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行銷藍海

行銷藍海

2007年5月號

紅海商品也有分眾商機

Even Commodities Have Customers
富蘭索瓦.賈克 François M. Jacques
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面對殺價競爭的紅海年代,許多筋疲力竭的企業, 深陷在「不計成本、只求賣掉」的大眾商品心態。 然而,即使是灰撲撲的水泥, 也能鎖定不同客層,提供差異化產品。 拉法基的成功故事證明,只要善用行銷工具,就能獲利。

2001年底,我成為拉法基公司(Lafarge)水泥事業部行銷主管。前輩們常告訴我,這一行的客戶只有兩種:一種喜歡打高爾夫球,一種喜歡釣魚。歡迎來到典型水泥公司的第一線,在這個苦哈哈的世界裡,充斥頭髮灰白的業務員,他們的推銷手法是交朋友,而不是證明自家公司的產品優於對手。

這個做法其來有自。全球水泥業經過二十年的解除管制,水泥已經成為大眾商品。每一家水泥公司的產品都差不多,向哪一家公司買沒有太大差別。全球水泥市場可以說是群雄割據,連身為全球最大水泥生產商的拉法基,市場占有率也只有6%,我們的客戶大多是大型、甚至可能是橫跨全球的企業,客戶的採購決策愈來愈集中化。在這種環境下,行銷部門的地位不如業務部門。經營的訣竅不在於差異化及價值主張(value propositions),而是盡量保護市場占有率,而且不能引爆一場大家都吃不消的價格戰。

不簡單任務

在不要行銷的地方,建立行銷部門

但是,曾擔任拉法基董事的萊雅公司(L'Oreal)執行長林西.歐文瓊斯(Lindsay Owen-Jones)提出一項原則,「每一樣產品都能透過區隔化來提升價值。」我有幸能夠主持拉法基水泥事業部的行銷策略,這套策略正是師法歐文瓊斯的理念。行銷部門第一年運作,就對公司的盈餘直接貢獻了六百萬美元,迄今累積的貢獻達1.5億美元,換算起來相當於漲價了2%。

要在一家自認不需要行銷部門的公司建立行銷部門,並非易事。從2002年部門成立開始,我們就展開多面作戰。首先,我仔細挑選高階主管督導委員會的成員,以便在高階主管中爭取更多盟友,並化解潛在的敵人。督導委員會立即著手推動四個代表性的先導計畫,應用行銷學最基本且最有力的兩個工具:區隔化和訂價策略。為了更快展現這些努力的價值,我們透過已知的量表,評估這些先導計畫的成效。我們也建立了各區域行銷和業務主管的連絡網,以便盡量擴大分享我們的成果。我們讓行銷成為水泥事業部及各單位在策略規畫、績效及預算檢討時不可或缺的一環,好讓行銷自然融入拉法基的主要管理流程。接下來四年,我們透過一些技巧來強化第一年的成果,並在這個基礎上繼續發揚光大(見表)。

我們按部就班,徹底改變拉法基的大眾商品心態。區隔客戶後,我們看出銷售的對象是不同群組的客戶,他們需要不同的產品。在很多情況下,我們其實可以用高於大眾商品的價格來銷售。客戶滿意調查的結果,引導我們改變銷售的方式:我們現在關心的是客戶的需要,而非未爭取到的客戶。我們因而改善供應鏈的執行成效,最後也改變了我們的產品,變得更符合客戶各種要求,也才能提升客戶及我們的價值。我們開發出一套客戶關係管理工具,可以從中得知每個客戶對拉法基有什麼價值。換句話說,我們不必再把水泥當作大眾商品,因此不必犧牲銷售量,仍能維持售價。

轉型七堂課

許多企業就像2001年時的拉法基,行銷部門只是在名義上聊備一格而已。對這樣的企業來說,若要運用行銷的智慧並真正受益,在轉型的時候就必須推動文化和組織的深層變革;這向來就不是簡單的工作。本文說明我們把原本製造導向、大眾商品心態的事業,轉變為行銷導向的賺錢事業,我們從中學到的七個心得。我相信,對其他試圖避免落入大眾商品陷阱的企業,這些心得可做為範本。

第1課:廣結善緣

把強烈反對者變成盟友

許多新方案是由上而下強制推動,但基層以為高階只是三分鐘熱度,因此並不捧場。在這種情況下,你得做兩件事:一是確保最高管理階層會堅持到底;二是要讓第一線所有人員知道,最高管理階層會堅持到底。

拉法基的行銷方案,就是由上而下發動的。早在1999年,總公司的管理階層就下令擴大行銷部門。同年,總公司任命一位行銷主管,公司四大事業部中的三個事業部很快就都設置了行銷主管,包括石膏、屋頂材料、碎石和混凝土事業部。

但是,為水泥事業部尋找行銷主管的過程並不順遂。其實,從水泥事業部為這個職務界定的工作內容來看,這種結果一點都不令人意外。水泥事業部的資深主管錯把銷售技術與行銷技巧混為一談,認定事業部各個事業單位已具備足夠的行銷專長。他們以為,新任的行銷主管只要分享知識,並協調各單位業務經理的行銷活動即可。因此,高階主管只是把事業部的行銷主管看成推動者(animateur),也就是促成者(facilitator),他不需要支援團隊,甚至不需要掌握預算。可以想見,高階主管這種心態,會對潛在參與者帶來什麼影響;而對一般營運單位主管帶來什麼影響,就更不用說了。

我曾經擔任麥肯錫公司的顧問,因此比拉法基大部分高階主管更能接納行銷主管的角色;而且,從無到有打造一個行銷部門的挑戰,令我很心動。但大部分我認識的人都心存疑慮,水泥事業部已經退休的製造部門負責人,甚至特地回來告訴我他15年前的經驗:拉法基當時曾嘗試設置行銷主管;他發現這個工作孤立無援,一向有過無功,事業單位的總經理總是獨享功勞。

雖然有這些負面的意見,我還是覺得,只要我讓第一線員工相信管理高層是玩真的,事業部就會有人支持在行銷方面的投資。我決定先在事業部內找一、兩位高階主管,正式擔任這項計畫發起人的角色。我試圖找兩位高階主管,與我共同承擔這項計畫的成敗,我們三人組成高階督導委員會的核心,每個月開會檢討進度。

我開始試探水泥事業部高階主管委員會各成員的意向,一一拜訪九位擔任委員的區域負責人,列出事業部面臨的各項挑戰。此外,我提出一套為期五年的設立行銷部門計畫,訂出各項目標,包括任務、人員、評量標準。我的目的不僅在於推銷這項計畫,更重要的是藉此觀察,如果我們要擺脫大眾商品心態,誰能為所當為。

不出所料,大部分的人都態度謹慎:他們贊同我的想法,但覺得不必操之過急。其中有兩個人的立場特別強烈:一位告訴我,我的計畫野心太大,毫無成功的希望;另一位則表態支持。我看了他們的簡歷後,發現已經找到兩位發起人了。強力表態支持的高階主管真正了解行銷,在另外一個產業也有過相關經驗。至於那位強烈反對的區域負責人,也是潛在的發起人;他的極端反應,顯示他深思過這個想法,我向別的同事打聽他,發現他對行銷沒有好感,是因為他在拉法基其他事業部曾有過不好的行銷經驗。排拒他在外一定會樹敵,拉攏他卻可能化敵為友。

45位總經理的行銷教育

在拉攏高階主管加入後,我轉向決定這項計畫勝敗的關鍵人物:水泥事業部45個事業單位的總經理。首先,我經常發給他們簡短的(兩頁)備忘錄,說明行銷攸關他們業務的每個層面。直到今天,我還是持續這麼做。有時候,我還會請事業部的財務長或資訊長在備忘錄上和我一起簽名。這麼做有三個好處:讓事業部的長官安心,表明我確實積極在做這件事;同時,讓所有總經理看到我的名字和事業部兩位高階主管連在一起;可以鼓勵總經理確實閱讀這些備忘錄,有助於教育他們什麼是行銷。

不過,光是讓總經理們知道我是玩真的,還不足以保證這項方案會成功。他們必須親身參與,因此,我在推動的過程中,每當必須展現方案的進展成果時,我總是小心翼翼地隱身在幕後,應該讓這些總經理風光出面,而不是我或我的行銷團隊。到了2005年底,拉法基召開五年一度的水泥事業部九百名高階主管大會時,三分之一的議程是行銷,但作報告的人幾乎都不是行銷部門的人。

第2課:先蹲馬步

要有共同認識,才能訂共同標準

把業務置於行銷之上的企業主管,需要徹底的再教育。他們可能會因為擁有優秀的業務員,就認為自己很懂行銷,但其實他們所知非常有限。後遺症之一就是,他們對行銷概念和名詞常不求甚解、隨意使用。拉法基也不例外,例如,有些事業單位把「客戶區隔」(customer segment)這個詞,當成是同一配銷通路服務的所有客戶,也有單位把這個名詞解釋為規模相近或彼此屬於關係企業的一群客戶。

在這些情況下,得先讓大家了解及認同一些基本觀念。所幸,在我們這種產業文化,大家都會尊重仔細的分析,所以我們先從基本的區隔化分析開始,這是最基礎的行銷概念。

在一位顧問的協助下,我們針對四個獲選實施先導計畫的事業單位,檢視他們提出的客戶數據。從分析可知,這四個單位的客戶可以依照他們的購買行為,以及他們業務的嚴謹精密程度加以區分。按購買行為來區分,可以看出他們是否為價格導向、關係導向或績效導向。按業務的嚴謹精密程度來區分,例如,區隔只能承做房屋增建的小公司,以及擁有品管實驗室、可以確保所建橋梁安全無虞的公司。我們逐步推動這項方案時,發現可以建立一套共同的區隔化做法,適用於我們事業部旗下的所有單位,當然,隨著方案的推展,我們後來也調整改進了客戶區隔的定義。

對客戶區隔先有共同的認識後,我們就能針對其他行銷概念和工具建立共同標準。今天,我們採用一個大體上一致的流程來制定價格,讓我們能夠更有效地監督價格;也可以採用根據商品價值來訂價的制度,也就是說,根據產品對客戶的價值來訂價,而不是根據生產成本來訂價。此外,我們也為業務人員建立了一套共同的原則,那就是將重點放在銷售管道,而非地理區域,以及一套共同的產品及品牌。

先導計畫也對建立這些工具有很大助益。我們在有些先導計畫中,動用人力千辛萬苦進行分析,有位精通電腦的英國經理將其中一部分的分析改用電腦進行。根據他設計的自動化分析作業,我們開發出一套客戶關係管理工具的原型,如今已推廣到所有單位。

各方普遍接納新定義和工具之後,我們開始將各單位的經理在行銷規畫流程中採用的做法標準化。以往,任何單位如果有意設計一份行銷計畫,每次都得重新開始。所有的行銷計畫全都不一樣:某一個單位可能準備一份一百五十多頁的簡報檔,另一個單位可能只有一頁大綱,每個單位各有各的里程碑和評量標準。各單位的做法不一,造成總公司或事業部的高階主管很難評估這些計畫,也無法比較兩個單位執行的績效。

因此,我決定為所有單位擬定一套行銷計畫的共同範本。我們先研究拉法基其他事業部訂的行銷計畫,結果發現不是過於浮面,就是太過瑣碎。2003年第二季,我決定水泥事業部必須自行設計一份範本,便先拋磚引玉提出一份範本。當時,我們已經舉行過六次年度區域業務及行銷會議;這些會議是對各單位的業務和行銷經理提出這個範本的絕佳機會。每次會議都會花半天的時間,討論及修改這個範本,四個推動先導計畫的事業單位也同步試用範本。2003年夏末以來,所有45個事業單位都提出相同格式的三年行銷計畫,放在公司內部網路上。我也以同樣的格式訂出水泥事業部全球行銷計畫,並從2005年開始,把用共同格式製作的全球行銷計畫書發給各單位的總經理。

第3課:先馳得點

快速交出具體成果,才能證明價值

任何打算改變企業文化的重大方案,都得盡快證明它的價值。尤其在一個非常製造導向的公司,經理人大多看不起行銷的價值,更必須很快交出成績。因此,我們新的區隔化做法,必須很快在幾個有代表性的單位交出具體成果。

顯然,最能夠證明我們成功的,就是我們訂價和議價的方式。像水泥這種大眾商品產業,漲價1%對淨現值(NPV)的效應,是銷量增加1%或成本降低1%的兩倍,更是節省投資1%效應的四倍。

我們必須證明,新模式可以一體適用各地所有單位。我們也希望能夠盡量爭取水泥事業部的高階主管委員會,注意及支持行銷方面的努力。因此,我們才會這麼謹慎地挑選四個先導計畫單位。這些單位能夠代表整個事業部進行測試,是因為他們占整個事業部營收相當大的比重,達16%。我們還特別挑選來自四個不同地區的單位,所以高階主管委員會中有四位成員可以親身參與。獲選的單位包括:北美洲東北部(在一個成熟市場,透過預拌混凝土通路來銷售散裝水泥)、菲律賓(在新興市場,透過批發到零售通路來銷售袋裝水泥)、羅馬尼亞(在新興的前蘇聯市場,銷售散裝和袋裝水泥,還有一個大型承包商通路),及英國(在一個成熟市場,同時販售散裝及袋裝水泥,也在預製混凝土產品通路上有很大占有率)。

區隔化分析很快證實我們的疑慮:同一地域的同一區隔客戶,購買同一種產品、同樣數量的價格居然不同。這個發現的第一個含意是很明顯的:我們給部分客戶的折扣太優渥了。顯然,其他客戶並未受到公平的待遇。另外,這也代表我們少賺了很多錢。事實已經擺在眼前,於是當地的行銷和業務小組決定取消報價與售價之間的差距(折扣、退款等),做法包括訂出每個客戶區隔的最低售價,明訂與每個客戶議價及折扣的原則。

實施成果令人驚喜。在羅馬尼亞採用一致的訂價方式,第一年(2002年)就提高羅馬尼亞0.6%的獲利率。在菲律賓,採用一致的方式與客戶協商折扣,使得菲律賓的獲利率立即提高0.4%。而在英國,為每個客戶區隔訂出最低售價後,獲利率在兩年內提高1%。同時,這也能確保背景類似的客戶獲得同樣的待遇。

過去,我們不僅未能一視同仁地對待背景相同的客戶,也未能給予不同客戶不同的待遇。區隔化讓我們發現哪個客戶群、地域和配銷通路的獲利潛力最大,訂價時才能更主動積極。甚至像英國這種成熟、而且我們理應完全了解的市場也不例外,我們估計,英國最高也許可以提升2.4%的獲利率。

到了2003年底,最初四個先導行銷計畫共提高了水泥事業部全球銷售0.1%的獲利率,公司也增加了640萬美元的盈餘;而另外五個單位也決定加入先導計畫。目前,大部分事業單位都實施了這項行銷計畫,我們估計,到2008年底累積的貢獻將增為2.6億美元,相當於漲價3.5%。

第4課:再三評量

客戶滿意度,也是行銷部門績效

拉法基高階主管到工廠視察時,會根據一整組的評量標準來評估。我知道,我們必須針對行銷提出類似的評量標準,否則我們在行銷上的努力所創造的財務績效,是不會受到高階主管認可的。我們一開始就得設立一些評量標準,縱使不完美,日後也可以隨時修正。

我們發現,可以輕易而有效地採用事業部高階主管已經在使用的兩種工具,來評量先導計畫在改善訂價方面的成效,這兩種工具就是散布圖(scatter plot)及瀑布圖(waterfall chart)。用這種大家熟知的方式展現我們提升獲利率的成效,才能把採用我們的訂價方式而獲得的財務績效,直接歸因於我們在行銷方面的努力。不過我們後來發現,必須開發更有力的評量標準,才能更精確地評量我們的作為與財務成果之間的關聯。

業務至上的企業往往把客戶滿意度和銷售量劃上等號。不過,一旦開始給予不同客戶不同的待遇後,自然就應該直接評量這麼做的成效如何。經過評量之後,我們發現了以往從未想到的業務差異化機會。例如在2005年,我們首度調查羅馬尼亞的客戶,想了解他們對我們種種改變的感受,結果發現:只要我們改善訂貨和交貨流程,就算對售價比以前堅持,他們也會滿意。

循著這個前例,我們對其他單位也進行標準化的客戶滿意調查。這個做法有三重好處:第一,調查可以凸顯需要事業單位緊急採取行動的領域。第二,有助於事業部層級的行銷團隊找出需要全球各單位因應的模式(例如,在新興經濟體的客戶訓練及支援應更積極)。最後,可以算出一個指數,用以逐年比較,根據這個量化指標來評估我們的進步。

推陳出新的量表

我們根據羅馬尼亞的調查結果,改良了拉法基其他事業部已經在使用的一個量表,最後設計出一個新的評量標準:「準時、完整、發票正確」量表(OTIFIC),可以讓我們知道交貨「準時」(on time)、「完整」(in full)及「發票正確」(invoiced correctly)的頻率。2005年,我們率先在南非的事業單位採用這個量表,不久前才推廣到其他單位。這個全球指數可以進一步細分成更多項目,以便找出價值鏈執行異常的最大原因,以及最常造成異常的原因。假以時日,我們認為這個指數可以把客戶對我們表現的觀感,和我們對自己的觀感連結在一起。

近來,由於我們了解終端客戶的使用習慣,也根據顧客的興趣,推出諸如無塵水泥及防水包裝等創新,我們的產品範圍已經大大的改變。因此,我們決定計算推出三年的產品,占事業單位和事業部年度營收的百分比。

我們正在開發的其他量表,也會顯示行銷活動與營收的關聯。我們針對各個區隔專門設計的價值主張,以及卓越的執行力,未來可望使我們較競爭對手享有較高價格。設計中的一個量表就可以評量我們相較於競爭對手的價格溢價。目前我們的首要任務是,在每年年底時,比較我們在每個國家的特定競爭對手的平均售價。根據這個粗略的指標,拉法基的售價低於競爭對手;每噸水泥比霍爾森(Holcim)少七美元,比墨西哥水泥公司(Cemex)少兩美元。不過,我們相信,他們售價較貴,是因為銷售地區的組合與我們不同,此外,我們懷疑,如果未採取我們的行銷方案,雙方價差會更大。因此,我們的目標是,依照地域和行銷因素找出價差的原因,好讓我們用量化的方式來呈現,行銷活動如何協助水泥事業部縮小與競爭對手的價差。

第5課:不斷分享

建立連絡網,一起解決客戶問題

經理人彼此分享他們的新點子、好消息和經驗,這一點非常重要。如果你想建立新的技能基礎,分享不僅重要,更是必要。在一個欠缺行銷文化的組織裡,我們必須大力宣揚行銷可以為公司帶來什麼好處,設法讓大家談論行銷,盡量讓很多人嘗試這些點子。

2002年秋季,我們第一次舉辦行銷研討會,那是我們首度宣揚「行銷」的觀念。我們邀請八個事業單位的經理齊聚巴黎,聽取四個先導計畫單位當時的作為及心得。這是水泥事業部首度有系統地交換行銷理念,我們也藉著這次活動,來溝通與核心行銷活動(包括客戶區隔及訂價策略)和支援活動(銷售規畫流程及銷售人員管理工具)都相關的最佳實務。翌年,我們再度召集這四個單位,一起分享他們後續的經驗,包括障礙、見解及學得的教訓。

今天,我們最主要的「同僚論壇」共有六個區域連絡網,每一個連絡網都由每個單位的資深行銷及業務經理組成,每年六個連絡網都會舉辦一次區域會議。會議為期兩天半,最精彩的活動就是在地主單位安排下,一起拜訪一位問題客戶。與會人士參觀客戶的工廠,訪談客戶,了解他的疑慮,然後回去一起想出解決之道。地主單位則負責執行與會同仁提出的解決方案,第二年再一起追蹤執行的成效。這不僅是絕佳的學習方式,客戶也樂見受到這樣的重視。

起初,部分連絡網的運作優於其他連絡網,這是因為並非所有區域都能自然產生認同感,而且部分較成熟的單位也覺得自己高人一等。為了改善連絡網的運作,事業部行銷團隊會進行量及質的意見回應調查,並持續在年度會議上,根據調查結果提出改善之道。年度會議之後,事業部的行銷團隊會把結論製作成正式文件,名稱是「連絡網會議最佳實務」,並且每年更新。

主管一對一配對指導

為了進一步促進事業單位之間直接交流知識,我們從2004年開始為行銷和業務主管配對,要求行銷專長不錯的單位主管,一對一指導其他背景類似的單位主管。例如,智利主管指導宏都拉斯主管,項目包括客戶滿意度調查、市場區隔、新產品上市、追蹤客戶抱怨的軟體等。同時,我們一直在強化行銷「同輩」的關係,例如,波蘭和羅馬尼亞就一起檢討他們的行銷計畫。大部分的交流都會有一次面對面的會議,通常會包括拜訪工廠或客戶,而且會前和會後都以電子郵件及電話連絡。

這個計畫鼓勵經理人更認真思考,他們可不希望在其他單位的同事面前丟臉。而且因為必須在眾人面前說明理由,他們會設法讓說辭變得更正式。這個計畫也很有效率:每年舉行的兩天半會議,每一個單位有兩位代表參加,每一個人在這段時間當中,都有三十次面對面交換意見的機會。這相當於在事業部層級設一位全職人員來負責傳達大家的想法,但是,讓許多屬於事業單位層級的人員共聚一堂,會比由一位人員把大家的想法傳遞到所有單位裡更有效率。在我撰寫本文之際,三十個原始配對中,有25對仍然關係密切。

隨著我們對行銷知識的胃口愈來愈大,我們開始架設網站,用來組織及傳布我們正在設計的所有流程和工具。不過,在設立這項服務時,我們覺得必須防範被中央製造部門收編,畢竟,他們擁有超過十年的知識管理經驗。其實,我們的計畫啟動時,製造部門的內部網站上已經有四個「行銷」的最佳實務了。我們設法保有自己的獨立性,先是實驗性質維持獨立運作;接著,我們在我們網站上採用標準使用者介面的外觀和感覺,稍後所有部門共同開發的使用者介面也採用相同的標準外觀和感覺,我們藉此建立了永久性的獨立地位。而且,這也提升了行銷部門的地位,變成和其他部門平起平坐。

另一個重要議題是,要決定誰可以使用這個網站。全球許多業務和行銷代表都希望可以使用這個網站,包括實習生。但網站上有許多機密資料,僅供事業單位高階主管委員會使用。因此,我們訂了一條非常粗略的原則,只有獲准參加連絡網會議的人,才能進入我們的網站。我們把我們的知識基礎和主管連絡網稱為「北美紅杉」(Sequoia)。我們是唯一擁有品牌的行銷部門。

第6課:劃出地盤

行銷與業務分立,績效大躍進

2003年末及2004年初,我們的成果逐漸傳揚開來,未獲選加入先導計畫的事業單位總經理紛紛抱怨,說他們沒有受到事業部行銷部門的重視,甚至因此影響獲利!在那之前,我的資源有限,只好要求事業單位聘用外部行銷顧問協助他們,但這並非長久之計。勢必要建立事業部層級的行銷部門,公司的行銷方案才可能真正成功。可惜,初期反對這個想法的阻力很強。九個區域的負責人都希望擁有自己的行銷幕僚,就像他們擁有自己的產業幕僚一樣。同時,事業部高階主管也擔心經常費用過高。

為了解決這個問題,我申請成立一個由三位高階主管組成的臨時任務編組,他們都向我負責,嚴格限制他們的工作內容就是引介行銷工具到指定的15個事業單位,這些單位合計占事業部三分之二的營收。採用臨時編組的好處是,可以擴大及更新為實質上的永久性組織。在2005年之前,這個小組在名義上一直都只是臨時任務編組,2005年時,拉法基水泥事業部正式成立行銷部門,當時這個小組成員已經擴充為六名高階主管,全部都是從內部調任。

公司如此讓步的重要因素是,我說服公司認同我的想法:行銷和業務是兩種截然不同的功能,運作的時間向度(time horizon)不同,人員所需的技能組合也不同。我一開始就呼籲,先導計畫單位的業務副總裁免兼行銷責任。這難免會有阻力。例如,部分單位宣稱本身規模太小,業務主管必須兼管行銷。有個單位同意行銷與業務分家,但建議行銷與策略合併。為了爭取這些單位的同意,我重提這只是臨時性安排的想法。我告訴他們,我們將試行客戶區隔和改變訂價策略二至三年,我建議15個優先實施的單位在這段期間把行銷與業務分開,日後可以再檢討這種做法是否可行。一如以往,這個做法保留了大家的顏面。今天,獨立的行銷部門是很尋常的想法;一旦我們把行銷與業務分開,行銷的績效就會突飛猛進。

我們在整個組織架構中劃出自己的地盤後,就要延攬適當的人。為了協助各單位遴選行銷人員,我們提供行銷工作內容說明、推薦其他事業部的可能人選、參與最後一輪的面試。我很強調自己要參與延攬人才,因為我希望新任高階主管都具備總經理的將才,如此才能強化我們追求的企業文化轉變。到了2005年,人力資源部門發現,整個事業部裡最具潛力的人才大約有20%是在行銷部門。

第7課:找出定位

要維持獨立,就必須融入組織

設立新部門難免會引發緊張關係。為了爭取肯定,你得努力建立獨立性。一旦獨立後,要繼續維持獨立性,卻得融入組織的整體運作。否則,這個新部門可能會受到冷落、削弱,最後再度被納入其他部門。我們知道,要避免落入這個下場,事業部的行銷高階主管必須參與全公司日常管理事務,成為不可或缺的一分子。起初,我們費了一番力氣;畢竟,重大的策略及預算編列會議都是由營運方面的經理人主導,包括區域負責人及總經理們,他們不太信任來自事業部總部的生面孔。有一次,我出席一場由各單位總經理參加的重要會議,擔任主席的區域負責人卻要求我離席,因為他未接獲我老闆通知說我會出席。現在情況已經改善很多了。

策略及績效規畫

打從一開始,我就堅持參加先導計畫事業單位的年度策略檢討會議。在那之前,這類會議的市場預測只是從經濟的角度來考量,例如,考慮我們處於經濟循環的哪個階段等等。我參加這類會議之後,可以讓與會人士思考客戶行為可能會如何影響這些數據。會議後,我會寄發詳細的備忘錄給各單位的負責人,說明策略計畫有哪些部分與行銷有關,或者可以借重行銷之處。到了2005年,在三年績效計畫中,除了安全之外,最常出現的優先議題就是行銷,我們小心翼翼地在公司內部宣揚這個情形。

我們設計行銷計畫的標準格式,就是為了讓行銷融入策略流程。格式的最後一部分不僅列出行銷方案預定創造的財務成果,也要說明為達成這項目標,我們需要事業部及其他單位提供哪些資源。這些需求會納入事業單位的績效計畫,換句話說,事業單位的高階主管委員會必須確保各單位提供必要的支援,協助達成那些行銷目標。

編列預算

由於我們參與規畫流程,自2003年起,各單位的預算便開始列出預估行銷能帶來多少營收。縱使如此,拉法基許多高階主管仍然傾向於把行銷支出當作成本(如果減少就能省錢),而非能夠創造營收的活動。2003年以來,我和我的團隊設法讓高階主管委員會的九位區域負責人認同,行銷活動會影響事業部的營收預測。現在,如果他們想削減行銷費用,他們心裡明白這麼做幾乎一定會影響未來的營收。

我們現在會發給每個區域負責人一頁的大綱,用條列的方式告訴他們,在各單位的績效計畫中,如何看出訂價策略、市場占有率預估目標,以及要達成這些目標所需的行銷、銷售、資訊科技和技術服務的資源。例如,某單位正在考慮推出新產品,我們負責提醒委員會注意:推廣新產品的成本,以及因此而可能增加的銷售額,都已經納入計畫書裡的財務數字。

高階主管視察

區域負責人視察各單位,是拉法基日常管理活動的重要一環,我們一定要讓事業部的長官們在拜訪各單位時談到行銷。以前,若有事業部高階主管要視察事業單位,我都會親自提供一份該單位的行銷計畫,讓他們在飛機上看。經過一段時間之後,高階主管已經習慣在視察時談行銷,如今他們不但會看行銷計畫,甚至在拜訪工廠及事業單位的經理之前,會至少先拜訪一位客戶(可能的話,拜訪有問題的客戶)。這已經成了標準做法。

職涯發展

最後,既然行銷部門擁有這麼多高潛力的經理人,我們就必須把行銷放在拉法基職涯規畫及人才養成的核心。換句話說,我們要接觸人力資源及訓練部門的人。2004年,我的部門、其他事業部行銷同仁和人資部門,共同列出一份行銷專業能力清單,合作設計評估工具,並率先在希臘試辦。我們利用這些評估工具,為所有行銷人員規畫個人職涯發展計畫。這些計畫還有訓練課程做為配套,已在南非試辦,目前則在15個單位優先實施。整個過程,我們都小心運用人力資源部門現有的技術、格式及工具,讓人資及訓練部門和我們一起分擔這份工作。

是福不是禍

資源匱乏,讓部門充滿競爭力

推動計畫之初,我們必須使出渾身解數,才能得其所願,我有時候會為此憤憤不平。公司為什麼只是口惠而實不至?製造部門的計畫就不會如此受到虧待。如今回頭看來,我不禁懷疑,資源匱乏對我們可能是福不是禍,因為更能鞭策我們加倍努力。雖然革命尚未成功,但拉法基如今可以把行銷視為核心競爭力之一,如果我和我的團隊明天就離職,我們引進的做法和流程仍會繼續發揚光大。

(戚瑞國譯自“Even Commodities Have Customers,” HBR, May 2007)



富蘭索瓦.賈克 François M. Jacques

(f.jacques@sloan.MIT.edu) 曾經擔任紐約麥肯錫公司的顧問,目前是拉法基公司水泥事業部的行銷資深副總裁。拉法基的總部位於巴黎,是全球性的建材公司。


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