算,如果你在馬莎百貨服務15年,但服務表現不佳,薪水依然照加不誤。於是,我們開始堅持要求,每家分店的經理必須為員工的服務品質打成績,並以此作為調薪的唯一根據。薪資結構改變後的頭兩年,有些最資深的員工就不符調薪標準。

我們也必須將工作時數標準化。多年來,我們的員工可以自行選擇上班的時間;不過,顧客當然是想來就來,而不是我們要他來的時間才來。這種上班方式實在太荒謬了。要讓店面的人手充足,我們就必須修改勞雇契約:我們把原先大約三百種不同類型的契約,縮減到只剩三種。

我們的職務層級也太複雜,升遷的機會不大。因此,我們也在這方面改進,將店面人員簡化成四級:除了原有的實習員和正式職員之外,還新增兩種層級,教練員和部門協調員。增設後兩者的目的,是讓員工有更寬廣的職涯發展機會,並充實他們晉升管理階層前的訓練。

接下來,我們竭盡所能地讓馬莎這種英國公司的店面人員,接受比利.葛理翰(Billy Graham)布道大會式的訓練。這方面我們仰仗顧客服務顧問瑪麗.高柏(Mary Gober),她是我接任執行長後唯一留任的顧問。

從2005年7月開始,九個月內,所有分店的56,000名員工,都參加了激勵訓練課程,有時候甚至有多達五千人同時在受訓。課程包括最基本的訓練,例如眼神接觸、團隊合作、了解顧客需求等。那些訓練宛如一場宗教復興運動,高柏讓每個人都站起來,而且揮動雙手。我猜員工一開始有點驚愕,但是課程結束時,他們給予很高的評價。同時,我們也開始針對八千名擔任教練員這個新設職位的人員,進行更正式的訓練。漸漸有顧客反應說,我們的服務有改進。更棒的是,我們提供的訓練和清楚的職涯發展規畫,讓員工重拾失落已久的自豪之感。

重拾優勢:搶回市場

最顯而易見的進步跡象,就是店面翻新專案,我們在全國各地找了一些分店進行試點計畫,結果很成功。2005年春天,我們覺得必須加快速度推動,只是整個計畫千頭萬緒,我們的採購訂單非常驚人:一百部手扶電梯,一百部升降電梯,二十哩長的冷藏、冷凍櫃。事後檢討,我們進行的速度應該更快,只是當時我們有太多問題待處理。直到2005年仲夏,我才正式下令加速進行,結果,耗掉了我們六個月的寶貴時間。那些重新裝修的店,開始出現大約17%的投資回收。我們也徹底改變顧客光顧我們百貨店的經驗,我們必須營造一個環境,讓顧客樂於以較高的價格購買我們的商品。比方說,我們的食品部門如今裝設了烏鋼的冷藏、冷凍櫃,地上則鋪了閃閃發亮的黑磁磚。

最後,我們也在廣告和行銷方面重拾原有的步調。我們選擇由食品部門打頭陣,因為它受創的程度小於時裝部門,算是我們當時較強的項目。我上任後,立即打了好幾個月的食品廣告,這其實是一場經過深思熟慮的賭博。我們打的第一支新廣告很簡單:展示那些鮮美食品。在公司裡,我們稱之為食品情色廣告,因為我們把鏡頭拉近拍攝各種美食,還配上某位知名女星性感的旁白,這支廣告大受歡迎。2005年復活節前夕,廣告中的巧克力布丁銷售業績成長三十倍。這大大鼓舞了我們的士氣,也讓投資人知道,我們正在東山再起。

至於曾是馬莎百貨最珍貴資產、如今情況極糟的女裝部,我們找到了最適合的代言人,可以傳達我們典型顧客真正想聆聽的訊息。

我們設法讓1960年代時裝界的偶像崔姬(Twiggy)重出江湖,美麗如昔的崔姬五十多歲,正是和我們許多顧客差不多的年紀。崔姬與名模愛琳.歐康納(Erin O'Connor)、蘿拉.貝莉(Laura Bailey)、娜米.雷諾(Noemie Lenoir)等,成為馬莎百貨的新代言人。結果,顧客反應非常熱烈。

食品廣告戰成功後,我們如法炮製,大打服裝廣告。在女裝方面,最熱銷的是一款針織洋裝,由伊莉莎白.傑格(Elizabeth Jagger)代言,她是滾石合唱團主唱米克.傑格(Mick Jagger)的女兒,那款洋裝一件要價35英鎊。

我們嘗試讓每種產品有三種價位選擇:好、高級、頂級,每一種都是品質保證。我們的時裝並不是走在時代最尖端的產品,但是跟得上流行。討論時尚服飾的文章開始對我們的產品有好評,而我們在服飾市場的占有率也逐漸回升。

恢復之後:建構未來

我到職三年後,公司在各方面都愈來愈健全。我意識到,不應該再大小事都過問,而是要集中心力於建構企業的未來。

我們擴大了地位僅次於董事會的執行委員會。起初,這個委員會的成員包括我、夏普和戴森(Ian Dyson,他在2005年取代了我最初的財務長艾利森.李德〔Alison Reed〕);如今另外加入四名成員,他們都是經歷2004年以來各項改革戰役的功臣,分別是女裝部主管凱特.波史托克(Kate Bostock)、食品部主管蓋伊.法蘭特(Guy Farrant)、零售部主管安東尼.湯普森(Anthony Thompson),以及原男裝部主管,如今負責一般商品規畫、採購和價值鏈的安德魯.史金納(Andrew Skinner)。擴大後的管理團隊於今年1月開始召開會議,當時我就意識到需要訂定正式的議程,過去三年來我從未用過正式議程。

我也知道,組織若要按部就班進行接班計畫,關鍵在於不斷地培養人才。我在今年1月終於使用了「復甦」 (recovery)這個詞。一方面是為了讓媒體不再沒完沒了地查探我們究竟「復甦」了沒有。我們現在的情況大有進步,也持續有良好獲利。不過,還有更多的事要做,而這還只是要完成三年前我承諾要做的事而已,更別提要把這個事業帶領到下一個階段。若是比較過去十年我們與特易購(Tesco)公司的成長情況,我們是U形成長,特易購則是年年持續直線成長。去年,特易購單單在「拓展商機」方面就獲利7.5億英鎊,那卻是我們的總獲利金額。所以,我們要走的路還很長。

在英國的這些事情都完成後,我就得開始思考,未來四、五年要帶領馬莎百貨走向何方。否則我們會重蹈覆轍,難以突破,淪落到在小型零售商中當老大,卻在大型零售商中敬陪末座,這是很糟糕的。

奇妙的是,此刻公司正處於一種微妙的位置。沒錯,我們已經重拾信心。媒體與投資人也為我們的成就喝采。我們由狗熊變英雄的速度,快過從英雄淪為狗熊的過程。但是我們卻不能讓這種自信變成自大,尤其不容許這種情形發生在我身上。我需要有人不時在耳邊叮嚀:「執行長,請記住,你只是凡夫俗子。」謝天謝地,我身邊從不乏願意提醒我的人。

長程目標:永續經營

因此,我開始往前看。我厭惡「遺產」這個詞,可是我正努力為馬莎百貨留下一些東西,我要制訂一些高遠的長程目標,讓馬莎能夠永續經營下去。今年1月,我們宣布進行一個兩億英鎊的「生態計畫」:A計畫,這個計畫將改變我們目前營運的一切做法。到2012年時,馬莎百貨將成為碳平衡(carbon neutral)的公司,而且沒有任何廢棄物會進入垃圾掩埋場,盡量採用不會破壞環境的原料,還要提高交易的道德標準,協助顧客和員工過更健康的生活。要實現這一切,不必犧牲投資效益(這一方面,我們已經建立了好名聲),而且不會有額外的成本轉嫁到顧客身上。

我們制訂了一個百項革新計畫,列出許多項重要的承諾,根本改革我們經營事業的方式。其中包括:將能源使用效率提高25%,各分店採用「綠色」能源(例如,利用食品部、農場和工廠的廢棄物來發電),所有的貨車使用的油料,有50%為生質柴油(biodiesel),店面翻新專案產生的廢棄物全部做資源回收,以及各分店、辦公室、物流中心減少20%的用水量。我們也將推出大量有機產品,和有益健康生活方式的產品。我們期許自己,領頭管理我們供應鏈的勞動標準。面對這些我們打算在未來五年內達成的遠大目標,我感到自豪,也希望我們的成績不僅於此。

但是,我必須經常提醒自己,我只是這個偉大企業的一名守護者。我的職責是,有朝一日我離職時,馬莎的情況比我到職時更好。如果有一天我遭到不測,我希望接替我的執行長能說:「沒錯,我能夠在羅斯打造的基業上運作下去,他原本可能會走錯方向,但是謝天謝地,他走對了路。」

(李明軒譯自“Back in Fashion: How We're Reviving a British Icon,”HBR, May 2007)



史都華.羅斯 Stuart Rose

馬莎百貨執行長,總部在倫敦。他也是英國不動產開發公司「土地證券」(Land Securities)的非執行董事,以及英國時尚委員會主席。先前他擔任過阿卡迪亞(Arcadia)、Booker、Argos 等公司的執行長,這些公司總部都在倫敦。