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2007年4月號

誰把人才併掉了?

Human Due Diligence
大衛.哈定 David Harding , 泰德.羅斯 Ted Rouse
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  • "誰把人才併掉了?"

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進行收購時,多數公司只想著讓組織增添新血,卻忽略可能會造成人才大失血。 其實,大多數合併案的成敗關鍵在於人才,而不是財務。因此,在完成併購工作前, 除了審查財務、業務、營運外,更要診斷可能爆發的人事問題。

1998年,美國第一銀行(Bank One)收購芝加哥第一國民銀行(First Chicago NBD)時,策略意圖很清楚。根據《辛辛那提郵報》(Cincinnati Post)的報導,這家位於俄亥俄州哥倫比亞市、全美第八大的銀行,顯然想透過併購成為「美國中西部銀行的龍頭」,讓它在迅速整合的金融業維繫生存命脈。沒想到,美國第一銀行當時為合併後的新公司選任的16位高階主管,三年之後卻全都不在任上。甚至有一家專營併購的公司把這件併購案列為1999年的十大失敗案例之一。

美國第一銀行後來總算恢復元氣,不過這件失敗的併購案反映了企業界相當常見的問題:併購案交易人在進行併購案時,往往忽略、延緩、低估人事議題的重要性。他們會研究大量的財務、業務及營運資料,可是卻忽略了「人力審查」(human due diligence),也就是對於組織文化,以及人員的角色、能力和態度,不是了解不深,就是幾乎一無所知。

誰該留下?

人事決定,幾乎要與併購同步

如果忽略人力審查這個環節,企業一旦公布併購案的消息,立即就會面臨人才大量流失的問題。長期的人力耗損現象在合併之初雖然不明顯,但日後仍然會逐漸浮現。研究顯示,許多企業在合併完成多年之後,高級主管大量流失的問題依然存在(見2003年2月號《哈佛商業評論》,傑佛瑞.克魯格〔Jeffrey Krug〕所寫的文章〈為什麼留不住人?〉〔Why Do They Keep Leaving?〕)。就算留下來,主管也會因為雙方決策風格的差異而陷入內鬥。經理人會拖延決策速度,或在多方掣肘下難以做出決策。結果,雙方公司的整合行動停滯,生產力滑落。合併案完成後的第一季,近三分之二的公司會喪失市場占有率;到了第三季,這個比例更會竄升到90%。

雖然併購案往往會伴隨一些負面現象,不過「人力審查」可以避免這些問題的出現。只要做足準備功夫,收購者可以找出雙方公司在能力上的落差、有摩擦之處、決策上的差異。最重要的是,企業在併購案消息公布的當下或稍後,就可以做出重大的人事決定,像是誰該留下、誰該離開、合併後的公司該由誰經營、一般職員該何去何從。

貝恩管理顧問公司(Bain & Company)深度訪問近年來四十件併購案的經理人,發現了及早做人力審查的好處。這項調查比較了成功和失敗併購案中人事處理的差別,結果發現:在15個成功案例裡,將近90%的併購者在審查評鑑(due diligence)期間,或在併購消息公布後的三十天內,就選定他們要留任的關鍵人才;可是失敗的案例裡,卻只有三分之一的公司會這樣做。

人力審查可以為日後順利整合奠定基礎。及早進行,可以協助併購者決定是否要繼續推動合併案,並決定合理的收購價格。如果是惡意收購(hostile takeover),審查評鑑顯然比較難進行,但公司還是可以進行相當程度的人力審查,盡量避免在併購過程中節外生枝,也有助於整合工作順利進行(見邊欄「惡意併購價值何在?」)。

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惡意併購價值何在?

惡意併購案談判過程中,雙方對外的公開發言,似乎都會刻意誇大雙方企業文化的差異。標的公司不斷發出抗拒言論,指責併購案不當,或質疑併購者動機有問題、以往的紀錄不良(有時是以非常個人式的口吻表示)。併購者則把標的公司經營團隊的績效說得一文不值,而且往往是從最糟的角度來批判。如果最後惡意併購成功,被併購的那一方至少會有一部分人變得很疏離,他們會竭盡全力抗拒整合,成為企業文化的「恐怖分子」。

在這樣的環境下,本文先前介紹的各種分析工具,顯然大部分都很難在併購前運用。雙方高階主管團隊如果會面,一定是劍拔弩張,而且都有律師陪同。併購者根本看不到標的公司的內部資料,像是員工滿意度、薪酬和升遷程序,或決策方式。可是就算標的公司不配合,併購者還是不能忽視人力審查這一環。惡意併購的情況雖然少見,但這類併購案的規模通常很大。比方說,2006年公布的所有併購案當中,惡意併購案的比例只有大約1%,但是卻占所有併購案金額的17%;這些不受歡迎的併購者,包括一般公司和私募股權(private-equity)公司,共提出374件併購提案,總金額高達七千億美元。而且,這類併購案往往會讓相關公司和所屬產業的局面大變。

搞定併購,開始打好關係

幸好,就算是惡意併購的情況,你還是可以在事前作些準備工作,像是分析標的公司的相關報告和新聞報導。過去曾任職於標的公司的資深主管也是不錯的消息管道,可以讓你一窺對方公司的文化。顧客和供應商往往對標的公司的決策流程和能力有深入了解,而且他們說不定能把標的公司和併購者的情形做比較。這類人力審查的工作只要有些許進展,都有助於公司測試投資計畫、決定價格區間,以及找出標的公司員工的熱門話題。這麼做也可以讓你專注規畫併購後的事務,以及未來必須採取的重要做法,以改善併購後的情況。

可別以為併購完成後,就可高枕無憂。從當上併購後公司老闆的第一天起,你就得積極進行「想要認識你」的計畫,和他們打好關係,並要特別注重下一代的領導人,通常是執行長下面兩級的主管。當初惡意併購進行時,這些主管並未上陣打公司保衛戰,通常會比較看得出公司合併帶來的機會。當你開始克服阻力和尋求支持時,這些人會是你的主要盟友,因為他們對自己層級以下的公司員工具有相當大的影響力,他們的去留決定,會在公司內部造成重大的擴散效應。同時,你也必須進行員工意見調查、訪談和探視,這些作為的用意都是為了保護你的投資目的:併購來的人才。

人力審查如果進行得宜,就不光是了解對方人力的行動,也是修好關係過程的重要一環。關係修好了,才能創造當初你進行惡意併購時想要獲得的價值。

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成功的人力審查到底應該包括哪些步驟?根據我們的經驗,併購者必須從與這項併購案最根本的問題著手,也就是要問「為什麼要進行併購?」而這個問題的答案,又衍生出另外兩個問題:「新公司應該採取哪一方的企業文化?應該採取什麼樣的組織架構?」一旦得出這些問題的答案,人力審查的焦點就可以放在:併購標的目前的結構和文化能否充分融入新公司?應該留下哪些高級主管?用什麼方法留下這些人才?如何因應一般職員的反應?

我們先從文化問題開始探討,這個問題的答案並沒有想像中簡單。

誰當主導?

不平等合併,文化收購者才能定調

執行交易案的高階主管對外總是說,這項併購案是一項「平等合併」。這純粹是外交辭令,事實上未必如此。許多併購案(就算不是大部分的案例),除了在財務上有主導的一方,公司文化也有主導的一方。併購案完成之後,文化的收購者(cultural acquirer)會為新公司奠定文化基調。通常,財務和文化都由同一方主導,但未必一定是如此。

例如,紐約證券交易所(New York Stock Exchange)這家全球最大的交易所,在2006年收購完全電子化的「群島交易所」(Archipelago),收購的不光是技術,也採用群島交易所的管理團隊和治理結構,一改以往由少數會員公司掌控的封閉式結構,並且成為股票上市公司,大步邁入21世紀。紐約證交所雖然是財務上的收購者,但為新公司奠定文化基調的卻是群島交易所。

「平等合併」這種說法有個很大的問題,高層主管可能因此未能及早判斷哪一方才是文化的併購者,結果無法在合併案之前進行人力審查。你必須先決定未來新公司的企業文化應呈現何種風貌,才能著手評估新公司潛在的人事問題。而新公司的文化基調該由哪一方決定,必須視併購案最根本的目標而定。如果併購的目的是為了增加顧客、達成經濟規模,以強化現有業務,那麼主導財務的這一方通常也主導文化。在這種情況下,併購者對實質資產和顧客的重視,超過對人力資源的興趣;但是併購者不能因此就忽略了人才,還是應該精挑細選併購對象裡最優秀的人才。因此在這種情況下,人力審查的重點,應該在於判斷收購標的的文化能不能和收購者配合,以便建立所需的溝通橋梁。

可是如果主導財務的收購者是為了讓業務轉型,就很可能讓收購標的來主導新公司文化。迪士尼(Disney)收購皮克斯動畫工作室(Pixar Animation Studios)的案例便是如此,雙方整合的目標是保護皮克斯的人才,並且將皮克斯的新文化逐步引進迪士尼既有的組織裡。以這種情況來說,組織結構的問題就沒有那麼重要,因為收購者並不會把收購標的納入本身結構之內,反而可能會採用收購標的組織結構。

如果併購案的規模非常龐大,各單位的文化收購者也可能不盡相同。例如,波音於1997年收購麥道公司(McDonnell Douglas),希望借重麥道公司在軍事業務上的龍頭地位。因此在軍機與飛彈業務單位,波音讓麥道成為文化收購者。波音成立一個獨立單位,把波音的軍機和飛彈業務,以及麥道的業務,都整合在這個獨立單位裡,由麥道的高級主管擔任這個新單位的主要職務,還採取多項措施來保護麥道的文化。不過,商用客機業務的情況就不一樣。波音在商用客機的領域比較成功,很快就把麥道公司的相關業務納入波音體系。

誰的組織?

檢視併購標的的硬體和軟體

幾乎任何兩個組織在合併時,都必須做一些艱難的決定,包括新公司該採哪一方的結構(事業單位該以我們的產品,還是對方的地理區域來劃分)?誰該向誰報告?決策應如何制定?在大部分情況下,高階主管在考慮併購案時,對於想採用的結構已有腹案,但他們得確定併購標的的組織形態是否能配合。

首先要檢視的,是併購標的是否有一貫且功能良好的組織結構,可以有效制定和執行決策。事業單位部署的方式和地點為何?人員的從屬結構為何?公司高層和前線員工之間總共有多少層級的主管?各階層主管的權責分配如何?以上屬於組織的「硬體」部分。

其次要檢視併購標的的內部動態,也就是「軟體」部分。在標的公司中,高階主管使用哪種流程來制定策略上和營運上的決策?對關鍵決策者的監督和制衡是否有效?雙方合併各部門後,哪裡最可能引起摩擦?

要回答這些問題,併購者的人力審查小組得先從檢視實質資料著手,包括組織圖、員工人數、職務說明等。經過這番研究,小組可以描繪出標的公司的基本組織樣貌,找出從屬關係,畫出可追蹤決策制定和執行進度的流程圖,並說明各種控制決策品質的正式機制(董事會評鑑、指導委員會等)。

不過,這種以資料為重的分析方式,成效僅止於此。優秀的經理人都知道,組織圖看不出公司結構的成效。如果是友善的併購案,人力審查小組應該聯繫併購標的的決策主管與他的部屬,了解實際做法與理論上的差異,並找出這個組織的優、缺點:他們真的是透過正式管道做出決策嗎?哪些部門最精通決策?訪談過後,審查小組可以畫出另一套決策流程圖。不過,這種評估顯然只適用於友善的併購案,而且通常得等到有意併購的消息宣布後才能進行。

併購者的人力審查小組在處理組織問題上的最後一項工作是,審查併購標的的資產和能力,以及哪些部門具備這些能力。如果併購者想要的正是對方的資產和能力,最後這個審查階段就格外重要。審查小組在這個階段並非針對個人進行分析,而是以整個事業單位或技術部門做為分析的單位。首先,要了解公司主要部門的關鍵人物、重要目標及工作內容。他們必須觀察單位職責的範疇、是否順利完成責任?和併購者相比,標的公司的工作成效如何?除了這些觀察外,審查小組也要仔細分析各單位主管的評價(這個部分會跟財務的審查評鑑重複)。審查小組也不妨直接拜訪對方主要客戶的主管,了解他們對標的公司優、缺點的看法。

雙方主管一對一面談

像是收購IMC Global的嘉吉公司(Cargill Corp Nutrition)就是個好例子。它在合併後改名為Mosaic公司,稱霸全球的肥料市場。當時,嘉吉的併購小組很快就發現雙方組織結構相當類似,應該可以運作得很好,於是決定新公司必須兼採雙方的營運和部門結構。組織結構有腹案後,新公司的執行長(來自嘉吉公司)便著手安排高階主管。他和雙方公司頂尖的二十名高階主管進行一對一面談,並徵詢IMC Global執行長與人力資源主管的意見。經過訪談後,他發現雙方公司在決策流程上的差異:嘉吉重視共識的建立,IMC簡明的決策方式則講究速度。既然併購案在財務和文化上都由嘉吉主導,因此新公司偏向以建立共識的方式來達成決策。這位執行長及早了解雙方決策流程的差異,所以可以選出有助於強化新公司企業文化的領導人。嘉吉的經理人也花時間向新同事說明這種決策體系的好處,而不只是強制要求對方採用。

誰定規則?

先了解雙方文化異同,再談融合

在許多併購案中,公司往往並不清楚該採取哪一方的公司文化;就算看得很清楚,改變公司文化並非易事。所以文化併購者務必先了解雙方文化的異同,及文化該如何調整。縱使投資理論總是忽略文化的重要性,這個環節卻不容省略。

人力審查小組想要在文化上著力,必須先充分了解標的公司的文化。他們可透過商業刊物的介紹,了解標的公司主要利害關係人對該公司文化的看法;如果可能的話,也應該拜訪各利害關係團體的代表人物,以進一步了解標的公司的文化。標的公司的高階主管也可以解釋他們對公司使命、價值觀,及本身文化風格的看法。併購者也可以運用我們之前提到的「決策診斷」(decision-making diagnosis),找出能夠反映雙方差異的流程,並觀察這些流程反映雙方在文化上有哪些根本差異。例如,標的公司的決策方式採中央集權還是分權?走訪顧客,可以讓公司了解標的公司如何推動產品上市、因應市場變化。拜訪標的公司的競爭對手與供應商,則可以讓併購者了解業界如何看待標的公司。併購者在了解這些資訊後,即使併購案的消息尚未公布,仍然可以開始決定,新公司應該採用哪種文化,並設定基本規則。

不過,在人力審查中真正有用的文化調查工作,要等到合併案的消息公布後才能進行,因為雙方公司這時候才能真正公開合作。其實,人力審查小組只要花些時間走訪標的公司,就可以了解許多事。例如,他們可以親自觀察標的公司對於空間、溝通、會議安排、服裝規定的實際做法,這些都是很重要的文化象徵。他們可以訪問公司的「英雄人物」,了解對方代表的意義。他們也可以檢視併購標的的薪酬、績效管理及其他各種制度,找出標的公司鼓勵的價值觀與行為。

工具:員工意見調查

在公司宣布併購案的消息之後,可以開始應用一項很有用的文化評估工具,就是「員工意見調查」。這類調查會要求雙方員工對所屬公司各個層面的文化評分,並說明他們對新公司在那些領域有何期許。調查結果再搭配面對面的訪談,公司就可以了解雙方合併後,哪些地方最可能爆發摩擦和衝突。

美國有家著名的消費性產品公司(姑且稱它為「美國商品公司」)非常擅長使用意見調查來進行文化審查。美國商品公司考慮收購一家歐洲公司(姑且稱它為「歐洲商品公司」),兩家公司的產品線和顧客層很類似。美國商品公司併購的目的在於擴大核心業務的版圖,並且為各個部門取得較大的經濟規模,因此這件收購案的財務和文化都由美國商品公司主導。他們知道,併購案成功的關鍵,在於能否將歐洲商品公司迅速整合到公司組織內;而迅速整合的關鍵,在於兩個組織的文化是否相容。

雙方的主管團隊密切合作,由美國商品公司對兩家組織進行「文化稽核」(cultural audit)的工作。稽核小組對歐洲商品公司28位高階主管、美國商品公司31位主管進行意見調查,問題內容包羅萬象:有的是跟主管的個性有關(例如,他們對「勝利」的渴望、「對外工作的重點」為何),有些則與他們的管理風格有關(例如,決策流程、偏好的溝通方式),此外,也詢問他們對薪酬和職涯發展相關的規範有何看法。美國商品公司在比較過雙方公司主管的回答後,精確地找出日後可能導致領導衝突、人才外流和整合失敗的文化差異。例如,調查顯示,歐洲商品公司的管理文化較鬆散,管理方式主要是透過主管和員工私下溝通,而不是績效評鑑和組織靈敏度。根據這項調查結果,美國商品公司擬定一項計畫來處理文化差異問題,並教育歐洲商品公司的經理人,讓他們了解美國商品公司數據導向的管理準則。美國商品公司甚至要求,歐洲商品公司主管團隊必須在併購案完成前簽署接受這項計畫。

仔細審視員工文化調查的結果,固然對收購者有幫助,但如果能讓雙方主管一起開會檢討這些資料,效果會更好。其實,共同檢討的重要性,絕對不亞於調查結果本身。高階主管參與這類研討會,鑽研這些數據,並從中找出雙方文化的差異。然後,溝通之門大開,找出彼此對新公司文化的共識,為日後的合作奠定穩固基礎。

收購者為新公司定義未來應秉持的價值觀,將這些價值觀轉化為對員工行為的具體期望,並擬出計畫來推動雙方組織朝向新文化發展,這些做法都有助於了解雙方各自如何運作,以及彼此心中認定的標準為何。在這個過程中,雙方的領導團隊密切合作,為新公司的文化樹立典範。

誰有位子?

瞄準關鍵人才,安排適當職位

如果併購案的文化和財務都是由同一方主導,那麼主導者可能想要安排自己的人馬出任新公司的高階主管。不過,如果能留住標的公司的頂尖人才,不但有助提升自家公司的效能,更能讓標的公司的員工放心,知道收購公司會善待他們。所以收購者真正要做的是,充分了解標的公司的管理團隊,才能判斷誰是最有才幹的人才,然後由最優秀的人來擔任重要職位。

有些公司之所以進行收購,正是衝著標的公司的人才而來。2005年5月聯想集團(Lenovo)完成收購IBM個人電腦業務,就是如此。聯想的控制股東(controlling shareholder)允許公司進行併購,但條件是,必須能夠延攬到IBM的資深主管來經營合併後的公司。聯想有興趣的,不只是IBM的高級主管,公司還留下每個IBM員工,並沒有提出任何調職或減薪的要求。也就是說,合併後公司仍能延續IBM個人電腦部門以往的經營形態,不管是技術開發還是顧客關係,都不會受到影響。

當然,並不是每家公司都想留住標的公司的所有主管,大多數收購者都必須決定人員去留。這時,就像延攬高階主管一樣,要非常仔細地評估:除了蒐集績效評鑑的資料外,也得訪談第三方(獵人頭公司、前任的高級主管等),以及這些主管之前的紀錄。此外,併購團隊也必須了解這些主管的領導風格,以及他們如何處理困難的決策。最重要的是,併購團隊小組應該花一點時間和標的公司主管相處,而且最好就在標的公司內,才能充分了解每個人的特質。投資銀行家在標的公司接待併購團隊時,總是將團隊成員安排在會議室裡,提供各種績效表現和數據。其實,每次拜訪標的公司都是一次機會,可以親自感受一下對該組織的感覺。

雙方公司文化的差距愈大,與標的公司主管階層的直接互動就愈形重要;如果雙方公司分屬於不同國家,這點就更重要了。讓我們再舉另外一個例子,有一家美國電器製造商(姑且稱它為「大西洋電器公司」)考慮收購亞洲的「太平洋電器公司」時,便很快地採取積極的做法。例如,在每個主要部門,兩家公司的資深主管聚在一起,召開三天的密集會議,共同檢討業務、聽取策略簡報、進行問答,並參觀工廠和辦公室;而與會者也一起用餐、聯誼。這樣的會議,一方面有助於收購者蒐集太平洋公司流程和實務的資訊(例如,他們發現彼此財務標準的差距極大,可能導致併購破局);另一方面,大西洋電器公司也可以了解對方的管理風格、文化,及重要主管的能力和態度。大西洋電器花這麼多時間與對方相處,最大的收穫也許就是可以進行分析,判斷太平洋公司哪些主管值得留任、哪些人則應該離開。換句話說,如果合併後有人離職,新公司所受的影響可以降到最低,甚至還可能會因禍得福。

利器:強迫評比

以上我們對人事的討論都著重在高層主管,但在許多併購案裡,標的公司一般職員的能力也同樣重要。就這一點而言,人員評估的流程,也是結構人力審查的一部分。我們先前所介紹的能力審查流程,可以讓併購者了解,到底哪個部門擁有他們想要的人才。接著,併購者可以判斷這些單位中的哪些人可以留任。如果業務部門人才攸關併購案的成敗,併購團隊就應該和客戶談談,以找出最優秀的業務代表,這可以與先前介紹的企業文化訪談一起進行。如果併購者屬意的是研發部門,就必須延攬外界專家來評估標的公司的科學家和工程師。「強迫評比」(forced ranking)是評估標的公司人才的利器,這部分得靠人力資源和未來將擔任新公司高階主管的人員來配合。併購團隊根據績效評估及高階主管的意見,將重要部門的員工由高至低進行排名,接著以各人的紅利金額進行交叉查核,因為紅利通常可以反映員工以往的績效。

一旦找出關鍵人才,接下來的挑戰便是怎樣留住他們。高層主管或許擁有公司股權,可以從併購案中獲得龐大的利益,足以放心地離職,甚至退休。而其他沒有股權的員工,也可能會想要另尋其他更好的發展。更複雜的情況是,併購者希望標的公司員工留下的時間可能會不太一樣,希望有的人留任六個月或一年,有的人則最好能長期留任。通常,最好的方法就是「攤牌」︰不管是希望人員短期留任,還是長期為公司服務,併購者都可以直截了當地告訴員工公司的期許,並且擬定獎勵措施,鼓勵他們按照公司期待的方式留任。此外,非財務性的獎勵也很重要。如果你能說服他們新公司將是一個規模更大、更令人振奮的組織,他們就比較可能會留任。

誰的看法?

員工如何看待這件併購案

和決定留任人選這個問題密切相關的,是合併後的員工士氣問題。不管是任何併購案(除非收購者只想收購特定實物資產或專利權),標的公司員工對併購案的態度,決定了交易的成敗。他們是樂觀其成,還是充滿恐懼?他們憂心忡忡嗎?會不會蓄意破壞公司改革?他們的態度攸關重要人才會不會留任、融入新公司文化的難易度,以及能否接受新公司結構和工作流程。

當然,如果是惡意併購,你就無從判斷員工的士氣。標的公司的主管會告訴員工說,這個併購案沒有前途,對公司不利。因此,如果惡意收購是為了得到對方的人才,就會遭到很大的挑戰。不過如果是友善併購,收購者就有很大的施展空間,不但能了解標的公司員工的士氣,甚至能掌控人員的態度。

員工意見調查是個很好的起點。大多數企業都會持續追蹤員工的工作滿意度,從這類意見調查中,可以了解員工對自己公司的看法:他們覺得公司上下階層間的資訊是否順暢流通?他們相信公司的獎勵辦法是依員工績效與勤惰而定嗎?從這類調查中也可以了解,哪些單位滿意現狀?哪些單位不滿?從而了解溝通上的主要挑戰是什麼。滿意現狀的單位可能會排斥收購者提出的改革計畫,但對現狀不滿的單位,卻可能將收購者視為救星。收購者除了參考標的公司過去的員工意見調查外,也可以直接對標的公司員工進行意見調查,了解他們怎樣看待收購公司。收購者也可以觀察業界和公司員工網站的聊天室,看看公司員工和競爭對手的員工在裡面發表的意見。

若要了解員工的態度,除了意見調查之外,你也可以和第一線員工一起喝咖啡、吃午餐,走訪工廠、辦公室,和作業人員聊聊天。莊臣專業化學品公司(Johnson Wax Professional)於2002年和泰華施利華(DiverseyLever)進行談判,考慮併購消費性產品巨擘聯合利華(Unilever)旗下的泰華施利華,莊臣的執行長葛瑞格.勞頓(Greg Lawton),花了一百多個小時和泰華施利華的高階主管談話。透過這些談話,他不但在併購案完成前,就敲定了新管理團隊的人選,更擬定周詳的溝通計畫,可以對全體利害關係人(員工、顧客、供應商和投資人)說明這件併購案對他們會有何影響。勞頓和泰華施利華的執行長賽丁.尤席隆(Cetin Yuceulung)在對外宣布併購案之前,就對共同願景及價值宣言(values statement)建立共識,還錄製一支錄影帶,說明新公司的方向和計畫,並於宣布這件合併案當天,將錄影帶發送給全球各地的員工。

誰有時間?

形成策略,將人力審查化為資產

進行人力審查需要高階主管持續努力,還需要分配必要資源。但常發生的情況是,收購者一看到有好的收購機會,便倉卒行事,因此人力審查很難做到。併購者來不及擬定確實的測試計畫,更不可能找得出時間,像成功的併購案那樣,評鑑審查人事課題。不過,還有另一種辦法:誠如本文強調的,最成功的收購者,對於為什麼要進行併購,自有一套策略上的理由,他們設定符合這套策略的潛在收購對象,接著逐一針對財務和人力資源進行審查評鑑,並等待併購機會出現(見〈成交的基石〉〔“Building Deals on Bedrock,”HBR, September 2004〕)。這樣一來,收購者通常就有充裕的時間和機會,能用數月甚至數年的時間進行人力審查。等到正式審查評鑑展開時,收購者已經相當了解標的公司,也知道關鍵人員的優、缺點何在,而且一開始就很清楚該由哪一方主導新公司的文化,可以將誤解或文化衝突的機率降到最低。如此一來,人力審查就可以將人事問題由公司的負債,轉化為堅實的資產。

(胡瑋珊譯自“Human Due Diligence,” HBR, April 2007)



大衛.哈定 David Harding

(david.harding@bain.com) 貝恩管理顧問公司(Bain & Company)波士頓分公司合夥人,併購部門負責人。


泰德.羅斯 Ted Rouse

(ted.rouse@bain.com) 貝恩管理顧問公司的芝加哥分公司合夥人,合併整合部門負責人。


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