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2007年4月號

執行長的最佳執行者

What Your Leader Expects of You
賴利.包熙迪 Larry Bossidy
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上司如何看待你的表現?而你對直屬長官又有什麼期待?別輕忽這個「交互作用」:對部屬而言,卓越表現能讓你成為上司不可或缺的左右手;對上司來說,擁有一批能幹的「人馬」,對團隊與公司的績效有所助益,甚至是上司自己更上層樓的關鍵。

許多人都了解,上司和直屬部屬的關係很重要,攸關團隊的成敗。不過,非常令人驚訝的是,雖然探討領導人的人格特質、開誠布公與信任等領導力課題的相關文章堪稱汗牛充棟,但是對於領導人對部屬應該有何期許,這方面的文章卻幾乎付之闕如。這麼多年來,我觀察到有些上司或部屬的行為,有助於雙方建立一些能產生實質效益的關係。的確,和行為不符期望的人比起來,符合期望的部屬會受到較多賞識,即使他的業績略為遜色也無妨,因為上司認為,假以時日,這個人可能會對組織做出更大的貢獻。

在以下的文章中,要和大家分享我為企業執行長設想的「盟約」:包括領導人對部屬的期許,以及部屬對領導人的期望,希望可以藉此協助其他領導人及其團隊改善關係,進而提升績效。

盟約相對論1

上對下的九大期望

以下所述的行為,個別看來就已頗具威力;若結合運用,更能提升績效與促進成長,對企業的長期績效有重大效益。

適時參與

該出手時就出手,權力收放自如

優秀的主管知道如何授權。但更重要的是,他們對情勢了然於胸,知道何時應立即出手。例如,當某項產品突然供不應求時,就必須重新調配資源;協助解決產品的嚴重瑕疵;或是當工廠生產力大減時,立即造訪工廠找出癥結所在。畢竟,如果問題愈來愈嚴重,領導人絕對責無旁貸,必須負責處理。我期待我轄下的所有主管,在事情出錯時能勇敢擔下來,在進展順利時則歸功於部屬。此外,我希望他們能報喜也能報憂,如果不得不關掉一座工廠,就必須親自前往那座工廠告知員工。

目前並沒有任何明確的遊戲規則可以說明,何時出手對業務最有幫助;出手的時機,必須要自行判斷。不過我發現,優秀的經理人通常會在三種情況下介入:部屬達不到允諾要達到的目標時;出現重大的人事問題,尤其是產生衝突時;以及危機出現時。也就是說,即使你高居執行副總裁之位,還是有工作得做。

勇敢出主意

妙點子不藏私,祭出瘋狂創意

美國企業界常有這樣令人沮喪的情況:缺乏好主意。一個能創新、有創意的人,應該是組織的珍寶;不幸的是,點子多的人在組織裡通常得不到掌聲,往往只能偏居邊陲,因為大家認為他們不按牌理出牌。不過如果是我的話,會很想知道他們有什麼想法:畢竟,篩選好點子,挑出有用處的構想,是我職責所在。而且一般來說,最好的構想剛提出來時,往往聽起來很瘋狂。舉個例子,我初進聯合訊號公司(Allied Signal)時,因為公司業績落後,員工意志消沈,我想方設法要提振士氣。有人建議我們在中午休息時擺上漢堡、熱狗等食物,並請個樂隊好好熱鬧一番,讓大家重拾樂觀。許多人都說這樣做很俗氣、很老套,而且也不會有什麼用;沒想到,這麼做不僅有效,而且成為公司一年一度的盛事。另一個例子是,公司的某項液體產品銷路下滑時,一位經理建議我們把罐子漆上鮮艷的色彩,取代原先那種工業產品慣用的灰色。這個點子遭人奚落,但我們決定採行,一試之下果然有效,業績也回復原來的水準。

身居主流的主管也可能想到好點子,不過他們往往把點子藏在心裡,不願說出來。我很樂意推這些人一把,讓他們大膽貢獻點子。例如,如果開會時,與會者不願對某項有爭議的議題提供任何意見,我會告訴他們,這個會議得開上好一會兒。接下來,會有一段讓大家坐立難安的沉默,直到有人受不了,開始發言為止。有一回,我參加一場會議,討論我們發現某家企業客戶組織裡的一個管理問題。我列出三、四個理由,說明為什麼我應該去找這家客戶的執行長討論這個問題。與會人士都反對,但卻沒有提出其他辦法。我們等待了好一段時間,終於有人發言。經過一番討論後,決定派一位職級比我低的同仁,去找這家企業客戶內職位低於執行長的一個人談論這個問題,而不要把這個問題拉到最高層級來處理,以免引發不安。

不同心能協力

再看不順眼,也能攜手創造業績

即使大家都知道團結力量大,為什麼還是有許多人抗拒和別人合作或分享功績?其實,會發生這種情形,可能是出於很實際的原因,例如,和別人合作,可能會對自己部門的財務不利。但我還是希望員工信任我,相信我能看得到他們的付出,例如,雖然他們短期內花了兩百萬美元進行一項計畫,但我會注意到,這項行動長期對公司整體有利。

這是我很看重的事情。幾年前,我掌管一家依功能編組的大企業,公司裡負責生產的那個主管,和負責行銷與業務的主管無法和睦相處,兩人形同陌路,不願溝通。由於他們無法共事,他們所帶的組織也難以合作,結果存貨永遠處於失調狀態。我找了那兩個人來開會,告訴他們,兩人可以彼此看不順眼,但是雙方合作的方式非改不可。散會時,他們奉命克服彼此之間的差異。但是三個月後,他們依然故我。我再把他們叫到我的辦公室,當場發給他們離職金。我告訴他們,雖然他們個別的表現都不錯,但是兩人無法合作,已經對公司造成傷害。一名身材魁梧的警衛等在門口,取下他們的識別名牌,並護送他們離開工廠。

那天下午大約3點鐘時,電話響了,是他們兩人打來的,他們要求進入工廠。他們進來後,說的第一句話就是:「我們明白啦。」便各自回到工作崗位。我不知道他們是否學會了喜歡對方,但他們終於學會和睦共事,更重要的是,他們帶領的組織也開始合作無間。結果公司的整體績效大幅提升。

自告奮勇

接受挑戰,就能更快邁向成功

人們無從得知一項富有挑戰性的新計畫會產生什麼結果,因此員工往往不敢表態支持某個未經測試的主意,尤其在碰到跨部門或跨單位的計畫時,更是如此。他們寧可明哲保身,而不願冒險一試,以免一切努力付諸流水。

其實,我很喜歡自告奮勇的員工。像我們在聯合訊號公司展開六標準差(Six Sigma)專案提升品質時,有些員工並不樂意,有些則對這個專案不太有信心,但有些人雖然對整個計畫並不很了解,仍決定冒險一試,勇敢挑起領導責任。我絕不會忘記這些勇敢出頭的人,因為他們具備了我很看重的員工特質。而且我還告訴這幾位六標準差專案的領導人,如果成功了,他們晉升的速度會加快,結果這些有跨部門貢獻的員工,確實比沒有這種貢獻的人晉升得更快。

栽培部屬

不會只顧著讓自己飛黃騰達

許多人對自己的事業發展私心很重,我希望我的直屬部屬,對他們自己部屬的發展,至少要看得和自己的發展同樣重要。我的事業剛剛起步時,是在奇異公司(GE)服務,當時我的上司是一位中階經理人,他的績效很好,但是他知道自己已經做到頂,升不上去了。有一天他找我過去,告訴我說,我的前途有可能比他好得多,而他樂意竭盡全力幫我發揮長才。從那個時候開始,他重視我的發展甚於他自己的前途,並在我有需要時,不嫌麻煩地批評或讚美。在我的事業發展過程中,他扮演一個很有意義的角色,令我永誌不忘。

最能顯示主管有心栽培直屬部屬的做法,就是參與部屬績效的評量。我希望我的部屬都能親自參與績效檢討工作,並給予他們的部屬具體、有用的評語,而不是把這些工作交給人力資源部門的人去做。我在奇異公司和聯合訊號任職時,總是定期檢討我的直屬部屬為他們部屬設定的目標。如果那些目標模糊不明,我會要求他們改善,直到訂出適當的明確具體目標為止。例如,某人可能要求部屬「改善人際交往技巧」,而他的本意其實是指「更樂於合作」。目標必須夠具體,員工才知道要如何著手進行,也才能看出他們是否有進步,像「改善人際交往技巧」就沒有告訴員工要如何去做。

要食人間煙火

想了解顧客,從了解時事開始

開會討論業務時,最令人沮喪的,就是跟你一起開會的人對世局懵懂無知。我希望部屬養成閱讀與觀察新聞的習慣,不僅因為關注時事會讓他們變得更有趣,也因為世界上發生的任何事都會影響到我們,也會影響到我們的市場和競爭。畢竟,我們是在世界這個大環境中做各種決策,必須留心時事發展。

我也希望部屬了解顧客的近況:他們正在做什麼改變,他們的競爭狀況有什麼改變,科技和世事對他們的策略有什麼影響等。顧客關係是我們的資產,大家應該要善加利用。

洞燭機先

最適合擔任領導職的天賦

不了解時事可能會造成一種情況,那就是明明可以防範於未然,卻因疏忽而挫敗;結果你得花更多時間來克服問題,甚至可能永遠克服不了。舉例來說,政治事件往往會對企業策略構成威脅,因此像我擔任董事的默克藥廠(Merck),就在民主黨人掌控了國會後,開始設想如何因應民主黨對藥品定價的長期政策。馬上做好準備,是明智的上策;等到政府的新規定出爐才因應,是愚不可及的做法。

曾有一位在我手下做事的主管,他其實頗有才幹,卻總是在面對變局之際措手不及,例如,出現新的競爭對手、新法規對公司不利、爆出先前未注意到的客戶問題等。他工作非常勤奮,人也很聰明,但總是手忙腳亂地因應變局,從來也不會抬頭看看眼前橫陳的冰山。他甚至還請了一位顧問,協助他規畫公司未來幾年的發展,結果寫成一本很棒的報告後就束之高閣,而他繼續埋頭處理手邊的事。最後,我開始在每次和他開會時,先花上二十分鐘,要他談談對未來發展的看法。我們討論競爭對手、客戶、政府的管理措施等任何可能影響到業務的問題。他後來有改進,也成了另一家公司的執行長,不過對他來說,要洞燭機先,仍然有待努力。說實在的,如果洞燭機先不是你的天性,你就很難做到。你可以略微改善,設法補強,但你無法改變天性。而那些不斷審時度勢的人,正是最適合擔任領導職位的人。

自我提升

承擔不可能任務,晉升大有可能

我希望我的部屬能追求終身教育和永續發展,這並不意味著一定要重回學校讀書,而是要讓自己時時接觸新的人際圈與新觀念。你可以請上司給你批評指教,如果他不願意說,就去問問你的同輩或部屬,或是找一個良師益友。

此外,你應該接受高難度任務,這遠比輕鬆任務學到更多。這麼做需要一點勇氣,因為結果不一定能盡如人意,但這樣做也顯示你有志提升自己,同時有助於你作好準備,未來可以接受艱巨的挑戰。假設有兩個人,一個人勇於承擔困難任務,即使有時候嘗試的結果令人失望也無所謂,他希望藉此拓展自己的能力;另一個人則選擇輕鬆的任務,每次總能達成預定目標。如果要我在這兩個人之中,選擇拔擢一位,我會選擇前者。

從容面對際遇

從順境變逆境,表現始終不變

我的部屬能在順境時維持我期許他的表現,並不表示他在逆境時也能如此。若是銷售和盈餘都以每年20%的速度成長,要部屬通力合作、積極主動、提供點子等,都是很容易的。一旦銷售和盈餘雙雙衰退,你的作為會有什麼不同?我期待不論環境順逆,我的部屬都能有積極的作為,我認為這樣才是真正出類拔萃的人才。我就見識過有些人看似能夠領導企業,讓業績超乎預期,並吸引能手為他做事,但先決條件是市場必須處於榮景。一旦景氣下滑,他們就無法再激勵員工,而且連自信心也開始減弱,以致我不得不撤換他們。

另一方面,有些人在企業成長機會微乎其微時,很善於控制成本,並能夠讓公司維持營運,但他們總是瞻前顧後、畏首畏尾,即使景氣好轉也不懂得善加運用。我一直在尋找一個不論景況好壞,都能應付裕如的人,但令我訝異的是,很多人都無法做到這一點。

盟約相對論2

下對上的七大期待

當然,「執行長盟約」包含一體兩面,而且我知道,如果我也能做到部屬期待我的一些事情,就能幫助他們在工作上發揮最大效能。

提供明確方向

給抽象名詞,不如給具體數字

領導人的職責就是能夠清楚地向部屬說明企業的發展方向、為何如此發展,以及達成目標之後有什麼好處。

身為主管,每季都得向團隊說明財務績效,以及營運或策略方案的進展。這麼做,可以為大家的工作提供很重要的背景條件。舉例來說,如果我只是告訴某人,他必須改善現金流量,這不會對他有太大的激勵效果。但如果我告訴他實際的數字,他就會了解現金流量為何已成問題,以及這個問題嚴重到什麼程度;同時他也會更明白,自己的工作對整個企業有多大貢獻。

瞄準靶心

目標和目的夠清楚,才能論功行賞

一個主管可能自認工作績效相當好,但如果沒有明確的努力目標,他就不曉得自己的上司是否也認為他表現可圈可點。除了團隊的目標外,每個人也都該知道自己的個人目標究竟為何,了解主管會在某段期間內根據這些目標來評量自己,如此每個人才知道應該把寶貴的時間花在什麼地方。

釐清目標與目的,才能夠論功行賞。如果員工認為獎懲程序是黑箱作業,其中別有隱情,士氣就會大受影響。如果他們認為自己是在能者出頭、菁英領導的制度下工作,就會自在愉快得多。身為執行長,如果部屬問我為什麼指派某人做某事,而不是找另一個人,我從來不會為此感到不高興。如果我無法解釋自己的決定,就該感到慚愧。

說「做得好」還不夠

給部屬意見,要頻繁、明確、即時

我向部屬提出我對他們的看法與建議時,同時也是要讓他們明白,我關心他們的成長,而且看得出他們未來的發展軌跡。不要讓部屬等到看到年終考評時,才知道自己的表現如何,而且如果你希望你的意見回應有助於他們成長,就必須愈明確愈好。

我很不喜歡聽到主管只說「做得好,喬伊」來稱讚人。喬伊也許已經表現得很好,但說不定能做得更好;如果主管點出他可以如何做得更好,也許他下次就會進步更多。又假如喬伊在會議上作報告,我應該當場給他意見。我可能會說:「你事前的確有作好準備,顯然很能掌握你報告的內容,但我聽到你在開頭兩分鐘內,說了五次『嗯』,這樣會讓你的聽眾分心。」如果他表現得特別好,我會指出他好在哪裡,「做得好,喬伊,你果然有做功課,而且在五分鐘內就說清楚重點。」這麼說才會對他有幫助,下次他就能如法炮製。

年終考績出爐時,考績內容應該要簡單,不必理會人力資源部門用來掩飾實情的術語。有效的考績評量會告訴員工,他什麼地方表現良好、什麼地方有待改進,以及他和上司應該如何一起提高他的績效(見表1)。

果決要看時機

該發揮影響力時,別拖拖拉拉

果決是好事,但若時機不對也是徒然。部屬應該期待上司一得到所需的資訊,就能作出決定,而且不是輕忽草率或衝動魯莽,而是能夠提出清晰明確的答案。如果有個重大合約恐怕會出差錯,上司不能等到最後一分鐘才出馬,而應該在一個月以前就展開行動。例如,我在聯合訊號公司時,曾有一位業務員努力要和波音公司(Boeing)簽訂合約,他希望我能打一通電話給波音,不是因為我做業務比他更行,而是因為我代表公司。我當然不能拖到最後才打那通電話,而是早在合約敲定前,我能發揮更大的影響力時,就應該打那通電話。

問題在於,部屬往往不願意向上司求助,擔心這麼做會被視為能力不足。結果,他們總是在覺得快要丟掉合約時才開口求助。我認為開口求助並不代表能力不足,反而是自信的象徵。

別讓部屬找不到你

上司掌握事情最新進度的最好辦法

如果我期望部屬讓我知道事情的最新進展,就必須讓他們在需要見我時找得到我。這當然對我比較有利。有許多主管往往在部屬即將踏出公司大門之前,才知道他要離職。如果主管提前一個月知道部屬考慮辭職,也許可以找他吃個飯,告訴他公司內有哪些機會,或許就能夠改變他的心意。

而且部屬應該知道,如果他們給我捎來壞消息,我也不會責備他們。其實我很清楚,如果他們來找我,通常不會有什麼好事。大多數的人都可以自行處理好消息,只有在需要協助時,才會向上司求援。

誠實且坦率

與其含糊其辭,不如直截了當

我們總是花太多時間去想,要怎麼告訴別人不愉快的事,如何用圓滑的方式傳達訊息。這種做法,在打考績時最常見。我拜訪請我擔任顧問的公司時,向領導人要的第一個東西,就是員工的考績評語。一直讓我很訝異的是,他們給的評語總是言詞閃爍。含糊其辭與具體描述,差異非常大(見表2)。含糊的措辭不僅沒有什麼意義,掩飾真相對部屬的發展也沒有好處。如果我能很有技巧地用圓滑的方式說出某件事情,當然比較好;但如果沒辦法那樣說,直接說清楚講明白還是必要的。

公平公開

薪資制度透明化,讓員工安心

員工都希望拿到合理的薪酬,能夠反映出他們對公司的貢獻;他們也想了解薪資制度如何運作。因此,到了年終,應該讓員工能預估他們自己的紅利有多少。如果上司事先就清楚設定了目標與目的,員工應該就會知道他們有沒有達成既定目標,也能大致了解公司的整體表現。因此,這個程序不應該祕而不宣或太過複雜。

和部屬訂盟約

本文提出的許多觀點,多半是為了避免官僚作風的弊病。官僚作風其實難以根除,只能持續苦戰,畢竟組織本身就是一種官僚體系,你永遠無法真正消除官僚作風。當決策遲遲無法達成,或是考績評量所需的一大堆表格,開始讓有意義的意見回應變得隱晦模糊時,你就知道官僚作風正在滋長。如果能持續採行我提出的做法,在官樣文章侵蝕生產力時,你就能夠察覺,也可望將問題降到最低程度。

當然,如果你的上司能夠做到你對他的期待,那麼你要達成上司對你的期望,就會容易得多。但你的運氣不可能一直都很好,總是遇到好上司。如果你的上司不符合你的期望,最好的辦法就是和你自己的部屬訂定一個「執行長盟約」,以身作則。如此一來,不僅會讓你變成一個更好的員工,也可能幫助你獲得晉升。如果你換了一個職務,這些行為對你也會大有幫助。畢竟,那些行為的目的是改善團隊和企業績效,一旦團隊和企業的績效改善了,你個人的成長也會跟著加速。

(侯秀琴譯自“What Your Leader Expects of You,” HBR, April 2007)



賴利.包熙迪 Larry Bossidy

1991至2000年擔任聯合訊號公司董事長兼執行長,2001至02年擔任漢威公司(Honeywell)董事長兼執行長。早期曾任奇異資融(General Electric Capital)營運長,及奇異公司副董事長。與瑞姆‧夏藍(Ram Charan)合著《執行力》(Execution: The Discipline of Getting Things Done)等書。


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