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2007年4月號

奇異讓操守有利可圖

Avoiding Integrity Land Mines
班.海涅曼 Ben W. Heineman, Jr.
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為了衝業績,就應該不管道德標準嗎?而一旦高舉道德標準,業績是不是就會直直落?在愈大型的企業,操守與績效之間的拉鋸,就愈難平衡。 其實,不盡然如此。奇異公司這家多國籍企業,就孕育出兼顧高績效及高操守的企業文化。

我擔任奇異公司法務長近二十年,也是奇異維持高績效與高操守的資深管理小組成員。傑克.威爾許(Jack Welch)和他的接班人傑夫.伊梅特(Jeff Immelt)對業績要求之高,無人能及。但他們也都了解,各級員工可能受不了誘惑而捏造業績、炒短線,甚至採取其他更糟的手段。如果不節制員工的行為,那麼這些內部的壓力,加上新興市場的貪腐、要求嚴厲的顧客、昧著良心的競爭對手,會導致資本主義制度的腐敗。

過去十年來,相關法令、規定、利害關係人(stakeholder)的期望及媒體監督都有所改變,因此,企業一旦在操守方面出現重大疏失,後果將會非常嚴重。罰金及和解金不再是十年前的數百萬或數千萬美元,而是數億或數十億美元。更糟的是,內部人員的不法作為甚至可能會拖垮企業,像恩隆(Enron)及安達信(Arthur Andersen)等公司的情況就是如此。

公司治理新焦點

要關注董事會,更要檢驗執行長

公司治理的核心議題,一直是如何在維持操守不墜之下,交出績效,焦點則幾乎完全放在董事會的角色。當然,如果是公司高層腐敗,就必須由董事會出面制衡。但對奇異及大部分企業來說,公司治理的重點不只是由董事會挑選執行長、訂出執行長薪酬,以及定期監督重大的風險和機會而已。更普遍的公司治理課題,是從執行長以降全面推動:最高經營團隊如何在錯綜複雜的企業體內,以操守不打折扣為前提,打造一個重視績效的企業文化?大部分企業面臨的操守地雷遍及全球各地,不只是在高階主管辦公室而已。

企業操守的討論焦點,應該由董事會對執行長的監督,轉向執行長及高階主管如何才能在充滿挑戰、日新月異、有時甚至帶有敵意的世界裡,以最有效的方式,兼顧各階層的高績效及高操守。這項日復一日的任務,既磨人又複雜,縱使具備最好的環境條件,還是很難做好。奇異當然也是一路跌跌撞撞才學到教訓,有時還得處理一些長久以來不曾發現及呈報的操守缺失。

本文將說明,奇異如何以一連串核心原則和關鍵做法,試著建立一個兼顧高操守和高績效的文化。奇異不斷改善制度及流程,建立一個激勵高階主管與一般員工為所應為的企業文化,讓他們在奇異出了名的高壓力經營環境中,仍願意維持良好操守。

建立企業文化

不可或缺的七大原則及做法

歸根結柢,唯有企業文化,才能讓一家公司兼顧高績效及高操守。企業領袖及員工使出渾身解數與同業競爭,並堅持以合法及光明磊落的手段,達成艱鉅的營運目標,這不只是因為他們擔心劣跡敗露後會遭到處罰,也是因為公司上下都認同這套常規及價值,而且公司注重操守的名聲早已深植人心,各級負責人及員工都會希望贏得光明正大。

公司高層不斷耳提面命這些處事原則,固然有助於建立這種文化,但公司也必須實行一套有用的辦法,並動用重大資源來徹底施行。我們在奇異的做法,並不是要否定人性,而是希望在錯誤中學習,持續努力把不當行為減至最少。根據我在奇異的經驗,並與其他多國籍企業高階主管多次討論後,提出以下這些核心原則和關鍵做法,它們彼此相關,甚至互相強化,對建立高績效、高操守文化是很重要的。

原則1:決心

始終如一與堅持到底的領導風格

在企業運作中,領導階層最應該致力著墨的領域,就是建立高操守的企業文化。最能展現這種決心的,就是領導人的個人特質、公開與私下的發言、直接與間接的作為,都完全一致。而且不可思議的是,如果領導人言行不一,部屬就會上行下效。公司召開大型會議,大聲疾呼要兼顧績效和操守,但只要有一位高階主管在較小型會議上說些挖苦的話,或者做些眨眨眼、點點頭等默許不當行徑的動作,甚至主管自己表現出不誠實、不公正等牴觸公司價值的行為,就可能摧毀公司的呼籲。因此,下面這一點很重要:以高標準要求員工的企業文化,執行長、資深營運和幕僚主管也必須遵守這些高標準。

執行長最重要的任務,在於以行動告訴大家:高階主管未達成績效目標要負責,操守有瑕疵時也一樣要負責;而且對帶兵打仗的主管,要求的標準會高於基層員工。奇異兩百位高階主管,以及六百位資深經理舉行的年度會議上,伊梅特一定會在會議開始及結束時,重申公司針對操守訂下的基本原則:奇異業務的成功,是因為所有利害關係人深信,我們的各種作為符合法令,合乎道德,不會基於業務考量而炒短線。而維繫這項標準的責任,就在與會各級主管的身上。如果犯下嚴重疏失,公司的規矩是:「一好球就出局。」

奇異的資深經理和幹部知道,執行長不是開玩笑的,因為幾乎每一年都有資深經理因為業務或個人原因而犯錯,有些是明知故犯,有些則是因為輕忽大意而違反公司規定,結果都遭到解職。例如,在一個新興國家,一位員工沒有依規定,針對曾有不當付款紀錄、名聲不好的第三方配銷商進行調查,因而去職。而且,縱使對業務衝擊甚大,奇異開除也不會手軟。以上述例子來說,即使那名當地員工很了解那個競爭激烈的市場,而且經驗豐富,也難逃免職命運。

更令人震撼的是,某位資深主管下台的原因,居然不是沒有遵守重要規定,而是未能創造正確的文化。在我任職期間,發生過兩起影響深遠的案例。這兩個案例都涉及隱匿一些行徑多年,這兩個事業單位裡有許多人都很清楚,這些行徑很可疑,甚至是錯誤的,但為了讓難纏的客戶滿意,因此縱容這些行為。第一起案例是1980年代末及90年代初,由美國政府基金資助的一件中東採購合約。第二件發生在本世紀初,奇異默許亞洲客戶要求,在依規定必須提交的文件中,偽造有關供應商的文件。

這兩件弊端曝光後,奇異高階領導人首先判定事實、與相關政府磋商解決問題、改進制度(尤其是如何面對不當壓力、強化流程管控),並懲處明確涉及不當行徑的較低階員工。但最棘手的問題,也是公司有史以來最嚴重的操守問題之一,那就是我們該如何懲處相關事業單位的負責人。他們本身不知情,資深經理人也普遍認為他們是「好人」。但奇異最後還是認定他們未盡職責,因為在他們管轄的組織內,不當的行徑隱匿過久(超過五年),涉案人數也太多(二十到三十人)。而造成這些嚴重違法亂紀行為的根本原因,其實是組織文化的疏失。因此,奇異要求兩位高階主管離職。這一點很清楚地說明了:如果高階領導人輕忽重視操守的文化,就請另謀高就。

原則2:嚴格

超越正式的財務及法律規定

多國籍企業必須嚴格遵守各國的財務和法律規定,這是建立良好操守的基礎。但是就一些核心事務而言,這樣做並不夠,還必須採行一套全球化的標準,比各地司法體系更嚴格的財務或法律規定。例如,全球的員工雖然在各地面對的情況不太一樣,但是若能針對利益衝突,設定一套簡單而明確的標準,員工就比較容易理解及遵循。像是一套說明如何防範洗錢的全球標準,就可以幫助員工有效地評估客戶。此外,在採購的時候,除了檢查供應商的技術資格及財務體質外,也要查核他們的環保紀錄及工作條件,這種合乎道德的採購做法,會讓員工在處理委外生產時,避免選擇剝削勞工、環保紀錄低落的代工廠。若要降低未來的風險,就應該建立符合法令趨勢和政府政策走向的全球一致標準,例如,消費金融的資訊揭露及蒐集準則,因為這種做法不僅單純,也更明智。

企業若能找出主要利害關係人最關心的議題,就很容易決定在何時、何地實施全球一致的標準。例如,對股東和債權人來說,最重要的議題是提高公司治理標準,或重新調整短期及長期債務比重。在全球各地新建的設施,如果能符合全球而不只是地方的環保標準,也許對奇異當地的員工及奇異從事業務的社區非常重要。此外,制定全球最嚴格的非歧視規定,對員工更可能是當務之急。

決定何時採行全球性的標準,不是什麼抽象的哲學課題,不需要動用到資深副總裁進行政治和道德考量,那只是以公司營運和文化為基礎的基本風險/報酬分析而已。也就是要考慮,相對於所得的效益(單純、成效、提升在主要利害關係人心目中的信譽),公司必須投入多少成本(時間、金錢、資源)。伊梅特成立一個企業風險委員會,由最高階主管組成,每季集會一次。每次開會,財務長和法務長都會設計一個有關全球標準的議題;委員會必須決定這個議題是否需要一套全球標準,如果需要,奇異應該設立什麼樣的標準。與營運及名聲有關的重大議題,像是供應商資格的道德標準,則由董事會仔細研究。把這些議題提升到最高層次是很重要的,因為成本效益分析不能只用數字來作比較,經常必須訴諸價值判斷,這往往就必須評估公司「合理的自利」(enlightened self-interest)(見邊欄「划算的理念」)。

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划算的理念

一直以來,反對大力推動兼顧績效和操守的論點主張,這麼做的成本太高、耗費主管太多時間,或者會失去業務、合約及採購。但我認為,兼顧績效和操守反而可為企業帶來許多好處。

好處1:避免受到傷害

近來企業醜聞引發的衝擊,令人震驚。任何經歷政府嚴格調查的企業領導人,在耗費大量時間、精力、金錢及心力後,都能感受到調查對他們公司的負面效應。此外,有充分證據顯示,過去十年來,因為嚴重違法而引發的問題大幅升高。如今,操守不佳可能造成一場財務大劫難;例如,花旗集團(Citigroup)、摩根大通銀行(JPMorgan Chase)、阿德爾非亞(Adelphia)及組合國際(Computer Associates)等企業,因此產生數億、甚至數十億的債務;世界通訊和帕瑪拉特面臨破產訴訟;恩隆及安達信等公司,慘遭倒閉這種最嚴重的懲罰。一家公司可能得花數十寒暑才能建立名聲及士氣,卻能在幾個月內土崩瓦解。企業最高主管可能遭到起訴,個人除了面臨牢獄之災,還有高額的罰款。從股東、債權人、員工,到客戶、供應商和社區等所有利害關係人,承受的傷害縱使不慘痛,也夠嚴重了,因此要求加強規範的呼聲也此起彼落(某些特殊規定是否必要,或是否符合成本效益,屬於公共政策辯論的範疇,但在規定變更前,就得遵守)。

好處2:明確

實行全球一致的標準,讓員工更容易了解本身的責任,更能有效遵守這些標準。此外,遵守正式法規及自訂的全球標準,能為公司建立高操守的名聲,有助於強化品牌。良好的名聲,則會幫助吸引及留住高績效的員工。企業文化兼顧績效和操守的公司,在投資者、債權人及評等公司的眼中,評價勢必更高,這些人基於純經濟的理由,在分析企業時已經把操守風險納入考量。例如,英國石油公司(BP)在2005年發生德州廠爆炸和2006年阿拉斯加油田問題,對公司本身並沒有帶來太大的損傷,但是卻引發外界嚴重質疑英國石油公司整體安全及管理制度,市值因此縮水約20%,知名的執行長約翰.布朗(John Browne)也被迫提前退休。新興市場的政府都希望與「乾淨」的企業打交道,更不想惹來一身腥,因此道德名聲好的企業,既能與競爭對手區隔,也有助於爭取這些政府的業務。總而言之,對於那些想為伊梅特所謂的「偉大的優質公司」效力的人,注重操守的企業文化可以鼓舞他們的士氣,提高他們的生產力。

好處3:打造好名聲

跟這些好處相比,尤其是跟避免誤踩操守地雷的好處比起來,為了兼顧績效和操守而花費的成本,包括制度、流程及優秀人才的成本,根本就不算什麼。

此外,在環保、健康及安全、消費金融等領域採取正確的做法,其實可以簡化基本商業流程,提高成效,降低成本。

同理,根據筆者的判斷及經驗,拒絕不當賄賂、交易或合約雖然要花費成本,但這些成本遠低於維持良好操守的好處,包括可以避免不當事件外洩(跨國企業尤其會面對這種風險),以及防止內部腐化。

最後,企業負責人基於公司的「合理自利」考量而採取的一些做法,例如把道德操守列入採購考量之一,目的在於強化公司的名聲及企業文化。縱使無法精確估算出這麼做的成本效益,但從常識就可以知道,名聲就像品牌,是公司的重要資產。

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原則3:前瞻

跑在政府前面,適時做決策

奇異為了使全球標準合乎時代潮流,避免醜聞意外發生,因此有系統地蒐集財務、法律及倫理方面發展的資訊。公司各階層都參與這件事,從利潤中心、大型事業單位,到執行長的風險委員會,無一例外。而其中的關鍵在於定期提報,使這些資訊成為企業運作規律的一部分,以確保公司能夠適時決定是否採行新標準和做法。

在奇異內部的不同層級,都會有專家定期搜尋媒體報導、擬議中的法規、專業報告、學術著作、提告的訴訟和已公開的判決,以尋求財務和法律方面的預警跡象和全球趨勢。例如,奇異的金融服務部門在檢討恩隆、世界通訊(WorldCom)及帕瑪拉特(Parmalat)等企業醜聞時,發現了「協助及教唆」理論(aiding and abetting)的興起,造成金融服務業數十億美元的龐大負債。檢察官及主管當局認定銀行業為「從犯」,指控銀行業明明知情,卻仍提供實質協助給涉及稅捐或會計詐欺的客戶,那些客戶則為「主犯」。因此,奇異的金融服務事業大力教導員工如何避免掉入協助及教唆理論的陷阱,界定危險範圍,並制定新的規範,避免引人質疑的行為。

對於許多利害關係人及非政府組織異口同聲提出的道德議題,奇異也有系統地蒐集確認,並依照議題本身的價值,或可能引發的大眾關切來訂定先後次序。這些聲音有時候確實能引發變革。例如,股東團體近年提出建議,要求必須獲得過半數選票才能當選奇異的董事,而非相對多數;風險委員會及董事會陸續同意了這項提議。不過,奇異行事謹慎,對於其他團體希望企業界接受的行為準則,像是這些團體詳細列出的環保規範等,奇異絕不會照單全收;我們每次只考慮一項改變,而且必須根據本身的歷史及企業文化來考量,這麼做比較合理。

還有一個事件,導致我們另外採行「常識檢討」(common sense review)這個流程,來審查道德議題。事件是這樣的:保險經紀商MMC集團(Marsh & McLennan)以往在同時代表保險合約買賣雙方時,很難適當地揭露公司向雙方收取「利益佣金」(contingent commission)的情形,其他的大型保險經紀商也面臨類似問題。雖然有人宣稱,MMC未完整揭露潛在利益衝突是合法的;但仔細想想,MMC長期資訊不透明的情況,其實是很糟糕的做法。因此,奇異現在規定,在每年度檢討法務及財務是否符合法令時,也會檢討與客戶、競爭對手及供應商有關、行之有年的商業行為。我們不僅檢討這些行為是否合法,更要了解是否合理且合乎道德;例如,我們是否用人人可懂的用語說明清楚貸款和信用卡餘額的利率,還是使用術語說明,結果讓人無法一目瞭然。

原則4:負責

把操守標準納入商業流程

由誰負責兼顧企業的績效和操守?最常見的反應是,這應該全權委由財務或法務人員來負責。其他部門的人則推說:「我忙著服務客戶、開發產品、製造、提高生產力??。」奇異的做法卻不同,我們透過執行長用口頭及書面的溝通,以公開而明確的方式責成各地實際負責業務的領導人,負起部門內兼顧績效和操守的主要責任。奇異盡量將全球性的操守標準納入各項商業流程裡,進一步強化這件事。

例如,奇異會正式要求工廠廠長、製造部門負責人,負責他們所領導部門的環保、健康及安全議題。每個事業單位裡的各個工廠,每一季都必須追蹤提報重要的指標,像是污染外洩、意外事故率、違規通知等。這些數據整合成一個矩陣總表,用以比較所有工廠的表現;跨事業單位的比較表,則送交執行長。如果名次落在最後四分之一,代表還有很大的改善空間。同理,消費金融部門負責人也要負責把法律及道德的要求條件,納入高度自動化的銷售流程(使用定型化的文稿)、授信決策(制定非歧視的保護條款)、催收(透過隨機電話監控)。每個事業單位的採購負責人在尋找、篩選及再篩選全球供應商時,不只根據財務、技術、及品質標準,也要遵循公司的道德採購規範。他們除了向事業單位的執行長負責之外,也透過公司稽核制度,對總公司的最高採購主管負責。

另外,企業最重要的商業流程就是,在考慮併購時,收購者必須根據全球性的操守標準,針對可能的併購案從事「審查評鑑」(due diligence)。奇異投入可觀的資源,盡力讓操守議題的審查詳細而扎實,盡量避免在併購後才意外發現操守問題,例如,龐大的環保成本,或被收購公司的員工以往的犯罪行為,讓併購案潛在的經濟效益喪失殆盡。這點非常重要,因為主管當局可能會要求收購公司為被收購公司的罪行負責。最好的解決之道,就是在完成收購前,由被收購公司解決那些問題。有時可能會事與願違,因此奇異設法讓審查小組和收購整合小組之間有高度重疊,如果在完成收購之前爆發操守問題,就能立刻處理。若是延誤處理,被收購公司的問題就會變成奇異的問題。

原則5:制衡

財務、法務、人資

身兼合夥人及監護人

在總公司和事業單位的層級,財務、法務及人力資源部門都必須負起主要責任,設計工具、制度及流程,以防範或補救違反操守的行為。他們也是企業基本制衡的關鍵部分。但是,公司的財務長、法務長及人力資源部門負責人,必須深入參與擬定及執行商業策略,才可能有效發揮上述制衡的功能。他們身兼合夥人和監護人,這兩種角色之間可能會有根本的衝突。

執行長必須體認可能會有這種衝突存在,並鼓勵那些幕僚單位的最高主管承擔這種雙重角色。但說起來容易做起來難,因此企業必須清楚說明這一點,讓它成為兼顧績效和操守文化的關鍵做法。大部分公司的執行長不會清楚畫出合法與非法行徑的界限。不過,在情勢不明的情況下,大部分棘手的問題都處於灰色地帶,而事業單位負責人經常希望快刀斬亂麻。在這種情況下,財務長和法務長可能需要時間釐清事實,為事業單位負責人評估各種財務、法務或名聲上的風險。財務長或法務長可能必須提出一系列風險高低不同的可能做法,並提出面面俱到的建議。

在這種經常出現的渾沌局勢中,執行長必須做最後定奪;當然,可能得先徵詢董事會。而執行長必須要多方質疑、提出尖銳問題、要求部屬捍衛本身的立場,以測試幕僚提出的報告;財務長和法務長也得同樣努力扮演監護人的角色,坦然無懼地誠實回答或反駁,不屈服於個人或團體的壓力。此外,他們必須公開提出論點,接受大家的討論,不能草草了事。

在功能不彰的企業中,事業單位領導人一旦作出錯誤決策,踰越財務、法務或道德的界限,或壓制內部的辯論,財務長、法務長及人資部門主管就得挺身而出,呈請董事會裁定,甚至不惜求去。但這類公司更嚴重的危機在於把關者可能不夠強勢,甚至同流合污,例如,在許多企業會計醜聞中,犯罪的就是財務長,而在回溯股票選擇權授予日期(option-backdating)訴訟中,財務長和法務長也牽連在內。

事業單位負責人如果能夠向組織表明,他們雖然保有最後決策權,但真的願意就財務、法務、道德及企業聲譽等規範,展開真誠而坦率的討論,縱使可能引發爭執也在所不惜,如此才是對公司盡責。更重要的是,他們延攬強勢且獨立的人士來擔任上述那些負責把關的重要職位,展現他們認可及鼓勵那些主管肩負的合夥人兼監護人的角色。

原則6:民主

不是高層,也有發聲的權利

如果要兼顧高績效和高操守,最需要技巧、也最重要的一環就是教育及訓練員工,尤其是新興市場及被收購公司的員工,讓他們可以本能地了解全球性的操守標準,並在日常決策時遵循這些標準。如此一來,當同僚或上司似乎出現不當行為時,員工也能明確地提出質疑。要確保一個開放而負責的自清文化,關鍵就在於讓員工暢所欲言。

奇異員工有四大管道可以提報發現的問題:

管道1:監察專員制度

這個制度讓員工可以一吐疑慮,而且必要時可以匿名,不必擔心秋後算帳。奇異在全球有五百位以上全職或兼職的監察專員。監察專員接受的報告以各種語言寫成,總共有31種文字,他們扮演中立的窗口,把報告轉交給財務、法務及人資等部門調查。他們也負責追蹤所有由員工提報的問題,確保馬上能夠解決,也讓提報的員工了解處理的進度。

這種制度的關鍵在於,檢視這些報告時不必選邊站,也不用害怕被報復,因為「報復」本身就明確違反操守規定,會遭到嚴重懲處。不只如此,員工也有提報的義務。如果警訊已經很明顯了,員工卻未能向監察專員或上級提報,結果可能是開除,過去就曾發生過這樣的例子。過去幾年中,奇異員工每年提報的疑慮約有1,500件,其中約20%導致嚴重懲處(50%只是尋求資訊)。

管道2:由下而上檢討

每個事業單位每年在評估遵守法規的情形時,一開始是由下而上檢討。也就是說,事業單位在各國的基層員工,針對制度、流程及實務做法提出問題;然後,組織內較高階的員工也提出問題。從地區、國家及區域由下而上逐級檢討,最後形成這個全球性事業單位的總結報告。如果對某個特定人士的行為有疑慮,也必須透過監察專員體系提出;員工也可以透過這套制度,提報上司在法規遵守上的缺失。員工和事業單位負責人發現及解決重大問題後,可能獲得許多形式的獎勵,包括財務獎勵、職務晉升或給予肯定。

管道3:公司內部稽核人員

他們是奇異最重要的資產之一。四百多名稽核人員投入約80%的時間,檢查各單位是否遵守全球性的財務、法務及道德標準,並查核事業單位由下而上的報告,以及遵守法規的檢討報告。約有半數稽核人員並非美國公民,這充分反映奇異的國際營運單位有多麼龐大。奇異的許多負責人在進入公司初期,就學會兼顧績效與操守的基本概念,因為稽核部門是晉身公司高階主管的重要管道:奇異220名高階主管中,有20%曾經擔任過稽核工作。

管道4:財務、法務、人資部門

奇異各事業單位的財務、法務及人力資源部門員工,與總公司財務長、法務長及人力資源部門負責人的間接通報關係非常密切。這些人員如果對商務、名聲或遵守法規的風險產生疑慮,幾乎都會徵詢上述總公司相關部門負責人的意見。事業單位要雇用一名財務長,必須獲得事業單位執行長及總公司財務長的同意;不過兩位中任何一人,都可以開除事業單位的財務長。這項內規也適用於事業單位的法務長及人力資源負責人。事業單位的財務經理、法務長或人力資源負責人發現高風險議題,卻未能向總公司示警,就會遭到嚴重懲處,甚至開除。但事業單位財務及法務負責人提出問題時,總公司財務長及法務長不能每次都把問題推給執行長,如此才能獲得事業單位的信任。

打造開誠布公的企業

上述四個管道,都是為打造一家開放而坦誠的企業。自執行長以降的各級主管這麼做時,就是在傳遞一個有力的訊息,說明自清的企業文化多麼重要;這種文化要求立即討論什麼才是該做的事,而一旦有人做錯事情,也要立即通報。2006年1月,波音公司法務長在執行長吉姆.麥克納尼(Jim McNerney)要求下,對公司主管發表演講,指出偷竊文件及利益衝突醜聞的根本原因。他在演說中提出「緘默文化」,正好與自清文化形成強烈對比。

公司讓員工發言,這種集體的聲音不僅可以識破劣跡,也能打消惡念。縱使一位操守不佳的事業單位負責人,面對當季績效不彰時,也不太敢要求幕僚竄改財務報告,怕自己可能成為監察專員報告的調查對象。我調查過許多員工的疑慮,也看過許多調查報告,我個人的經驗是,多年以來這些管道很少遭到濫用,也未形成人人自危及背後中傷的氛圍,因為我們盡量讓員工提報的事項能夠受到獨立處理,專業審查,最後的裁定也力求公平,根據的標準是事實,而非辦公室政治,惡意中傷是沒有用的。

原則7:具體

透過操守指標,要求負起應盡之責

薪酬和升遷是確保大家負起責任常用的方法。企業常會言不由衷地宣稱,公司會根據操守議題評估績效。但奇異決定要言行相符,在評估操守表現時運用實際的指標和工具,不僅針對220位一級主管,也包含四千名負責盈虧的高階主管或事業團隊的重要人物。

主要的評估方法是,觀察他們如何善盡本身的操守責任。他們是否訂出適當目標,並建立正確的制度?他們是否訂定有效的管控,及完整的稽核做法?他們是否在所有的業務流程上,都建立了高道德標準?面對操守危機時,他們如何處理?他們如何檢討國家、區域及全球等層級的運作是否遵守法規?他們如何在競爭激烈的市場,根據操守的原則訂出有關資源的決策?他們是否把頂尖人才安置在攸關兼顧績效和操守的工作崗位上?

這些評估通常著眼於年度表現,進行評估的方式很多,包括公司稽核、總公司高階主管實地檢討法令遵循狀況、監察專員制度提供的各種統計數字、人事檢討、公司的法令遵循委員會(財務長、人力資源資深副總裁、稽核單位負責人、法務長)對事業單位正式的年度檢討。

第二個有力的方法是將某一個事業單位的績效與奇異其他事業單位相比;如果能取得相關資訊,也可以跟同類公司相比。稽核人員在檢討全公司時會進行這類比較,如此也許就能發現哪個事業單位面臨最多公開稽核的問題,或者哪個事業單位在新興市場的主計問題最多。也可透過外部指標來作比較,例如,客戶抱怨、因操守問題引發的民事訴訟或政府公訴。此外,前任主管官員對奇異事業單位的評估,也可以拿來跟法令標準作比較,或是跟同業的績效作比較。

另一個評估領導階層所用的關鍵比較工具是員工調查。2006年奇異進行一項員工可以不具名的調查,奇異擁有超過127,000名專業人員,其中95%作答,調查中問到他們是否同意下列說法:「在這裡做生意的方式必須合乎道德,這點絕不打折扣。」以整個奇異公司而言,85%同意這種說法,10%沒有意見,只有5%不同意,但在各事業單位之間和較小的利潤中心裡,數據就有一些差異,由此也可以看出各級負責人是否強勢、工作效能等重要問題。

被忽略的主力

執行長領軍,才能完全落實

公司治理的第三大面向,是最高管理階層為了讓兼顧績效和操守的文化深植公司,所遵循的原則和做法。

但過去十年有關公司治理的辯論,太過重視另外兩個面向:股東和公司之間的關係,董事會與執行長之間的關係。尤其在兼顧績效和操守的議題上,許多董事和觀察家逐漸了解到,董事會在挑選執行長、決定執行長薪酬、監督有關風險和機會的策略上,只是扮演關鍵但有限的角色,因此不能對董事會課以太多責任。但無論是企業界的高階主管,或是日益龐大的公司治理「社群」,包含投資人、分析師、學者、意見領袖及利益團體在內,都沒有適當研討及辯論公司治理第三大面向的重要性,以及不同的做法。機構投資人服務公司(Institutional Shareholder Services)這個知名的公司治理評等單位,訂出超過六十種評等類別,卻沒有一個與執行長的公司治理有關。

就像奇異的事業單位負責人一樣,許多企業領袖希望能找出最好的方法,在營運層級就深植績效和操守並重的觀念。在報紙標題以及目前有關董事角色和股東權利的辯論之外,有些在產業中居於領導地位的企業正在積極處理這個根本的管理議題。

我在本文中提出個人淺見,說明兼顧高績效和高操守的主要原則和做法;但我更宏觀的論點是,公司治理的分析和辯論,如今應該把重點由董事會的責任,大幅轉向這個討論最少、但可能最重要的面向:日常運作面的公司治理。

(戚瑞國譯自“Avoiding Integrity Land Mines, ” HBR, April 2007)



班.海涅曼 Ben W. Heineman, Jr.

哈佛大學法學院法律專業課程的資深研究員、甘迺迪政府學院貝爾佛科學及國際事務中心資深研究員;威瑪海爾(Wilmerhale)律師事務所資深法律顧問;1987年到2003年擔任奇異公司資深副總裁兼法務長,自2004年到2005年底退休為止,他擔任奇異公司的法務及公共事務資深副總裁。


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