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發現下一桶金

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2007年4月號

發現下一桶金

Finding Your Next Core Business:What if you've taken your core as far as it can go?
克利斯.祖克 Chris Zook
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你的核心事業是否已失去發展潛力?還是仍大有可為?你是否應另起爐灶?或是該堅守起家的「第一桶金」?如何尋找新的核心事業?新事業能讓你再創高峰還是悔不當初?作者提出核心事業的診斷指標,並教你如何在隱藏資產裡挖寶。

究竟有多少經營團隊沒有充分發揮公司本業的實力,甚至根本沒有意識到本業還有很大的發展潛力?我們看到一家又一家公司早早就放棄原來的核心事業,轉而追求熱門市場或時髦的新點子,等到發現錯誤想回頭時,往往已經太遲了。博士倫公司(Bausch & Lomb)就是典型的例子:這家公司急著跨出眼鏡的業務,1990年代進軍護牙、護膚產品,甚至是聽力輔助器材等領域;然而時至今日,博士倫不但認賠撤出所有的新事業,連本業的龍頭寶座也被嬌生公司(Johnson & Johnson)搶走了。

不過話說回來,也沒有哪種核心事業能吃一輩子的,要是像拍立得(Polaroid)那樣,死抱著每況愈下的核心事業不放,下場一樣淒慘。博士倫和拍立得這兩家公司都曾是華爾街的寵兒,不僅經營團隊聰明過人,核心事業也雄霸市場。結果,他們也犯了相同的錯誤:錯估核心事業的生命週期,因而誤判了是否該專心本業、向外擴張,或是另起爐灶的時機。

新價值就在你家

到底什麼時候核心事業需要徹底改頭換面?而新的核心事業又應該是什麼?過去三年來,我請教了一些企業的資深經理人,我的研究團隊也一直努力找答案,結果發現:一家公司的核心事業還剩下多少活力,是可以衡量的。根據這些指標,可以觀察核心事業是不是真的已經油盡燈枯,還是仍有可為。我們深入研究曾經重新定位核心事業的公司,包括蘋果(Apple)、IBM、戴比爾斯(De Beers)、珀金埃爾默(PerkinElmer),以及其他21家公司,我們得到的結論是,企業再造(reinvention)最正確、最穩當的方法,其實不必捨近求遠,而是從本業附近的領域發掘新價值。很多時候,公司既有的資產當中,雖然有些目前僻處邊陲,不受重視,未來卻可能貢獻出最富饒的新核心。

本文將討論上述這兩個發現。我們會舉出一些指標,可以在一項業務失去潛力時提出警訊,並提供一套方法來診斷核心事業剩餘的活力。此外,我們也會舉一些案例,看經理人如何察覺危機,並帶領公司成功轉型。我們會根據這些案例和其他案例,點出企業能在何處找到新核心事業組成要素。

該改變了

重新思考核心策略的三個原因

公司不必等到摔得鼻青臉腫,才重新思考核心策略。本來欣欣向榮的事業,現在業績每況愈下,有時可能是執行不力的緣故。但若是一套策略的確已經無以為繼,通常起於下列這三個原因。

第一個原因和「利潤池」(profit pools)有關。所謂利潤池,是指一個產業的價值鏈中,可以獲得高利潤的地方。如果貴公司把目標設定為正在萎縮、或正在變動的利潤池,就算努力提升執行力,成效也很有限。以蘋果公司為例,它的個人電腦市場占有率,從1995年的9%驟降為2005年的不到3%;更重要的是,在這段期間,個人電腦的整體利潤池節節萎縮,要是蘋果沒將業務移向數位音樂,恐怕會前途無「亮」。通用動力公司(General Dynamics)1990年代的處境也很類似:當時,美國的國防支出大幅縮減,為了避免困死在日漸乾涸的利潤池,通用動力賣掉許多事業單位,公司重新定位,只經營有強大優勢的三項核心事業:潛艇、電子、資訊系統。

第二個原因是固有的經濟劣勢。我們經常看到,新競爭對手踏進某個領域時,不必背負老公司想甩也甩不掉的結構和成本包袱。通用汽車(General Motors)和豐田(Toyota)競爭時,就是如此;康柏(Compaq)對上戴爾(Dell)時也一樣。其他知名的例子還有:凱瑪百貨(K-Mart)對上沃爾瑪(Wal-Mart)、全錄(Xerox)對上佳能(Canon)等。不過,既有的公司見到危機潛伏,有時也會端出有效的因應辦法;像是新加坡港務局(Port of Singapore Authority,現改稱新加坡國際港務集團〔PSA International〕),便靠著降低成本和設法為顧客增添價值,克服了來自馬來西亞和其他新興競爭對手的威脅。但有些時候,經濟面受制於法律或行之有年的約定,企業根本無力可回天。

重新思考核心策略的第三個原因,是成長公式無法歷久不衰。像行動電話之類的特殊消費性產品的製造商,可能在市場趨於飽和,或競爭同業模仿它曾獨樹一格的差異化來源時,面臨成長停滯不前的窘境。或是像家庭貨倉(Home Depot)之類的零售商,可能在羅氏(Lowe's)等同業迎頭趕上時,發現自己成長的步調慢下來了。一家公司如果光靠複製既有經營模式壯大,也許有一天會發現,再也找不到能夠征服的新版圖了。沃爾瑪進一步擴張的成本/效益比率轉差時,在經營上遭逢困難,就是這個原因。而像是礦業公司的核心事業,也可能因為礦場枯竭而消滅。如果發生上述的情況,就必須找到新的核心事業,才能建立新的成長公式。

我和我的團隊研究的大部分公司,發現核心事業已經窒礙難行時,往往都很遲了。光學儀器製造商珀金埃爾默、鑽石商戴比爾斯、音響設備製造商哈曼國際(Harman International)等公司,都是在深陷危機後才開始重新定位核心事業。是否能夠避免陷入這種措手不及的境地?或者,經營團隊可以學習見微知著,及早發現公司的核心策略即將過時?

我們希望可以做得到,因此企業有必要定期評估事業的基本活力,像「核心事業問診單」這類的工具便應運而生(見表1)。利用這套工具,觀察核心事業的第一個問題,是從所服務的顧客著手。顧客的獲利和忠誠度如何?要找到答案可能相當困難,但再怎麼困難也要試著去做,因為沒有什麼事情比它更有價值了;畢竟,策略必須以顧客為起點,否則就難以推展。第二個問題探討公司的關鍵差異化來源,了解它們正在強化,還是減弱。第三個問題是看所處行業的利潤池。企業經常只顧追求營業收入和市占率的成長,卻忽略這件事。哪裡可以找到最高利潤?現在那些利潤被誰賺走?也許可以如何改變?第四個問題檢討公司的能力。這個主題,我們馬上就要談到。第五個問題評估組織的文化,以及是否已準備好求新求變。

填過這個「問診單」的經理人,最起碼可以針對本身的弱點,力求補強;有些人還可以更進一步,力挽狂瀾,拯救企業的危機。要注意的是,這套診斷工具並不計分,也就是並未明確定義一個點,到了那一點,就發出需要重新定位策略的指示。這是因為那種「精準」是騙人的,許多事情還是必須仰賴老練的經營團隊自行判斷。「問診單」的價值,在於確保經理人思考正確的問題,並且藉著不斷問這些問題,讓大家注意到對公司核心事業威脅日增的各種變化。

別太激進

即使要改造,也不做沒把握的事

經營團隊發現核心事業遭到嚴重威脅時,反應方式各不相同。有些人決心捍衛現狀;有些人打算透過大型合併案,一舉將公司轉型;有些人一頭栽進熱門的新市場。根據我們所做的分析看來,這些策略的風險都非常高:前兩種策略的成功機率不到十分之一,第三種策略也只有七分之一左右。我們發現,自我改造最成功的公司,很少單憑運氣,不會做比較沒把握的事。

以下,便以瑞典公司多美達(Dometic)的轉型為例來說明。

要回顧多美達的歷史,必須從1922年說起。當年,卡爾.謬特斯(Carl Munters)和波爾查.馮.普拉頓(Baltzar von Platen)這兩位工科學生,把吸收技術(absorption technology)應用到冰箱上。大部分家用電冰箱都靠電動馬達驅動的壓縮機產生「冷」,他們的冰箱卻沒有這些機械運轉的配件,也不需要電力,只用到一個像丙烷儲槽那麼簡單的熱源。這種吸收式冰箱特別適合船隻和休閒車輛使用,因為那些地方很難找到電源。1925年,伊萊克斯(AB Electrolux)買下專利權,負責產銷吸收式冰箱的事業部,後來獨立為多美達集團(Dometic Group)。

1973年,多美達還是一家小公司,營業收入只有八千萬瑞典幣(約1,690萬美元),更糟的是,營運還發生虧損。後來,高階主管斯凡.史托克(Sven Stork)負責整頓伊萊克斯這條問題產品線,才開始帶來新氣象。史托克接著當上多美達的總裁和執行長,積極進軍飯店客房的迷你冰箱市場,因為吸收式冰箱能無聲運轉,在那種地方比傳統技術更占優勢。這些市場的營業額促進多美達的成長,而且有能力收購競爭同業。

最大的突破,是在史托克的團隊集中更大火力進軍休閒車市場後。那時,這個市場開始爆炸性成長,但營運重點不在銷售更多的冰箱給休閒車,因為公司在那個市場的占有率已接近百分之百。多美達的做法,是加進其他產品,例如,冷氣、自動化遮陽棚、發電機,及烹調、照明、衛生、供水系統。史托克解釋說:「我們要把休閒車變成真的可以居住的地方。了解顧客的人,都很清楚這個概 念,我們卻得費一番工夫,才能說服製造商,尤其是公司內的其他單位接受。」這些做法,徹底改變了公司的核心事業:多美達不再是產銷吸收式冰箱的廠商,而是生產休閒車內裝系統的公司;同時,透過相同的經銷商和安裝商來銷售所有產品,也取得強大的通路力量。由於擁有這種通路力量,多美達得以採取行動,大幅改善成本結構。它精簡進入美國市場的方法,跳過原本的配銷商,直接找上休閒車經銷商。「我們像進行軍事行動那樣,準備各種風險的因應之道,」史托克談起往事說,「那是非常了不起的出擊。我們是唯一一家規模夠大、有能力做到這一點的公司。我們以迅雷不及掩耳的速度消滅競爭對手,讓他們猝不及防。」到了2005年,多美達的營業收入成長為73億瑞典幣(約12億美元)。私募基金公司EQT於2001年買下伊萊克斯,幾年後又賣給投資公司BC合夥(BC Partners),因此現在多美達已經不再是伊萊克斯旗下的單位,而成為一家占全球休閒車內裝系統市場75%的高獲利公司。

四個成功要素

靈活運用資產,但緩步轉進

多美達成長和重新定位的故事,格外發人深省,因為它涵蓋了我們在研究成功重新界定核心事業的公司時,一再看到的所有成功要素,包括:漸進式的轉型、發現和運用受忽略的資產、以領先優勢經濟法則(leadership economics)做為策略的關鍵、放棄公司獨有的一套可重複公式,改用另一套。

「漸進式」轉型指的是,多美達不曾做出「賭上全公司」那種事情。一家公司一旦經營困頓,經常會忍不住想賭上全公司,但十之八九會失敗。多美達的例子和我們研究策略更新的其他個案一樣,它重新界定核心事業的方式,是順著目前的成長軌跡來調整營運重心。

要做到這一點,要靠那些受到忽略的資產,也就是公司還沒有善加利用的資源或能力。以多美達為例,了解休閒車市場的顧客,而且有管道能接觸到他們,是公司的珍貴資產。

凡是出色的策略,大概都會應用到領先優勢經濟法則;只要看到富者愈富,便是這種現象在運作。大部分產業都有六家以上的公司彼此競爭,但通常利潤池的75%以上由最大兩家公司掌握。這兩家公司裡,往往是由市場力量最大的一家取走總利潤的70%,以及扣除資金成本之後75%的利潤。如果多美達專注於一個明確的市場,而且在那個市場上執牛耳地位,那麼隨之而來的就是龐大的財務利益。

它的新成長公式,可重複性不亞於舊成長公式。多美達起初是把營運重心放在吸收式冷藏技術的應用上,陸續推出許多新產品,其中之一便是休閒車上的應用。新的公式則是切入休閒車顧客需要的一系列內裝配件。最近,休閒車的銷售趨緩,多美達踏進各種「居住型」運輸工具的內裝系統市場,包括船隻和長途運輸貨車等。

冷宮寶藏

被忽略的資產,正是新策略的中心

對於想重振策略的企業而言,那些被忽略、價值遭低估,或是未善加利用的公司資產,是非常重要的。我們檢討的25家公司裡,有21家的新策略是以一項受忽略的資產為中心支柱,其中有些公司的故事,大家已耳熟能詳,例如,蘋果公司和IBM。

幾年前,載沉載浮的蘋果公司發現:它的軟體長才、具親和力的產品設計、別出心裁的行銷手法,可以運用到電腦以外的產品上,尤其是一種用來聽音樂的小型裝置,後來他們開發出iPod。今天,它以iPod為基礎的音樂相關業務約占公司營收的50%、獲利的40%,這正是新的核心事業。

而IBM的全球服務集團(Global Services Group)本來只是很小的一個服務和網路作業單位,甚至在IBM內部還不是獨立的事業單位。但到了2001年,它的規模比IBM所有硬體事業還大,而且占公司三分之二左右的市場價值。

為什麼連經營有成的公司也會有一些資產受到忽略?那些資產不是應該已經派上用場,或是早就處分掉了?其實,複雜的大型組織擁有的技能、能力和事業平台,總是比他們能專心處理的要來得多。其中有些必須暫時束之高閣。然而,一旦遭冷落一段時間,公司領導人往往就會繼續忽視它們,或低估它們的價值。但後來發生了某些事情,例如,市場狀況改變,或是公司取得了新能力,可以和那些已經被遺忘的能力相輔相成。突然之間,後院的醜小鴨看起來很有機會成為天鵝。

因此,最重要的問題是,如何讓管理階層睜亮眼睛,看清楚身邊那些受忽略的資產。其中一種方法,是找到獵物最豐富的獵場。我們的研究顯示,受忽略的資產通常分為三類:價值被低估的事業平台、未利用的顧客知識、未充分運用的能力。表2詳細說明我們觀察到企業運用的各種資產類型。我們還會談一些個別案例,幫助大家更了解這些資產如何被發現。

受忽略資產1

價值被低估的事業平台

珀金埃爾默,曾是分析儀器光學電子產品的市場領導廠商,重要產品像是光譜儀和氣相層析儀等。這家公司的光學能力很強,獲選為哈伯太空望遠鏡(Hubble Space Telescope)生產鏡片,以及為美國航空太空總署(NASA)製造光學儀器。可是,後來珀金埃爾默的核心產品線遭到成本較低和更富創意的競爭對手攻擊,到了1993年時,它的業務停滯不前。營業收入停留在12億美元,和十年前一模一樣,公司的市場價值和盈餘雙雙滑落。1993年,虧損達8,300萬美元。1995年,董事會延聘東尼.懷特(Tony White)出任執行長,革新公司的策略和提振業績,並表示如果有必要的話,可以徹底重新定位核心事業。

懷特檢討了產品線和服務的顧客區隔後,注意到一項受忽略的資產,也許能讓公司重燃生機。1990年代初,珀金埃爾默和希圖公司(Cetus Corporation)策略聯盟,增加了另一個發展方向:就是開發能夠放大DNA的產品。過程中,珀金埃爾默取得聚合?連鎖反應這項尖端技術的權利,這是十分關鍵性的生命科學平台。1993年,公司收購矽谷一家小型的生命科學設備公司「應用生物系統」(Applied Biosystems, AB),又納入一條儀器產品線。

懷特開始構思如何重新定位核心事業,把重心放在快速成長的生命科學實驗室所需的分析儀器。公司型錄上的AB儀器,如果經過重組,投入適當的資源,並且指引發展方向,那麼潛力可能比原來的核心事業還要強。懷特說:「我很驚訝,公司把AB拆開,將它底下各個單位分散到整個組織不同的部門裡,這麼做簡直大錯特錯。我心想:『這家公司的管理階層根本不知道自己手上握有什麼寶。』所以我上任後的優先要務之一,是開始重新組合AB的各個單位。我任命一位新總裁領導那個事業部,同時宣布我將以三年為期,以這個獨特的平台為中心,借重生命科學偵測技術的關鍵領導地位,改造公司的核心事業。」

接下來三年,懷特和他的團隊把公司分為兩個組織,一個是珀金埃爾默原本的核心事業,也就是分析儀器,另一個組織涵蓋所有的生命科學產品與服務。在分析儀器事業部,公司針對降低成本和現金流量設定很高的目標,對達成目標的員工給予獎勵;公司還告訴他們,這個事業部將分割成獨立的事業單位,或賣給強大的合作伙伴。同時,懷特設立一家新的資料與診斷技術子公司「賽雷拉基因體」(Celera Genomics)。這家公司在科學家克瑞格.文特(Craig Venter)的熱忱推動下,完成人類基因體的排序工作,轟動一時。賽雷拉和AB合併成一個新的核心事業組織,採用控股公司的形式,取名艾培拉(Applera)。

風光的賽雷拉有「名」;AB則有「實」,它成了排序儀器業務的標準典範,擁有最大的市場占有率,營業收入達19億美元,淨利也十分穩健,達2.75億美元。原來的分析儀器公司賣給美國麻州的EG&G公司,不久之後,EG&G改名為珀金埃爾默,再加上重新定位本身的核心事業,業績從此蒸蒸日上。

三個轉型教訓

從珀金埃爾默到艾培拉的轉型,給了我們幾個教訓:第一個教訓是,受忽略的資產有一個可能的做法,就是把公司各個不同領域中的產品和顧客關係集合起來,形成新的核心。第二個教訓是市場領導地位力量大:找到埋藏在公司裡面擁有領導地位的次核心,集中火力發揚光大,剛開始規模雖然不如原始核心組合,後來卻變得強大許多。第三個教訓存在於以退為進的概念。這個概念聽起來相當矛盾,公司在組織架構上可能也難以應付,它卻是利用最不足,也最不為人所知的成長策略(見邊欄「以退為進」)。

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以退為進

如果你發現公司擁有領先優勢,卻未充分運用,那麼你最好「加倍下注」(double down)在那個領域的投資。這種策略中有一個大膽的做法,就是以退為進。以下,我們用荷蘭皇家孚寶公司(Royal Vopak)為例來說明。

如果你經營的行業不是石油業或化學業,可能不知道孚寶,但這家獨立公司是散裝油品和化學品倉儲的世界領導廠商,在全球75個港口營運,從鹿特丹、休士頓到新加坡都包括在內。孚寶的歷史可以追溯到荷蘭是世界最強盛富有國家的時期,當時荷蘭是與遠東地區航運貿易往來的中心。1616年,阿姆斯特丹碼頭有一群搬運工成立孚寶的前身公司,從事裝卸船貨的業務。

2000年,孚寶的營業額為56億歐元,擁有航運、化學品流通和港口倉儲設施,而倉儲是獲利最高的業務。後來孚寶的獲利下滑,股價承受沉重的壓力,1999年6月每股25歐元,到2002年7月時下跌至12歐元,那時公司毅然決然採取行動。除了倉儲業務,它割捨其他所有的業務,將公司的規模減為7.5億歐元。但孚寶並沒有就此打住,它甚至賣掉一些倉儲設施,進一步縮減規模。

結果令人驚訝,隨著股價在2006年5月反彈到30歐元,公司市值竟然上升到超過原來的水準。此外,比較強大、資金充裕的業務開始再次成長;一方面是經由內部的成長,另一方面是透過收購和在新的港口經營業務。倉儲業的成長一向偏低,但在2006年上半年,孚寶的營業額成長17%,盈餘增加28%。執行委員會主席約翰.保羅.布魯德斯(John Paul Broeders)說:「如果不先縮編,我們絕對沒辦法釋出資源、集中管理階層的注意力和建立穩定的平台,以便再次推動成長。」

以退為進的策略本身不是目的,卻能鋪好路,好讓公司重新界定核心能力。這個策略的成功率往往很高,因為這麼做可以提供額外的資源,來增進公司的價值,並且從核心事業當中鎖定一個核心,集中力量來強化和促進這個核心的成長。其實,在我們研究的25個成功重新界定核心事業的案例中,另有三家公司也採用這種策略:珀金埃爾默、三星(Samsung)和GUS。

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企業界不乏例子是根據以前遭到冷落的業務平台,建立起新核心。舉例來說,奇異公司(General Electric)和IBM一樣,發現奇異資融(GE Capital)這個內部事業單位價值遭低估,利用不足,於是加強關注,並投入新的資金,讓這個一度沉睡的事業部,前後十年內總共收購一百七十餘家公司,帶動奇異的成長。2005年,奇異資融占母公司獲利的35%。雀巢(Nestle)發現,它有許多食品和飲料產品可供戶外消費,於是就和原來的珀金埃爾默一樣,把這些產品集合成新單位,稱做雀巢食品服務(Nestle Food Services),為這個新單位擬定統一的策略,有效建立核心事業,結果這個新事業創造了高達數十億美元的營業額。

受忽略資產2

未善用的顧客知識

大部分大型公司都大量蒐集它們的顧客和企業客戶的資料,但是他們實際上對顧客究竟了解多少,外界卻不太清楚。最近我為管理團隊主持的一連串企業研討會上,與會者接受一項線上調查,雖然受訪者幾乎個個來自知名公司,卻只有不到25%的受訪者做到這句十分簡單的話:「我們了解顧客。」此外,貝恩顧問公司(Bain)2004年的一項調查,請受訪者指出他們公司若是取得哪些最重要的能力,就能推動新一波的成長,「更深入了解核心顧客的能力」排名第一。

就因為上述理由,深入了解顧客,以及和顧客建立關係,往往就是一項受忽略的資產。一家公司可能發現,遭到冷落的某一群顧客,正是引爆成長三級跳的關鍵;它也可能發現,自己也許因為聲譽良好,受顧客信賴,竟然有能力影響顧客,卻沒有乘勝追擊,充分發展這種力量;或者,它可能發現手上握有獨家資料,能用來改變、加深或擴大與顧客的關係。上述這些,都能以新核心為中心,促進企業的成長。

生產高檔音響設備的哈曼國際,便是以尚未善加利用的顧客區隔,重新定位它的核心。1990年代初,它的營運重心主要放在消費和專業音響市場,只有不到10%的營收,來自原廠委託生產的汽車市場。但是公司的成長有好長一段時間原地踏步,獲利接近零。1993年,原已經離開公司、擔任美國商務部副部長的共同創辦人席德尼.哈曼(Sidney Harman)重回公司擔任執行長,試著引進新的活力。

哈曼對汽車這個市場區隔產生興趣。他曉得,人待在車上的時間比以前要長,許多駕駛人也都是音樂愛好者,已經習慣聆聽家裡的高檔音響設備。他希望公司能提升這個市場區隔的銷售額,便收購了德國公司貝克(Becker),而貝克正是賓士公司(Mercedes-Benz)汽車收音機的供應商。一天,哈曼參觀貝克的工廠,廠裡的工程師展示公司如何利用新的數位硬體,製造高性能的音響設備,而且所需的安裝空間比過去小。哈曼認為這是個轉捩點,開始大力投資於數位硬體,生產自有品牌的高檔汽車「資訊娛樂」(infotainment)系統。這種系統深受許多汽車買主和製造商的青睞,汽車製造商安裝這種設備,可以得到不錯的利潤率。由於進軍汽車市場大獲成功,哈曼的市值從1993年到2005年增加了四十倍。

當然了,要找到一個尚未開發利用、成長卻如此快速的顧客區隔,其實並不常見。不過,下面這些情形則十分常見:一家公司發現它和顧客的關係,比自己所想的還要深入;或是它尚未充分運用它對顧客的了解。

財務軟體開發商海博龍企管顧問公司(Hyperion Solutions)之所以能自我改造,推出新產品和新的銷售與服務平台,正是因為企業界的財務部門需要用它的軟體來整合財務資料,並且向證券管理委員會申報。曾擔任海博龍執行長、目前擔任執行董事長的傑夫.羅德克(Jeff Rodek)說:「我們完全低估客戶在這些非常技術性和敏感的工作上,對我們有多依賴。」

美國運通(American Express)改造信用卡業務時,是以一些沒用過的顧客知識為基礎,像是不同顧客區隔如何利用信用卡,以及其他還有什麼產品可能投其所好等。

連長久以來以獨占鑽石業聞名的戴比爾斯,最近也根據它和消費者與客戶的關係,重新定位核心。雖然戴比爾斯和這一行每個人都有長久深厚的關係,但當業界競爭態勢因為新興競爭對手加入而改變時,戴比爾斯的領導人尼基.歐本海默(Nicky Oppenheimer)和蓋瑞.拉爾夫(Gary Ralfe)決定以公司強大的品牌、獨特的形象和關係為基礎,大幅調整策略。於是它出清80%的存貨,建立新的商業模式,儘管公司長久以來能夠穩定鑽石價格,正是靠這些存貨。戴比爾斯開始透過廣告,提升品牌知名度;為它的配銷商和珠寶商設計新的產品概念,同時贊助廣宣活動,向消費者推銷這些概念。由於這些行動,戴比爾斯鑽石業務的價值,估計增加約十倍。這家公司仍然銷售未經加工的鑽石,但核心事業不再是控制供給,而是服務消費者和客戶。

受忽略資產3

未充分運用的能力

受忽略的事業平台和受忽略的顧客知識,都屬於公司已經擁有的資產,管理階層只要把它們挖掘出來,派上用場就行了。但能力(capabilities)這個可以一再重複執行特定任務的專長,就不是這麼一回事了。任何公司都可能擁有任何能力。重要的是,一家公司如何把多種能力組合成麥可.波特(Michael E. Porter)所說的「活動系統」(activitysystems),意思是指結合各種事業流程,創造出他人難以仿效的競爭優勢。波特在1996年《哈佛商業評論》的〈策略是什麼?〉(“What Is Strategy?” HBR全球繁體中文版曾於2007年3月號再度刊出這篇文章)一文指出,宜家家居(IKEA)成功的事業公式,可以回溯到一組強大且獨特的相關能力,包括全球性外包、易組裝的設計、後勤支援和成本管理。

因此,未充分運用的能力如果能和公司其他能力結合,產生全新而且更好的獨特專長,就有可能成為推動成長的引擎。以丹麥公司諾維信(Novozymes)為例。它現在是開發和生產高品質酵素的全球領導廠商,但它在2000年從母公司脫離出來時,大致上仍以相對低科技的商品酵素(像清潔劑所用的就是)為營運主力。

諾維信的執行長史帝恩.李斯嘉德(Steen Riisgaard)著手改變公司,而其中的關鍵,在於諾維信尚未充分運用的科學能力。李斯嘉德將公司的研究開發工作,集中於生物工程特殊酵素。公司的科學家和顧客密切合作,設計出完全符合他們所需規格的酵素。舉例來說,如果顧客希望在極低的溫度下,去除衣物上的油漬,諾維信會從世界各地搜集可能產生酵素的微生物,然後確定何種微生物產生的酵素最接近所需,取出相關基因,再把那種基因植入能大量安全生產的微生物。李斯嘉德將這個過程比喻作乾草堆裡尋針,只是諾維信用上現代的技術,把可能的乾草堆先挑出來,加快尋找過程。擁有這種能力,使得產品開發的時間從五年減為兩年,諾維信因而能將其他競爭者遠遠拋在身後。

當然,一家公司可能發現它需要取得新的能力,和已有的能力相輔相成,才有辦法創造強有力的活動系統。蘋果公司研發iPod時,無疑運用了本身的強項,包括設計、品牌管理、使用者介面,以及優雅好用的軟體。但它也需要音樂業務和數位權利管理(digital rights management)的專門知識技能。一旦有了這些能力,蘋果就能搶在競爭對手之前,和四大音樂錄製公司簽約,取得內容,並且發展iTunes音樂商店。它在數位權利管理方面,運用了功能極強的方法,也就是運用Fairplay軟體,確保音樂公司能夠獲得高度管制保護、源源不絕的收入。蘋果公司也因為結合既有能力和新能力而脫胎換骨。

最高境界:創造獨特能力

發展能力的最高形式,是創造一組獨特的能力(不再是受忽略的能力),用來打造一座又一座成長平台,不斷提供一家公司進軍好幾個市場所需的競爭優勢。雖然做起來困難,卻十分誘人。對許多公司來說,這的確是致命的吸引力,最終以失敗收場;但是仍有少數公司設法避開陷阱,獲得成功,例如,艾默生電氣(Emerson Electric)、威士伯(Valspar)、美敦力(Medtronic)、嬌生(Johnson & Johnson)等。

以下,我們要舉的丹耐赫(Danaher)這個例子,雖然不是那麼有名,卻值得一提。二十年前,丹耐赫還是一家中型公司,營業收入只有6.17億美元,而且幾乎所有業務都集中在工業工具市場。丹耐赫發展了一組程序,幫助它確認收購目標,然後透過所謂的「丹耐赫業務系統」(Danaher Business System)為被收購公司提高價值。這個系統分成幾個階段和構面,包含文化價值、生產力改善、採購技巧、獨特的衡量與控制方法。丹耐赫靠著這套系統而拓展產生六個策略性平台,和102個子單位,業務涵蓋很廣泛的工業應用,從電子測試到環境服務都包括在內。1987年以來,這家公司的股價漲幅超過5000%,漲幅比大盤多五倍有餘。

動手去找

下一個核心事業,不會自行現身

上面所說的各種資產,像是珀金埃爾默價值被低估的事業平台、哈曼未善用的顧客知識、諾維信未充分運用的能力等,事後看道理很簡單,當時卻很難一眼看清,這種情況有點令人扼腕。

你現在更能看出自己手邊擁有些什麼嗎?至少有一點是相當明顯的:你的下一個核心事業,不會敲鑼打鼓自行現身。你恐怕得花費一番工夫,仔細檢查本文所說的一些領域,才可望找到它。

第一步很簡單,只要查看一下過去在業務上忽略的角落,找到可能做為新核心的資產。找到之後,就必須評估這些資產。它們是不是具備明顯、可衡量、有別於競爭同業的差異化潛力?它們能夠提供顧客具體的附加價值嗎?它們可以協助你瞄準一個很大的利潤池嗎?若要重新定位核心事業,你能不能取得所需的額外能力?上面所說的每一個要件,聽起來好像也很容易做到,但要同時辦到所有要件,卻不是那麼容易。蘋果公司能夠以iPod為基礎,成功地重新界定核心事業,是因為它對上述每一個問題的答案都是肯定的。如果做不到上述問題中的任何一個,整個努力就會功虧一簣。

管理階層的重要課題

學習進行這種評估作業,並滿懷信心、按部就班踏出每一步,邁向新的核心事業,漸漸成為企業管理階層的中心課題。貝恩公司的一支研究小組發現,名列1994年《財星》(Fortune)雜誌五百大的企業,十年後,其中153家公司不是破產,就是被其他公司收購;另外有130家公司規畫徹底調整核心事業的策略。換句話說,這十年內,約有十分之六的公司面臨困境,嚴重威脅到他們的生存或獨立,其中只有約半數能以重新定位核心事業的方式,成功化解威脅。

為什麼那麼多公司需要轉型?不妨看看歷史悠久的公司通常需要經歷的週期:他們先是專注於自己做得最好的事情,因而繁榮壯大。接著,他們擴張事業核心,逐漸成長。等到核心不合時宜,他們重新定位,轉而專注於另一種不同的核心優勢。數十年來,這個「專注-擴張-重新定位」的週期,顯然已經加快腳步,企業從某個階段進入下一個階段的速度,快於從前。促使步調加快的背後力量,就是我們都熟知的:新科技降低成本,縮短產品的生命週期;新近崛起的競爭對手(目前是在中國和印度),撼動了整個行業;資金、創新和管理人才更自由地、更快地在全世界流動。所有這些,都引發既深且廣的影響。普通股的平均持有期間,已經從1980年代的三年,減為目前的九個月。企業的平均壽命,從14年降為略高於10年;執行長的平均任期,從十年前的八年,縮短為目前的不到五年。

企業領導人其實十分清楚這些變化的浪潮,以及其中的含意。2004年,我和同事調查世界各地259位資深高階主管,談他們面對的挑戰。80%以上的受訪者表示,策略的「有效期」已經變短;72%的人相信,五年後他們的主要競爭對手會是不一樣的公司;65%相信他們必須要調整服務主要顧客的商業模式。隨著「專注-擴張-重新定位」的週期繼續加快速度,每一年會有更多公司走到那個決定命運的第三階段,非重新界定核心事業不可。對大部分公司來說,前進的正確道路就在那些受到忽略的資產上面,例如,遭到冷落的事業、未使用的顧客知識,以及潛在的能力,只要善加利用這些受忽略的資產,就可望推動公司新一波的成長。

(羅耀宗譯自“Finding Your Next Core Business,” HBR, April 2007)



克利斯.祖克 Chris Zook

領導貝恩公司(Bain & Company)的全球策略實務,派駐在阿姆斯特丹。他即將出版新書《勢不可當:尋找翻新核心事業與促進有獲利成長的受忽略資產》(Unstoppable: Finding Hidden Assets to Renew the Core and Fuel Profitable Growth),由哈佛商學院出版社發行,本文內容從該書摘出。