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2007年4月號

承諾保證班

Promise-Based Management: The Essence of Execution
唐納.薩爾 Donald Sull , 查爾斯.史賓諾沙 Charles Spinosa
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精心謀畫的策略為什麼難以化為行動? 完美的計畫為什麼執行不力? 一切問題的根源,就在於對「承諾」的「管理」不足。 主管不妨檢視員工對同仁和顧客的承諾兌現與否, 就能了解工作為何停滯不前,也知道該如何重回正軌。

經理人自有一套工具,可以將策略化為行動:他們可以重新規畫組織圖、重新設計商業流程、調整員工獎勵措施,或是建立精密的資訊科技系統來追蹤績效。然而,如果關鍵的行動一再延宕、重要工作也沒有完成,就等於把新商機丟在路邊,更糟的是,還會落入勁敵手中。

執行不力的原因很多,大家多半已耳熟能詳,這點實在讓人很洩氣:例如,員工不太認同公司排定的優先事項,當然不想積極投入;員工對公司不滿,因而拖累了他們的生產力。又如,企業若要掌握新商機,各部門彼此必須協調配合,卻因部門之間壁壘分明,難以協調,而錯失商機。另外,矩陣式的組織結構,讓人分不清專案和行動的權責歸屬。的確,如果主管既要負責管理直屬部屬的工作,又要管理全球不同時區的供應商、合作伙伴、知識工作者和同仁等一大批人的活動,那麼執行任務更是困難重重。

經理人要克服這些執行上的障礙,就不能一味地增加工作量,但仍用「舊」法煉鋼。相反地,經理人應該徹底重新思考,究竟該如何完成工作。具體來說,他們必須認清事實,公司不只是一堆流程,也不只是組織圖上的一組方塊和線條。每家公司的核心,都有一個由承諾構成的動態網絡。在組織內,各個階層的員工對彼此作出承諾,正是典型的目標管理。不只如此,員工也要對其他部門的同事、顧客、外包合作廠商和其他利害關係人,作出承諾。承諾就像一縷線,把組織內經過協調的活動編織在一起。

根基

企業挑戰愈多,承諾管理愈重要

領導人面臨的艱鉅挑戰,像策略執行不當、組織不夠靈活、員工不夠投入工作等,大多是因為承諾跳票,或是承諾的規畫不當而造成的。其實,主管只要實施我們所謂的「承諾管理」(promise-based management),也就是有系統地建立和協調承諾,就可以在短期內克服一些最棘手的問題;長期來說,也可以培養一批有生產力的可靠員工。

以承諾為基礎的管理,這種傳統至少可以上溯至羅馬帝國契約法誕生的時代。承諾管理是運用言語行為理論(speech act theory)的概念,這個理論是語言哲學(linguistic philosophy)的一支,探討人們如何透過主張、提問、要求、保證、聲明等言語行為來作出承諾(見邊欄「說話就是做事」)。對高階主管來說,承諾管理在現今尤其重要,因為他們愈來愈專注於核心事業,而逐漸裁撤非核心單位,並將非核心的活動委外處理。承諾管理也可以協助主管好好掌握核心能力以外的商機,並且在流動率極高的就業市場中,吸引和留住人才。我們可以一一驗證承諾管理如何協助達成一些營運上的挑戰。

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說話就是做事

大多數主管都認為行動勝於空談,儘管如此,他們仍把多達三分之二到四分之三的上班時間,花在正式或非正式的討論上。那麼他們如何靠說話完成工作?言語行為理論認為,說就是做,這項理論是語言哲學的一支,探討人們如何運用言語來協調行動。

幾個世紀以來,哲學家將語言視為敘述外部現實情況的工具,人們會根據「正在下雨」這類句子對應於實際情況的程度,來判斷句子的真偽。

但在 1950 年代,牛津大學哲學家約翰.奧斯汀(John L. Austin)主張,許多陳述都是為了把工作完成,而不是敘述現實情況。當裁判宣告好球、軍官發布命令,或是供應商承諾提供服務時,這個人並不是在敘述現實情況,而是透過發言來改變現況。奧斯汀指出,言語所屬的範圍,一向是介於純粹描述性陳述(像科學方程式)及純粹主動式陳述(像牧師宣布新人結為夫婦)之間。

要求、承諾、確認、宣示的威力

加州大學哲學教授約翰.佘爾(John Searle)後來根據不同陳述在完成事情上扮演的角色,提出了言語行為分類法。承諾行為(commissives)使說話者對一個將來的行為作出承諾,它不僅包括承諾,也包括建議(如果你接受的話,我會這樣做)及討價還價(我不能那樣做,但可以這樣做)。指令行為(directives)指說話者試圖促使聆聽者做某些事,包括懇求、要求和命令。宣示行為(declaration)指獲得授權、會改變事態的宣告,例如,上司解雇部屬時。表達行為(expressives)讓說話者表達自己對現實情況的感受,例如,當某人為做錯事而道歉時。確認行為(assertives)讓說話者就某種事實作出承諾,表示未來會採取與之一致的行動。

佘爾的學生費南度.傅羅斯(Fernando Flores)認為,大部分企業對話遇到障礙,是因為人們試圖找出大家一致同意、並產生明確工作事項供眾人依循的絕對真理。傅羅斯指出,經理人和哲學家一樣,抱持「說話是在敘述情況,與做事無關」的想法。要求和承諾是商業組織中的協調基礎,「確認行為」主要應該用於釐清那些要求和承諾。

不論是否出於自覺,經理人(透過言語)建立一個錯綜複雜的網絡,其中包含的要求、承諾、確認和宣示,會影響人們在組織中的行為方式。

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助力1:促進協調和合作

當所有相關人員和資源隸屬於相同的利潤中心或功能部門時,經理人可以很直截了當地完成工作。這種組織的階層分明,主管只要運用職權恩威並施,就可以激勵員工履行承諾。但近年來,企業專業化已經成了大勢所趨,在矩陣式組織或鬆散結合的企業網絡中,如果高階主管倚仗的那些人在理念或目標上都和他不同,就很難把事情做好。例如,某製藥公司研究人員可能將「成功」定義為花費數十年,研發出突破性的新藥;業務代表則是將重心放在短期的銷售量上,很少會注意到下一季業績目標以外的事。這些人不論在實際的職位上或心態觀念上都相距甚遠,好的承諾卻有助於縮短這些人之間的鴻溝。承諾管理的關鍵是對話,背景完全不同的人透過對話和溝通,得以針對工作內容達成共識。此外,承諾也能促進雙方對履行承諾的責任感。

助力2:增加靈活度

企業如果擁有完善的商業流程,通常就能好好執行大量的例行活動。然而,這些流程也會阻礙企業利用核心能力以外的機會,例如,進入新市場、推出大型資訊科技系統,或者好好管理合作伙伴的生態系統(ecosystem of partners)來創造並掌握價值。標準化作業可以持續改善傳統的商業流程,卻也限制了企業的彈性,可是靈活彈性對企業是很重要的。麥肯錫企管顧問公司(McKinsey)最近以建立靈活組織為主題進行調查,全球一千五百多位受訪的高階主管當中,有超過89%的受訪者,將靈活度列為營運成功「非常」重要或「極度」重要的因素。此外,有91%的受訪者表示,過去五年來,靈活度對他們的企業愈來愈重要。承諾管理可以協助組織更快速、更彈性地行動。比方說,員工在進行專案或行動時,如果需要協助,可以在公司內外廣為搜尋,找到適任的人選。與承諾相關的每一方,都可以根據本身情況來訂定承諾的條件,在新資訊出現或是優先要務改變時,也能重新協商承諾。這樣做,遠比重新改造運作良好的商業流程,要來得方便省事得多。由於雙方是心甘情願作出承諾,並且以自己的名譽作保證,因此都會積極主動地履行承諾。

助力3:讓員工更積極投入

現在許多企業的員工分散各地,許多經理人建立嚴格的程序,打算好好掌控這些員工,結果卻降低了員工的主動性和投入的熱忱。不過,組織若能促使員工作出良好可靠的承諾,就能在員工之間建立一種社群意識,換句話說,員工願意承諾完成任務,因為他們認同公司的整體任務和優先要務,並且體認到自己在完成任務上扮演的角色。承諾管理允許個人在組織內像真正的企業家一樣行事,例如,發掘商機、整合必要資源來掌握商機、迅速調整等。在公司的目標範圍內,員工可以擁有和掌控自己的承諾網絡。這種自行作主的感覺,再加上有很大的揮灑空間可以為個人承諾進行協商,大幅提高了員工的投入熱忱,進而提升整體績效。

承諾是企業成功的關鍵,但是在實行上往往難竟其功。承諾無法兌現,大多是因為經理人和員工不太了解如何作出有效的承諾。

對話

三個階段,發展有效承諾

承諾是許諾者為滿足組織內外顧客所需而作的保證。對我們而言,「顧客」和「許諾者」指的是角色而非個人,而且角色會依情況改變。例如,資訊長要求財務長提供財務資料,或是要求部屬作出承諾時,這位資訊長就是顧客;但是當他對財務部門提供技術支援,或是對直屬上司作出承諾時,就變成許諾者。

承諾絕少會單獨發生,為了兌現承諾,許諾者會要求相關人士提出一組承諾來支援配合,還必須監督這一組承諾是否實現,這些相關人士包括同仁、部屬、合作伙伴、供應商等。許諾者必須建立這一組承諾網絡,所以在履行承諾時情況變得更複雜,同時也凸顯了有效管理這一組支援承諾網絡的重要性。

一般人通常會用法律的角度來看待承諾,根據交易條款來定義承諾,就像律師可能會把焦點放在合約中的某些條款一樣。然而,承諾必須經過討論才會有效,而這些討論可能比承諾的實際內容來得重要。對話雙方必須徹底討論顧客的需求和原因,許諾者打算如何滿足顧客的要求;並且仔細討論有哪些限制條件或其他優先要務,可能會妨礙到承諾的履行。

具體來說,顧客和許諾者應該切實進行三階段的對話,才能建立和執行有效的承諾:

階段1:達成共識

這個階段知易行難,一開始通常是由顧客向許諾者要求某件事,雙方對於如何達成這個要求可能會有不同看法,例如,應該完成哪些事項,原因何在,完成的速度,以及應該運用哪些資源。由於各個部門、公司、國家和語言不同,可能會造成觀點不同,雙方往往流於各說各話。因此,顧客和許諾者必須坐下來,討論雙方合作行動上的基本問題:你的意思是什麼?你了解我的意思嗎?我應該怎麼做?你會怎麼做?我們還應該找誰談?

顧客和許諾者應該努力取得共識,並切實了解:要滿足顧客,需要做些什麼、可能會遇到哪些障礙,以及如果遇到困難,或是許諾者另有耗時費力的要務,顧客可以做些什麼來協助解決問題。一旦顧客接受了許諾者的承諾,這個討論階段就結束了。

階段2:兌現承諾

在下一個階段,許諾者開始履行承諾。這個階段的對話更重要,不論許諾者怎麼想,現在絕不能停止對話。畢竟,再嚴謹的承諾還是很脆弱,容易受到組織內部或大環境變化的影響,因為高階主管可能會因為這些變化而更動優先要務和重新分配資源。一旦出現這類變化,顧客和許諾者就必須一再解釋或重新解釋承諾的內涵。如果許諾者發現自己無法履行對顧客所作的承諾,就應該立即重新協商兌現承諾的條件。同樣地,如果顧客的優先要務或情況有所變動,影響到他對許諾者的要求,顧客就有義務主動提議重新協商。一旦許諾者宣布任務完成,並請顧客驗收成果時,這個階段即告結束。

階段3:展現結果

在最終階段,顧客公開表示許諾者是否已經履行承諾。展現結果,能讓顧客和許諾者有機會對彼此提供意見回應,了解日後怎麼做會更有效,進而持續改進雙方其他承諾的品質。

請注意,顧客和許諾者不僅必須達成共識,還要有共同的目的。許諾者可能有充分的理由不願作承諾,比方說,保留他的選擇空間,以及維護在履行承諾上的聲譽。重要的是,雙方在討論該做哪些事情的時候,也應該同時討論為何這些事項對雙方都很重要。許多經理人急著完成任務,因此草草進行這些重要的對話,或是乾脆全部略過不談。

檢驗

每一個好承諾,必備五種特性

我們研究「承諾」超過十年,邀請過數百位經理人評估組織內承諾的品質。我們詢問,他們獲得的所有承諾中,有多少是真正靠得住的。一般的回答是大約 50%。如果承諾靠不住,經理人就會白費許多時間來檢查進度、施加政治壓力,或是重複同樣工作,組織的效率與成效也會大受影響。

經理人和員工如果了解如何要求和作出好承諾,就能大幅減少這種組織問題。更重要的是,他們因此能夠克服執行面的挑戰。我們發現,每一個好的承諾,都有下列五種特性:

特性1:公開

更具約束力,更能說到做到

公開提出、在眾人監督下完成的承諾,比私下訂定的附帶交易更具約束力,也比較令人滿意。員工在同儕和上司面前公開作出承諾之後,就不能輕易忘記,也不能只記得片斷,更不能反悔。而且,他們很可能並不想遺忘或反悔,因為心理學家發現,大多數人會努力履行自己公開作出的聲明;畢竟,如果不這樣做,他們的能力和可信賴度都會受到質疑。

從蘇格蘭皇家銀行(Royal Bank of Scotland)的例子,就可以看出公開許下的承諾威力有多大。過去十年來,這家銀行從蘇格蘭第二大銀行,躍升為全球前十大銀行之一。它在 2000 年收購規模是它三倍大的國家西敏寺銀行(NatWest),因而躋身前十大銀行之列。蘇格蘭皇家銀行並不是第一個出價的,出的價也不是最高,但它保證提升國家西敏寺銀行的營運績效,因此得標。

蘇格蘭皇家銀行並不是空泛地陳述預期的綜效或規模效率,相反地,銀行領導人公開承諾推動154項明確的計畫,合計將使營收增加3.9億英鎊、成本減少12億英鎊。此外,蘇格蘭皇家銀行保證,各個經理人將親自為履行這些計畫負起責任。

像這種公開許下的承諾,在承諾有效期間內,就應該要持續保持公開。巴西酒商美洲飲料公司(AmBev)的經理人,每年公開承諾要完成五項個人目標,這五項目標全都與公司整體目標有關。他們保證要達到一些目標數字,例如,增加公司利潤、提高服務水準,或是削減成本等。公司根據這些公開的目標,每週定期追蹤經理人的績效,並在公司內公布資料,人人都看得到。這種做法建立了透明和高執行力的企業文化,再加上與比利時英特布魯公司(Interbrew)合資成立英博飲料公司(InBev),使得美洲飲料公司由巴西第二大啤酒公司,躍居全球銷量居冠的啤酒巨擘。

特性2:主動

要明確討論,而不是各說各話

在許多組織中,顧客向許諾者丟出要求,就像送報生騎車經過,隨手把報紙扔到訂戶家門口一樣。許諾者接到要求後,就把各方要求堆在一起,然後就又回去做自己的工作。像這類要求,就很難讓人作出好承諾。我們先前也提過,承諾協商應該是積極主動、協調合作的過程。

許諾者和顧客如果來自不同的領域、事業單位、組織或國家,或正在進行特別的新計畫時,一定會產生誤解。更糟的是,如果組織承諾沒有兌現,人們往往會認為對方沒有信用。事業單位的經理人會抱怨資訊科技部門愚蠢,而軟體工程師則批評經理人根本不知道自己要什麼。這麼一來,大家都無法彼此信任,每一項誤會都被解讀為對方不懷好意的又一個證據。不信任形成的惡性循環,既破壞關係、又減損績效。在這種情況下,就必須進行討論,找出顧客和許諾者的不同論點。

在許多組織中,主動協商承諾常常會演變成探討眾多主張和一堆可能情況,到後來,每個人都忙著批駁別人和抓別人的小辮子,提問者提出問題,並不是為了達成一個好承諾,而是要表現自己很聰明。這些討論一開始通常很有成效,但是如果參與者想要有十足把握才願意敲定協議,整個過程就會停滯下來。某家生物科技公司的高層主管就陷入這種困境。由一群傑出科學家組成的資深團隊,耗費所有時間努力想證明自己是對的,他們提出深入見解,旁徵博引,但最後並沒有得出任何結論。

主動積極的對話過程中,應該提出建議、討價還價(counteroffer)、承諾和拒絕,而非只是一再就現狀發表看法。在上述的生物科技公司中,高層主管最後達成共識:彼此提出明確的要求,而且對於潛在許諾者,僅提供必要的背景資訊來說明為何提出要求。其中還有一位主管必須負責阻止那些高談闊論自己想法的人,不能讓他們說明得太過詳細。公司准許潛在許諾者進行兩回合的提問來釐清狀況,然後要求他們在48小時內回覆顧客,究竟決定要拒絕、承諾採取行動或討價還價。幾週之後,團隊的討論不再是沒完沒了地爭論現狀,而是明確要求採取行動,並提出待履行的承諾。

特性3:自願

心不甘情不願,答應也等於沒答應

許多組織裡的成員覺得,非遵守每一項要求不可,因為這樣一來,才會被視為願意團隊合作的人、才能取悅老闆,或是避免自己看起來像笨蛋。例如,過去通用汽車公司的員工總是常常採用「GM 式點頭」,也就是禮貌性地答應每一項要求。但若是對每一項要求都點頭說好,這個動作究竟是什麼意思?可能表示「好」,但也可能表示「不行」;還是表示「午餐休息時間到了嗎?」或只是在說「我還活著」?

最有效的承諾不是靠脅迫得來,而是自願答應的。許諾者除了說「好」之外,還有其他可行的選擇。在脅迫下簽署的合約,在法庭上並不具約束力。同樣地,心理學家發現,如果遭到脅迫而作出承諾,儘管他們可能因為恐懼而遵守承諾,也不太會為那個承諾負責。相形之下,人們若是心甘情願作出承諾,就會有強烈的責任感想要履行承諾。

雖然顧客不能期待許諾者履行每一項要求,不過許諾者還是免不了必須作出承諾。許諾者不能凡事拒絕,其實他們可以反過來和顧客討價還價,例如,「你的要求其實是辦不到的,但我可以替你做到??」毫不思索的答應和反射式的回絕,都是消極回應顧客要求,但若是進行討價還價,就意味著許諾者有興趣、也有意願協助顧客。

因此,高層主管必須讓許諾者有回絕顧客要求或討價還價的空間。我們研究過的某位資訊科技公司主管就採取這種做法,他拿一些小卡片給他的直屬部屬,上面寫的大多是「同意」或「討價還價」,另外三張小卡片則寫著「礙難從命」。部屬每一季可以回絕三次要求,不過必須公開把原因說清楚。

當然,經理人應該認清,某些團隊成員對於作出承諾,可能會濫用「我同意才加入」(opt-in)的做法。讓害怕作出承諾的員工留在團隊中,會降低承諾對其他人的效用。

特性4:明確

講得太含蓄,容易產生誤解

顧客和許諾者應該清楚確認,誰會在什麼時候之前,為誰做什麼事。在某些情況下,更需要明確的協商,像是人事更迭、企業員工文化迥異,或是對某個抽象的概念(例如,最適化或創新)有不同的解讀。含蓄的承諾比較容易迅速達成,但這種承諾往往會產生誤解。

在承諾的有效期間,顧客和許諾者都應該明確表達他們對承諾的看法。要求一旦提出,就必須清楚明確;而進度報告,也應該確實反映承諾的執行程度;此外,一定要在履行承諾時就詳細敘述成功或失敗的情況,不要拖到事後或每季績效考核,甚至是一年一次的360度回饋(360-degree feedback)評鑑期間才做。

以我們研究過的一家大型水力發電合資企業「福伊特西門子水電設備公司」(Voith Siemens Hydro Power Generation)為例,該公司體認到有必要釐清組織的承諾,並建立一個讓顧客和許諾者溝通無礙的管道。福伊特西門子公司由德國福伊特和西門子這兩家公司在2000年合資建立,當時既要與新興的中國和印度製造商角逐低階市場,又要在高階市場對抗奇異(GE)和艾斯敦(Alstom)等既有勁敵。

福伊特西門子公司明白,想在市場上成功競爭,最好的方式就是提供顧客整合解決方案,也就是提供整座發電站,包括渦輪、發電機和其他組件。不過這項策略要奏效,經理人必須重新訂定一套辦法,讓不同領域、部門和地區的員工可以群策群力、協調合作。

執行長胡伯特.連哈德(Hubert Lienhard)和他的團隊,發起一項提升公司員工承諾品質的計畫。比方說,由各領域工程師訂出一套核對清單和備忘錄標準格式,在公司內部廣為散發,當做是提出要求和作出承諾的指引。核對清單當中列出有關要求或承諾的五、六個事項,這些都是許諾者和顧客雙方都必須明確了解的項目,包括相關人員姓名、日期、提出請求的原因、履行承諾所需技術等。工程師也訂出定期的設計暫停點(design freezes),在期間內,設計協調人員會根據核對清單,確定顧客和許諾者對要求與承諾的事項,或討價還價後的協議,仍然保有共識。

明確的承諾可以促進組織內的協調合作並提升執行力,讓顧客滿意,也讓許諾者行事切中目標。但這並不表示一旦許下承諾,就沒有更改的餘地;如果環境有了變化、優先要務異動或是新資訊出現,承諾也可以調整。重新協商承諾不一定都是愉快的,其中可能涉及風險、耗時費事和耗費資源,但卻勢在必行。顧客和許諾者必須要有調整的空間,才能掌握新商機。

從1984年以來,加州的Onset創投公司已經投資超過一百家處於初期階段的科技業新創公司,其中將近 80%已經接受過進一步的資金挹注(業界平均比率為20%)。Onset和大部分創投公司一樣,分幾回合挹注資金。每回合一開始,創業家和Onset先就一小組明確的目標進行協商,等這一回合結束後,再進入下一回合的協商,例如,推出測試產品、簽下五個推薦顧客,或對一百個潛在顧客進行意見調查,以便確認市場需求。雙方在每個回合都會敲定承諾內容,但這些內容在後續的回合大多會有變動。創業家和Onset會在各個回合重新評估狀況,並協議新的承諾,才能因應瞬息多變的業務需求。

特性5:任務導向

不說清楚講明白,理想結果難成

許多顧客在要求許諾者作出承諾時,往往沒有解釋為什麼必須這樣要求。因此,許諾者通常會誤判某個要求不重要;或是推斷顧客認為許諾者並不重要,無須向他們提出解釋;還是推斷顧客認為他們不夠聰明,就算解釋了也不會懂。不管屬於上述任何一種情況,都不會有理想的結果。

最有效的承諾是任務導向的,換句話說,顧客應該解釋他們為何要提出要求,並花時間確認許諾者了解任務為何。當然,要解釋某個部門在公司策略中要作哪些配合,以及該部門應該由哪些人負責處理某項要求,可能很勞神費事,但如果許諾者了解自己所作承諾的重要性,就比較可能堅持履行承諾,即使遇到互相衝突的要求和意外的障礙,也不會改變初衷。此外,他們在處理顧客最關切的事務時,也會運用創意,而不只是按著雙方約定的白紙黑字,盲目地照章行事。

例如,美國海軍陸戰隊便採用「任務導向式命令」(mission-based orders):指揮官在提出要求時,會清楚說明要求的內容及原因,並讓麾下最了解任務執行現場狀況的軍官,自行決定達成任務的方式。每一項命令都會包含解釋(也就是指揮官的目的),指出為何這項目標對指揮官及上級都很重要。企業領導人也可以運用同樣的做法,向許諾者解釋為何他們提出的要求很重要。他們可以反過來請許諾者說明為何那項要求很重要,藉此判斷許諾者是否了解要求的內容,並贊同提出這項要求的所有理由。

關鍵

懂得管理承諾,才能在商戰中致勝

承諾是企業界互動的基礎,承諾可以協調組織活動,並提高員工、顧客、供應商和其他利害關係人的熱情。承諾可以讓組織團結起來,但它的脆弱程度與重要性不相上下。每個人都有不同的世界觀和目標,不斷牽動著承諾的每一個細節部分,而突發狀況也可能會隨時撕裂原已岌岌可危的協議。因此,領導人必須特別用心營造和管理承諾的網絡,藉由不斷溝通來確定承諾能夠確實履行。如此一來,領導人就可以強化同仁之間的協調和合作、建立掌握新商機所需的靈活度,並激勵員工發揮冒險犯難的開創精神為公司效力。不然,一旦面臨能作好承諾管理的勁敵,就會變成輸家。

(林麗冠譯自“Promise-Based Management: The Essence of Execution,” HBR, April 2007)



唐納.薩爾 Donald Sull

(dsull@london.edu) 倫敦商學院策略與國際管理學副教授,之前曾為《哈佛商業評論》撰寫或合寫六篇文章,包括〈承諾管理〉(“Managing by Commitments,” HBR, June 2003)。


查爾斯.史賓諾沙 Charles Spinosa

(cspinosa@vision.com) Vision Consulting 顧問公司的高階主管,公司位於愛爾蘭都柏林。


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