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策略拼圖

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2007年3月號

演奏衝突和弦

Managing the Right Tension
多明尼克.多德 Dominic Dodd , 肯.法瓦羅 Ken Favaro
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  • "演奏衝突和弦"

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公司往往必須面對下面這三組營運目標的拉鋸: 獲利或成長?短期或長期?整體或個別? 而在努力協調的過程中,領導人難免會有顧此失彼之虞。 其實,總有一組拉鋸比其他兩組更重要,這也正是管理的重心所在。

如何兼顧看似相互衝突的目標,是每家公司與每位領導者都必須面對的問題。在各式各樣的競爭性目標中,又以這三組最讓人難以取捨:獲利vs.成長、短期vs.長期、整體組織vs.個別單位。因為不管是哪一組,其中一方要有所進展,往往必須犧牲另一方。例如,追求更高的成長會影響獲利;致力獲取更高的利潤,則會減緩成長。為明天打好基礎,勢必分散對今天績效的關注;但經理人如果聚焦於短期成效,難免使公司未來的實力打折扣。以公司整體利益著眼,可能會壓抑個別的事業單位;但讓各單位自行發揮潛力,又可能妨礙公司整體利益。這就像擠壓氣球的某一個部位,一定會讓另一個部位鼓起來一樣。

三年前,我們開始進行系統化的研究,希望能了解這三組拉鋸關係有多普遍,對公司整體績效又有多大影響,而經理人應該採取什麼對策。我們檢視全球一千多家公司二十年的績效、調查兩百名高階主管,並且與二十位大公司董事長和執行長深度討論,結果發現:大家都曾以不同的方式,處理過不同的拉鋸。

錯誤1

誤判聚焦的目標

不過,我們的研究也顯示,大多數公司在管理這三組拉鋸上並不算成功。從1983到2003年這二十年內,我們研究的公司當中,只有38%的公司兼顧獲利與實質營收成長的年度,多於無法兼顧兩者的年度。至於短期與長期的拉鋸上,表現略好:每年度平均有44%的公司盈餘超過前一年,而且接下來五年的經濟利潤也持續成長。另外,有將近45%的公司能同時做到產生綜效和改善個別單位績效,而為各事業部或事業單位增加價值。

主要問題不在於經理人不清楚這些拉鋸,畢竟,只要經營過企業,對這些應該再熟悉不過。癥結是經理人經常未能聚焦於對公司最重要的那組拉鋸。公司應該持續同時管理這三組拉鋸,只是關注的程度不一;但是,在每一個時間點都只會有一組拉鋸是改善績效的關鍵所在,決策者卻經常選錯應該優先關注哪一組拉鋸。這點並不令人驚訝,三組拉鋸的確看起來很容易混淆。

錯誤2

不懂得異中求同

就算經理人真的找出正確的拉鋸,通常也會犯下另一個錯誤,就是指定其中之一為「重點」目標。例如,對獲利的重視超過成長,或剛好相反。這樣一來,公司就會一下往這個目標努力,一下往那個目標努力,然後又重覆同樣的情況,根本沒法好好解決這組拉鋸的問題。我們發現,績效最好的公司採取很不一樣的做法,他們並不選定一個目標當重點,讓所有決策都以此為依歸,反而是探究該如何強化每組拉鋸的兩個目標之間的共通因素。以獲利與成長拉鋸來說,共通的連結是顧客利益;短期與長期拉鋸的連結是持續獲利;至於整體與個別的拉鋸,則是所謂的對角線資產(diagonal assets),尤其是指特定的組織資源與能力,這種資源與能力,能讓公司運作起來既像單一公司,又像許多不同的事業。

接下來,我們會說明公司應該如何正確選擇關鍵的拉鋸,並舉例說明這樣做有何成效。我們也會描述,如果公司偏重拉鋸中的單一目標,可能會落入什麼陷阱,並提出如何藉著管理各組拉鋸兩端的共通連結以跳脫陷阱。

首先,我們來看看,公司該如何評量自己在管理三組拉鋸上的表現。

第1步

計算你的打擊率

我們借用棒球「打擊率」的概念,來衡量一家公司在某一年內,能同時達成兩項彼此競爭的目標,頻率有多少。例如,從1983到2003年,通用汽車只有六年同時達成營收實質正成長且有獲利這兩個目標。其他14年,公司不是沒有實質成長,就是沒有獲利,或是兩者都落空。因此,在獲利與成長的拉鋸上,通用的打擊率為 .300,也就是在二十次打擊中,擊中了六次。當然,在棒球界, .300的打擊率算是很好的,但企業界的標準要高得多(見表1)。

或許你會認為,打擊率反映的是產業環境,這當然也有點道理。的確有些產業的特性會讓經理人在設定績效目標時,面臨困難的抉擇。例如,比起資本需求低的產業,資本密集產業的公司當然比較需要承擔短期虧損,才能追求長期獲利;像汽車、石油、鋼鐵等產業,能兼顧成長與獲利的空間就比較有限。

不過,同一個產業內各家公司打擊率的差異,會比不同產業之間的差異還大。例如,即使在充滿挑戰的產業裡,也還是可能締造很高的打擊率;就算在前景最好的產業,還是有公司打擊率偏低。以汽車業來說:通用在獲利與成長拉鋸的打擊率為 .300或30%,表現算是普通水準,與業界平均的34%相去不遠。對比之下,德國車廠BMW在二十年裡,共有十年的經濟利潤與實質營收成長均為正值,即打擊率為50%;表現較差的日本大發汽車(Daihatsu)同一期間僅達到五次,打擊率只有25%。

為什麼打擊率關係重大?公司必須同時在不同目標上都表現良好,才能符合不同利害關係人此並不一致的利益。例如,成長中的公司能提供高成就感的工作、高獲利公司可支付員工較高薪資與福利,只有又成長又賺錢的公司,才有辦法同時滿足兩種需求。不過對股東而言,就算公司同時達成這些目標,他們真的會比較有利嗎?先求成長,然後站穩腳步,追求獲利,接下來,再努力下一階段的成長,這不是很合理嗎?接受目前的虧損,不是為了創造未來的獲利嗎?

根據我們的研究,打擊率與股東總報酬率(total shareholder returns,以下簡稱TSR)有密切的正相關。我們發現,就所研究的一千多家公司而言,只要能測量每組拉鋸的績效,打擊率就比目前常用的指標更能代表TSR,現有常用的指標包括盈餘、每股盈餘、EBITDA(扣除利息、租稅、折舊與攤提前的盈餘)、經濟利潤、本益比或資本報酬率等。例如,汽車業各公司的獲利與成長拉鋸打擊率,就與TSR的走勢一致。打擊率最高的BMW,TSR為14%,也是最高的;而打擊率最差的大發,TSR只有4%;至於打擊率居中的通用,TSR為8%,也介於兩者之間。

隨著打擊率升高,TSR也水漲船高。一般而言,打擊率每增加10%(也就是公司每十年多增加一年可以同時達成兩個相互競爭的目標),年度TSR可提高兩個百分點。別看這個數字似乎微不足道,換算起來金額驚人:1983年投資一千美元於一家名列標準普爾五百指數(S&P 500)的公司,二十年後平均價值為5,600美元;如果報酬率每年都提高兩個百分點,這項投資二十年後的價值就超過八千美元。

這個結果並不符合一般人對公司績效的傳統看法:市場對獲利的預期會有變動,連帶影響公司長期市值的波動。但打擊率屬於回溯性指標,無法說明未來預期獲利金額。雖然有這種差異存在,但打擊率與TSR的高度相關,顯示公司以往若能持續兼顧兩項績效目標,影響力遠超過原先的想像。如果公司能締造高於50%的打擊率(即同時達成兩個目標的年度多過未達成年度),就很可能在產業TSR排行榜名列前茅,居於前四分之一。

那麼,為何這麼多公司的打擊率總是偏低?毋庸置疑,因為他們的領導者沒有選對拉鋸做為關注焦點。

第2步

挑出正確拉鋸目標

選擇關鍵拉鋸時碰到的問題是,這三組拉鋸並非各自獨立,如果某一組拉鋸的打擊率偏低,可能導致另一組打擊率也偏低。公司如果無法創造組織綜效,可能造成行政支援成本的重複,使得獲利降低,也會拖累新成長方案的推動。因此,整體與個別拉鋸的打擊率偏低,可能直接影響獲利與成長拉鋸的打擊率。同樣地,公司文化強調事業單位的自主性,可能會妨礙各單位與總公司開誠布公的互動,使高階團隊難以看清經營成果如何產生,或是短期盈餘是否會犧牲掉長期績效所需的投資。

此外,公司通常採用嚴謹的步驟來管理這些拉鋸。如果公司的優先順序是目前的盈餘,經理人往往會力求提高獲利能力,而非加速營收成長,因為他們認為比起營收成長,獲利增加不但速度較快,而且所需投資較少。至於以營收成長為優先的公司,往往會放寬對公司個別單位的約束,用以激發新點子與實驗性做法,也會更配合當地市場特性。

三組拉鋸之間會像上述情況那樣互相影響,因此很難辨明因果關係,不易區分實質問題和表象。不過,這些拉鋸之間的關係雖然很緊密,但每組拉鋸帶來不同的問題,有待經理人選擇不同的重點。像獲利與成長的拉鋸,促使領導人把焦點放在公司的商業模式上:為顧客做什麼?該如何安排成本以做到對顧客的承諾?換言之,它引發的是策略問題。短期與長期的拉鋸,領導人必須檢視公司的管理模式:公司如何管理績效與投資?這促使經理人思考公司的目標、流程與成規。而整體與個別的拉鋸,則促使領導人思考公司的組織模式:公司的架構、文化與人員。

這表示經理人應該先仔細思索公司的問題,然後再診斷。一開始時不妨先問:「和同行相比,我們公司在各組拉鋸的打擊率如何?」如果公司有一組以上的打擊率偏低或退步,接下來就該釐清原因,看問題到底是出在公司的商業模式、管理模式,還是組織模式上。

以下,我們就以可口可樂公司為例來說明:

誤:可口可樂聚焦短期vs.長期

目前對可口可樂的評量多半著重在短期與長期績效的拉鋸上。可口可樂的年度盈餘成長目標不斷調降,但公司管理階層仍然無法達成目標,因此他們自然只想著提振短期盈餘的成長。如果更仔細觀察可口可樂的表現,就會發現盈餘成長主要來自獲利能力改善,營收成長的幫助不大;對手百事可樂就較能兼顧兩者。公司盈餘愈是僅依賴獲利改善或營收成長其中之一,而非平均來自兩者,短期盈餘數字背後就愈可能潛藏根本的策略問題。

1985到1995年之間,可口可樂獲利與成長拉鋸的打擊率高達91%,只有一年(1987)未同時達成兩項目標。但1996至2004年,這項打擊率暴跌到11%。雖然盈餘成長的情況在1996與1997年仍屬穩健,但靠的是利潤率提高,而不是營收成長。因此,可口可樂真正的問題,或許在於它碳酸飲料的核心商業模式已然瓦解。我們檢視這類產品相對於其他類別的價格,或許可以看出端倪。有位評論者就指出,「星巴克每杯咖啡可以賣兩美元,而12罐裝的可口可樂還未必賣得到這個價錢。」碳酸飲料市場成長緩慢,愈來愈多人擔心肥胖的問題,也許都是參考指標。目前可口可樂仍有80%的營收來自汽水之類不含酒精的飲料,而百事可樂只有20%,而且一般認為,面對消費者態度與關心事務的變化,可口可樂因應調整的幅度與成效都相對失色。

因此,可口可樂表面的症狀似乎是短期與長期績效的拉鋸,也就是管理模式的挑戰,但真正的病因可能出在商業模式。一個相當明顯的訊號是,早在短期與長期拉鋸的打擊率出問題之前幾年,獲利與成長拉鋸的打擊率就已急劇下跌。

轉:吉列聚焦獲利vs.成長

對企業領導者而言,正確判斷績效不彰的根本原因,的確是個難題,可是也未必就會束手無策。吉列(Gillette)的吉姆.基爾茲(Jim Kilts)及德克斯通(Textron)的路易斯.坎培爾(Lewis Campbell)就是兩個很好的例子,顯示公司如果能把焦點由錯誤拉鋸移轉到正確拉鋸,就可以在績效上獲得長足改善。

2001年2月,基爾茲接任吉列董事長兼執行長,當時公司市值為340億美元。經過四年半,寶僑家品(Procter & Gamble)在2005年10月以570億美元收購吉列。在龐大的數字背後,藏有什麼玄機?關鍵就是基爾茲把公司關注的焦點由短期與長期的拉鋸,轉向獲利與成長的拉鋸。

由過去紀錄來看,吉列的短期與長期拉鋸打擊率一直維持高水準。1980年代中期到1990年代中期,平均為77%。但此後公司開始面臨困境,到了2000年,年度盈餘下跌,而多年經濟利潤軌跡(multiyear economic profit trajectory)也轉為負值。由於公司著重管理長期與短期的拉鋸,高階主管的各項措施也就與公司的管理模式有關:設定極具挑戰性的每股盈餘目標、管理投資時點以維持適當的盈餘表現、把成本限制與盈餘結果綁在一起等。

然而,這些措施對解決吉列的實質問題收效甚微。從1990年代中期到基爾茲上任時,吉列大肆擴充產品線,到2001年時,庫存單位達到25,000項以上,其中有不少產品的銷量有限且利潤微薄。為了保住市占率和盈餘,公司經常推出價格促銷與折價券。情況更糟之後,吉利就常採用倒貨(trade loading)手段(一次把價值數億美元的存貨硬塞給零售商)衝刺盈餘目標。從1996至2001年,吉列沒有任何一個年度同時達成實質營收成長和經濟利潤為正值的目標,也就是獲利與成長拉鋸的打擊率掛零。

鎖定商業模式改弦易轍

2001年,基爾茲與他的團隊改弦易轍,不再用吉列原本的管理模式來維持盈餘,轉而改善商業模式,以期同時達成高獲利與更快速的成長。每股盈餘目標廢除,基爾茲不再提供盈餘預測;削減促銷經費,同時降低促銷經費占總支出的比重;嚴格禁止倒貨,一經發覺立刻解職;擴充產品線也成為禁忌。

基爾茲讓公司商業模式升級的理念是:「若要在良好的報酬率下追求成長,就必須同時提升生產力與品牌價值。我們運作的方式是,敦促各部門表現卓越,以提高生產力,如此才能投資於創新,然後就能提升品牌價值。」基爾茲指出,高品牌價值對吉列而言,意味著「擁有一些彼此相關但又不完全相同的好處,這些好處的項目不多,但結合在一起所創造的價值,卻是其他競爭者無法匹敵的。」

吉列為了促進各部門表現卓越,一開始先與相關同業的每個部門作比較。舉例來說,基爾茲的團隊發現,公司的財務部門成本比其他業者高出30% 至40%,人力資源部門成本則高出15%至20%。他們還發現,吉列付款速度最快,收款卻最慢,因此,1990年代末,公司的營運資金與銷貨比高達36%(寶僑家品為1%,而高露潔棕欖為2.5%)。接下來,基爾茲設定標準,持續改善生產力。結果在第一年,間接成本就降低4%,稅前採購成本減少兩億美元左右。其後四年又陸續關閉七座工廠,降低庫存,削減營運資金,得以進一步節省資金。

這些節約下來的資金,一部分用以提高獲利率,另一部分則另行投資。吉利前策略規畫資深副總裁、長期擔任基爾茲副手的彼得.克萊恩(Peter Klein)指出,「我們的慣例是把提高生產力省下的每一塊錢再投資五、六角來提高品牌價值。」優先事項包括讓新產品迅速上市,以及針對核心品牌,比競爭者投入更多資金於消費性品牌的行銷活動。例如,吉列比原定計畫更早推出M3動力刮鬍刀,上市才三個月就成為美國銷售冠軍。其實吉列早在十年前就擁有內建電池刮鬍刀的技術,但在過去的管理模式下,為避免影響既有獲利及侵蝕現有品牌,合理做法是「留待日後再用」。當基爾茲第一次看到這件產品展示時,立即要求盡快推出上市。他也推動其他重要產品加速問市:女性除毛品牌「神聖維納斯」的升級版、以電池為動力的牙刷、蜂鳥牌牙線工具。

2002至2005年,吉列在獲利與成長拉鋸的打擊率為75%,只在2002年的營收成長上失利。那年是基爾茲上任後第一個完整年度,銷售額受到禁止倒貨的衝擊而未能成長。從2003年起,吉列的整體表現相當出色:營收成長勁揚至二位數水準,而經濟利潤率幾乎是公司長期平均值的兩倍。因此,1997至2001年落後同業十個百分點的年度TSR,到了2002至2005年,一舉超越競爭者五個百分點。

悟:德克斯通聚焦整體vs.個別

1998年坎培爾接任德克斯通執行長時,認定自己應致力管理的重心是短期與長期的拉鋸。他這麼想也情有可原,因為在這家規模百億美元的企業集團,最高管理階層用來管理這種拉鋸的工具往往就是:年度盈餘成長目標,加上決定長期投資優先順序的傳統策略規畫流程。可是公司也發現:要進行適當投資來強化最有利可圖的市場,又要兼顧盈餘成長,並不是一件容易的事。1999至2003年,公司股價下跌了一半,促使坎培爾與手下團隊決定進行重大轉型,把焦點轉為:突破個別事業單位的價值與公司整體價值之間的拉鋸。事後證明,這個大轉型成效卓著。

坎培爾指出,「所有公司都會面對相同的課題,總部希望每個事業單位都一樣,每個事業單位卻希望與眾不同。我希望讓每個事業單位聚焦於顧客,同時採用最先進的共同流程;包括薪資、健保、人才養成、資訊科技、應收帳款、應付帳款等各方面。要達到這個目的,可以採行的做法不外乎集中化,或是透過『共通化』(commonizing):也就是採用相同的語言、教材、工具等,但並不在總公司實際設置一個部門來負責共通化。」坎培爾認為,每一項業務都有「核心」與「架構」的流程與活動。架構流程是所有事業單位通用的流程,如準時付款。但核心流程卻是每個事業單位為顧客加值的特有方式,能夠提高事業單位的價值。「我希望公司能透過集中化或共通化為架構流程增加價值,同時也讓各個事業單位將滿足顧客需求視為工作重心。」

德克斯通把一些架構性功能集中化,像是薪資處理與員工福利,事業單位不再處理這些事務,公司成本因而大幅降低。例如,內部的資料中心由88個減為兩個,並且委由協力廠商運作,而醫療保險方案也由154個整併為一個。

至於在製造等其他方面,德克斯通不採取集中化的做法,而是實施一些知名的企業管理流程來提振績效,如六標準差、精實製造(lean manufacturing)、整合式供應鏈管理等,目的在於建立德克斯通所稱的「網絡化企業」(networked enterprise):企業是由不同的事業單位組合而成,各單位的顧客、成本或競爭者都不一樣,但採用相同的企業管理流程。坎培爾說:「現在如果從我們任何事業單位的管理流程中,抽調一些專家到其他事業單位,他們也可以立刻進入狀況。」

坎培爾為了強調新的焦點,在薪資設計上即考量到整體與個別的拉鋸。「我們現在把獎金分為個人績效評等比率與公司績效評等比率,並將兩者相乘。因此,如果公司今年表現不錯,而某位經理人曾做了某些事,可能對其他事業部有貢獻,但損及自己的業務,即使這位經理人自己的事業部績效不太好,他還是可以獲得大筆獎金。」

坎培爾也利用這種新的組織模式來設計併購策略:換言之,不僅專注於持續改善製造的能力,也以此做為收購的指導原則。「能夠『共通化』某些流程,然後將其他流程集中化,並讓事業單位聚焦於他們的核心流程,就能讓你透過收購而獲得實質利益。所以我們不會被『綜效』弄昏頭,也很清楚知道德克斯通將如何為被收購的公司增加價值。如果在服務的顧客、生產的商品、雇用的員工、需管理的應收帳款上,公司各個事業單位都具有相同的操作特性,就可能好好管理整體與個別的拉鋸。」

德克斯通的新焦點帶給投資人豐碩的收穫:從2003年3月到2006年3月,年度TSR為54%,是全球分散指數(World Diversified Index)的兩倍以上,全球分散指數為25%;但在此之前的四年,德克斯通每年平均落後這項指數12個百分點。

第3步

不偏不倚管理拉鋸

領導人確認哪一組拉鋸與績效的改善最有關係之後,接下來的問題就是該如何管理這組拉鋸。

有句俗語說,同時追兩隻兔子,到頭來一隻也抓不到。我們對管理也常有類似的直覺性看法,認為一組拉鋸中的兩種競爭性目標很難同時達成。我們的調查發現,大多數公司都會在每組拉鋸中選擇一個重點目標:在我們訪問過的高階主管當中,60%表示他們公司在成長或獲利之間,只重視其中之一,而非兩者等量齊觀;短期與長期的拉鋸,有70%偏重其中之一;至於整體與個別的拉鋸,則為72%。

陷阱1:成本與盈餘綁在一起

問題是,以這種偏頗的方式來管理目標,很容易導致公司陷入兩難,某一目標改善,卻犧牲了另一目標。

如果你把重點目標放在提高獲利上,在制定成本預算時就會考量到盈餘,定價決策也會受到利潤率的牽制。可是規畫成本時若要配合達成盈餘目標,很容易就會模糊焦點,難以分辨哪些成本對公司成長有助益,哪些是毫無幫助的。業績不好時,你就特別容易更嚴格地控制成本;而業績好時,你就會容許成本增加,因為此時營收的增加足以彌補成本的增加,而且整體盈餘成長也能達成目標。然而,這種做法縱容非成長所需的成本浮濫擴增,還變得尾大不掉,日後終究會拖累成長。

因為,這種縱容成本擴增的做法會使成長所需資金減少,而新投資商品的預估銷售量也必須達到更高的水準,才能爭取到資金投資。等到哪一天時機變差,公司因應的對策就是全面削減成本,即使連成長所需的成本也不例外。

陷阱2:聚焦顧客卻影響獲利

如果你把重點目標放在成長上,首先你會更重視顧客。做法包括:擴大和競爭對手在產品與服務上的差異;為滿足不同顧客需要,量身打造產品與服務;尋求不同的行銷與業務新招式,擴大公司產品與服務的吸引力及範圍;將公司分割為較小規模的自主性單位,以便能更接近顧客;搶進成長快速的新市場區隔。

這種種措施都能使營收成長,但副作用也會隨之而生,以致獲利難以同時成長,因為上述做法會造成:產品線大幅擴充,使得營運變得更複雜,每種產品線的數量也減少;偏向採取打折、價格促銷與「壓迫式」銷售技巧;公司各單位容易疊床架屋;也可能導致公司在具有明顯吸引力的市場上居於弱勢。

陷阱3:偏重年度盈餘成長

如果優先重視短期績效,公司就會刻意為年度盈餘成長設定相當高的目標。然後根據這個目標來設計公司的激勵誘因、強化預算紀律、致力打造「卓越執行力」的文化、制定讓新投資快速回收的準則。

這些措施總合起來威力強大,有助於你達成年度盈餘成長目標。問題是,這個系統並未說明該如何達成這些數字,因此當容易的招式全都用盡,壓力就會提高,公司不得不延後重要的長期投資計畫、降低顧客服務品質、向顧客推銷存貨、提高價格來改善短期盈餘。這些做法無異殺雞取卵,雖然有助短期的績效數字,但勢必削弱公司未來提升盈餘的實力。在我們的調查中,有77%的高階主管表示,他們為了達成短期盈餘目標,經常或偶爾會擱置某項長期有利可圖的計畫。

陷阱4:投資回收遙遙無期

如果你希望獲得長期利益,就會以最大淨現值(net present value)為目標,也就是在投資與盈餘的策略上,以追求公司最大現金流量為依歸。可是如果你要求手下的經理人提出淨現值極大化的計畫,他們交上來的,全都是類似的投資模式:大量先期投資,並承諾日後可獲得很高的報酬,這就是「J曲線」或「曲棍球棍」曲線。

雖說這些計畫都有一定的根據,有的還相當嚴謹,但沒有執行長會希望,公司的投資案全都要等到遙遠的未來才能回收,你當然也不例外。投資可能得冒未來盈餘不斷下滑的風險,更糟的是,到時你的經理人都不必因錯誤的長期預測而自食惡果,因為他們大多早已另謀高就。你設定高標準的長期績效,反而讓手下的人不必為眼前的結果負責。

陷阱5:集中化造成卸責

你看到全公司一致行動的好處,所以認定提高組織綜效為當務之急。於是你強調集體利益高於單位的自主性;合併事業單位;設立共用單位,集中處理主要的功能職責,以避免疊床架屋,並創造規模大的優勢(例如,在招募人才方面);重新設定事業單位的決策權,並根據各單位在全公司內應扮演的角色,來調整他們的獎勵和報酬;同時,增設中階的監督與協調單位,來管理全公司的共同利益。

可是,事業單位主管會開始爭辯,集中化單位的績效會大幅影響他們單位的績效,所以業績若不好不能全算在他們頭上。換句話說,他們改善績效的意願會減弱。決策者和受決策影響的人之間,距離變得太遙遠:原本希望促進協調,卻導致組織層級擴增;權責區分也變得模糊;另外,各個事業單位針對自己的市場而採取不同做法的好處,也會消失無蹤。

陷阱6:自主化變成各據山頭

如果你的優先目標是提升各事業單位的績效,通常會採取以下的手段:把公司盡量分割為許多獨立單位,賦予它們自主性單位該擁有的功能,並授與相當大的決策權;設計誘因時,視這些單位為獨立的事業;減少總公司與各事業單位之間的層級,並縮小總部規模以去除官僚化干預。

以上這些工具,都可以彰顯各事業單位的差異,而且在推動適用於全公司的政策時,更能依據這些差異修正,也能創造有效激勵績效改善的環境。問題是,你愈放任這些單位獨立追求自身的績效,單位主管就愈會以「責任區分」為由,抗拒綜效管理所需的「干預」。他們會很快把「責任」(為產出負責)等同於「權力」(對投入有決定權),再把「權限」等同於「所有權」(自行管理投入)。

以上六種陷阱是合理的管理實務意外帶來的副作用,只要採行這些管理實務,相關陷阱也將如影隨形。由於這些陷阱如此普遍,大多數公司在三組拉鋸上的打擊率才會這麼低。低打擊率背後的共通因素是,經理人運用有效的管理工具時,焦點往往偏重拉鋸某一端。由上述例子可以看出,單一目標創造較佳績效,會損及公司達成其他目標的能力。

公司該怎麼做才對?答案是,在運用那些工具時,不能只管理各組拉鋸中的單一目標,而應聚焦於可以結合兩端目標的共通連結上。

第4步

強化共通連結

如果忽略拉鋸雙方潛在的共通連結,即使某一項目標的績效良好,難免會導致另一項目標的績效不佳。但如果能悉心建立共通連結,就可以同時達成拉鋸兩端的目標。

連結1:獲利vs.成長→顧客利益

顧客利益是指顧客使用某種產品或服務的經驗得到的好處,會因為不同的顧客與不同的情境而異。例如,對有些人來說,手機的主要好處是在事故發生時提供安全感,有些人則是把手機當成時尚配件。

也就是說,如果產品的顧客利益高,顧客就會願意接受比較多的負擔,好讓公司獲利。例如,顧客可能會為了高利益而甘心接受高價格;也樂於為你向新顧客說些好話,等於是替你做行銷;當然,公司也毋需大力說服他們持續購買。顧客利益高往往代表市占率高,讓公司更有機會達到規模經濟。如果顧客利益不高,或未能持續提升顧客利益,公司就只能一直自行負擔成本來爭取並留住新顧客。以顧客利益為基礎的成長,必然更能兼顧獲利。此外,減少無益於改善顧客利益的成本(就是「壞成本」),也可以進一步提高獲利能力,而不會影響成長。

不同的領導人採取不同措施,好讓公司焦點確實放在顧客利益上。吉百利食品(Cadbury Schweppes)在2003年買下亞當斯(Adams)的糖果點心業務後,執行長陶德.史提哲(Todd Stitzer)要求手下團隊提出能夠擴大產品需求的策略,而不只是提高公司的市占率。考量市占率時,注意的是競爭者;關心需求的成長,才會深入探索這類商品的基本顧客利益。吉百利在美國口香糖市場就採用這種手法,在設計產品開發與行銷策略時,著眼於提供新的顧客利益,除了傳統的口氣清新外,還強調潔白牙齒、預防齒垢與修補蛀牙。吉百利也引進各種新的水果口味來擴展銷路,這些產品的顧客利益更接近其他糖果點心類產品。這種做法激勵了市場創新與成長率,也使消費量與價格雙雙提高;後兩者同時提高,表示消費者利益也提高了。在此同時,吉百利的市占率增加了五個百分點。

我們訪談過的領導人,全都強調持續消除壞成本的重要性,像前面提過的吉列公司就是如此。麥特.貝瑞特(Matt Barrett)擔任巴克萊銀行(Barclays)執行長時(他現在是董事長),要求事業單位把利潤按產品線、顧客群、通路與地理區加以區分,甚至要求他們在這些層面更進一步區分,直到經理人找到公司賠錢的地方為止。「我乍看這些數字,好像處處都賺錢,每張圖表看起來都超過平均線之上。所以我要他們繼續分析下去,直到找出任何負面因素。我們用這種方式發現了一些真正的商機。」

連結2:短期vs.長期→持續獲利

我們和多位執行長談話時,多半時候他們談的都是短期與長期的拉鋸。這組拉鋸受到這麼大的重視,是因為公司承受要求立見成效的外部壓力,以及爭取計畫經費與投資資金的內部壓力。我們發現,解決這組拉鋸的方法,是把重點放在持續獲利。持續獲利不是靠削減必要的長期投資,向未來預支;也不是利用過時的商業模式,向過去借貸;也不會過度投資,而犧牲了未來。此外,持續獲利可以重複發生。如果公司在管理短期的績效和未來的投資時,都能著眼於持續擴大利潤,就不太可能會陷入不必要的短期與長期之爭。

石油業是景氣循環很明顯的產業,短期與長期拉鋸的打擊率在各產業中殿後(28%),但石油巨擘英國石油(BP)卻能締造40%的佳績。該公司的TSR 表現同樣傑出,自1995年起,平均年度TSR為13%,比業界高出四個百分點,以石油業與競爭者的規模而言,這的確是相當大的領先。根據BP執行長約翰.布朗(John Browne)的說法,「我們首先考量的是所有投資案創造的整體價值。之後才會考慮投資的時機。如果一開始就思考時機問題,就是在摧毀價值。」BP採用一種「控制矩陣」(control matrix),避免在景氣循環中投資不足或過度。布朗強調:「我們觀察矩陣下方的毛利、營運支出、維持安全與誠信的支出、營收支出、間接成本、資本支出,還有矩陣上方不同的控制機制,包括油價在內。在評估整體投資能力時,這個矩陣提供我們應納入考量的所有資料,包括各項油價與煉油利潤的相關資料。」

因此,大企業常見的時機好時投資過度、時機壞時投資不足的毛病,BP大致得以倖免。對大多數石油公司而言,資本支出與當期油價相關。1990年代中期油價跌到每桶十美元以下時,許多人都預期還會續跌,BP卻大舉增加探勘與生產的資本支出。而目前油價高漲,資金大量湧入,布朗反而在資本支出上維持穩健步伐,也持續留意成本控制。當然,BP的判斷也不是十全十美,像它曾誤判煉油業前景不看好,以致投資幅度不及競爭者。不過BP表現出的紀律,才是我們應注意的重點。

減少短期與長期拉鋸的另一種方法,是花更多時間思考兩者之間的「中間期」。巴克萊董事長貝瑞特與執行長約翰.瓦利(John Varley)取消傳統採用的一年與五年規畫期限,代之以三種時間框架:長期方向、短期優先順序、中期主題。瓦利指出,「聚焦於短期,讓你把心思放在如何以良好績效紀錄打動投資人;聚焦於長期,則讓你注意未來打算投入的領域,以及你準備維持的選項組合。我們發現,中期主題讓我們集中精神在為顧客創造價值,也就是維持特許經營業務的健全。」

有些領導者認為,公司容易因設定目標而忽略持續獲利。吉列的基爾茲指出,「如果你的績效每年都能略高於平均水準,五到十年內,你就會成為第一。如果你年復一年都志在成為第一,你就會做出毀掉公司的事來。在這一點上,大家總是會做錯。」

連結3:

全體vs.個別→對角線資產

公司的對角線資產,是指特定的組織資源與能力,能讓公司運作起來既像單一公司,又像許多不同的事業。對角線資產可能是有形的,如共用的資訊網路,但最有力的對角線資產多半是無形的,像擁有共同目標與價值的感受,這是奠定公司文化的基礎。這些資產可以培養組織中不同部門員工的認同感,也是公司各部分加總起來能否發揮一加一大於二效果的關鍵。坎培爾在德克斯通選擇的新焦點,就是優先考量三項對角線資產:標準化商業流程、制定與執行策略性決策時採用的共同語言與方法、兼顧個別與集體績效的薪資新制度。

除非公司能建立強固的對角線資產,否則想藉綜效創造價值的努力勢將事倍功半,假設你計畫以集中化的物流來創造綜效,理論上,這種做法可以降低物流成本,也讓各事業單位經理可以花更多心思在其他能夠改善顧客利益的活動上,為單位創造更大價值。但是,如果公司總部經由不透明的移轉定價(transfer-pricing)機制,把物流成本轉嫁給各事業單位,又或各事業單位懷疑物流主管怠忽職守,那麼集中化原本可能有助事業單位釐清焦點的好處,就會完全為爭執與不信任感所吞噬。共用物流可能會創造新的綜效;而且,如果各事業單位能藉由共用物流而建立更明確的管理焦點,更能專注發揮所長,就能創造屬於自己單位的獨立新價值。然而,唯有互信與透明度這類的對角線資產,才可能同時實現上面兩種價值。

其他類型的綜效,也有類似的情形:對更高層次的目標擁有共同信念,也是一種重要的對角線資產。洲際旅館(InterContinental Hotels)執行長安德魯.柯斯列特(Andrew Cosslett)說:「員工必須知道我們為什麼要在這裡工作,還有我們打算如何取勝。以財務目標激勵他們根本沒什麼用,因為他們需要追求更高層次的目標。若是沒有撼動人心的故事,領導就變成了說教。」

分散化與集中化不必二選一

如果擁有對角線資產,公司就可以兼顧分散化與集中化,而不必二者擇一。例如,公司可以把決策權分散,但同時在另一些層面採取集中化:目標、文化、領導人養成,還有適用於整個公司的標準,例如,如何制定策略的標準,以及評定策略、執行與績效優劣的標準等。經由仔細規畫,可以形成一種對「我們公司怎麼做事」的共識,也會產生共同的使命感。

金融服務集團BBVA最近打算授予歐洲與美洲的業務單位更多權力,但同時也決定強化集團中心對特定地區的控制。該公司總裁兼營運長荷西.伊格納裘.古瓦里葛札瑞(Jose Ignacio Goirigolzarri)指出,「我們過去習於採用同樣的模式進入新市場,但現在情況不同了,增加多樣化有助於改善績效。」有兩件事使今天的BBVA不僅只是個別部分的加總而已:一是能善用公司品牌及知識分享流程,為整個集團再創營收的綜效;二是透過四項共同服務獲得成本綜效,包括規範與程序、資金、資訊科技與人事。「我們會加強對這些領域的控管。在這些領域裡,各地區執行長獲得總公司支援,他們也必須在這些領域裡與集團協調一致。為了讓分散化能順利運作,一定要由總公司強力領導。」

美國的卡迪納保健(Cardinal Health)公司也有類似做法。除了傳統由下而上的規畫流程外,卡迪納也輔以由上而下的流程。由下而上的流程,就是公司計畫大致上是各事業單位計畫匯整而成;由上而下的流程,則是要設定公司整體的策略方向。執行委員會找出一系列橫跨或超越各個事業單位的議題與機會,稱為「水平商機」。例如,學名藥是整個公司(由上而下)活動持續鎖定的焦點,在公司某些事業單位也占重要地位,因此這些整體性活動有助於補充並強化相關事業單位的活動。

有時單純拉近距離就可以創造對角線資產。道瓊(Dow Jones)董事長彼得.卡恩(Peter Kann)回憶說:「我早年擔任《亞洲華爾街日報》發行人時,公司內壁壘分明:新聞、印製、廣告業務、發行等各部門做的事情都會彼此影響,但他們從不交談。我率先把這些人都集中在一個地方,結果成效不錯,我回美國之後也採用這個模式。」

目標:找出優先順序

很自然地,公司會依據目前表現而希望著重在特定的績效目標,例如,成長重於獲利,或者目前的盈餘重於長期體質健全。但根據我們的研究結果,除非處於初創、關門或營運出現危機等非常狀況,注重某一績效目標而偏廢另一目標,並非改善整體績效之道。一項目標表現良好,並不必然帶動其他目標也表現良好,通常反而可能會有反效果:「兩者擇一」或「兩頭落空」的結局,要比「兩者兼得」普遍得多。此外,許多公司在兩個目標上偏重其一,最後卻落得在兩者之間搖擺:我們調查的高階主管中,52%承認他們的公司至少在三組拉鋸中的一組裡舉棋不定。

因此我們建議,不必在目標之間有所偏重,而應在三組拉鋸中找出優先順序。領導團隊應經過辯論,然後謹慎選擇,正確挑出一組重點拉鋸。然後集中公司的力量來強化重點拉鋸裡兩端目標之間的共通連結。

這不是簡單的工作。決定哪組拉鋸該列為優先,除了需要判斷,也需要分析。而且,三種共通連結都不易測量,看不見也摸不到。更有甚者,看似合理的管理措施卻可能削弱三種共通連結的效果。不過無論多麼困難,努力強化重點拉鋸的共通連結,是為公司所有利害關係人改善績效唯一真正可靠的道路。

(李明譯自“Managing the Right Tension,” HBR, December 2006)



多明尼克.多德 Dominic Dodd

(ddodd@marakon.com) 馬拉肯公司(Marakon Associates)董事,從事國際管理顧問業務,總部位於紐約與倫敦。


肯.法瓦羅 Ken Favaro

(kfavaro@marakon.com) 馬拉肯公司董事長,之前任執行長。 兩人合著的《三組拉鋸:爭取績效不妥協》(The Three Tensions: Winning the Struggle to Perform Without Compromise, Jossey-Bass)即將出版。