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策略拼圖

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2007年3月號

布局全球箇中三昧

Managing Dif erences:The Central Challenge of Global Strategy
潘卡.葛馬瓦 Pankaj Ghemawat
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對企業而言,隨著市場和生產走向全球化,國際策略已經到了必須重新檢討的時候了。 本文將突破兩個過時的舊思維,提出全新的「3A」架構:順應、集結、套利,協助企業從本土跨界到全世界時,思考所有可能的選項。

不管是企業領導人還是學者,對全球策略多半抱持兩個想法:首先,他們認為,全球策略最大的挑戰,是在規模經濟和因地制宜(local responsiveness)之間取得適當平衡。其次,他們相信,企業愈強調全球營運活動的規模經濟,策略就愈全球化。

這兩個想法都有問題:首先,任何全球策略的首要目標,應該是把劃分邊界(borders)導致的巨大差異管理好,不管那些邊界是地理上的,還是其他方面的區隔;而標準化和因地制宜這兩種策略,都能有效處理這種差異,也就是說,這兩種都算是全球策略。此外,企業面對跨界整合的挑戰時,如果假設全球策略最主要的問題,是規模經濟和因地制宜之間的抗衡和拉鋸,便會使企業忽略了可以運用另一種做法:套利(arbitrage)。有些公司在面對不同市場的差異時,會善用差異來創造價值,而不只是適應或者克服那些差異。

截然不同的世界

所以,我們看到愈來愈多橫跨多國的價值鏈。像是IBM的執行長山姆.帕米沙諾(Sam Palmisano)最近在《外交事務》(Foreign Affairs)期刊上的一篇文章中指出,單單從2000到2003年,外國企業在中國設立的製造工廠,估計就有六萬座。而資訊科技化服務(IT-enabled services)的貿易,終於開始對整個國際服務業貿易產生相當大的影響:2005年,資訊科技和業務流程的境外外包業務,印度占一半以上。

這篇文章要提出新的全球整合架構,幫助讀者避開上面所說的那些問題,稱為AAA金三角(AAA Triangle),三個A代表三種截然不同的全球策略:「順應」(adaptation),指的是公司為了提高市場收入和市場占有率,而力求融入當地市場;一個極端的例子,是在各國市場都設立地方性單位,完整執行供應鏈的所有步驟,許多公司開始向國外拓展市場時,都採用這套策略。「集結」(aggregation),指的是以設立區域性或全球性營運單位的方式,設法取得規模經濟;這套策略需要實施產品或服務標準化,並將開發和生產流程匯集在一起。「套利」,指的是善用國家或區域市場的差異;常見的做法是把供應鏈的不同部分設在不同地方,例如,在印度設客服中心、在中國設工廠、在西歐設零售商店。

大部分跨國企業都會在某種程度內借重到這三個A,所以這個架構可以用來發展一張彙總計分卡,顯示公司的全球化表現如何。但由於各種方法之間和每種方法本身存在顯著的緊張關係,單單選擇和三種方法相對應的方格是不夠的。策略的選擇,需要在某種程度內排定優先順序,這件事,我們的架構也幫得上忙。

活用AAA金三角

AAA金三角依據的前提是,企業在國外的業務逐漸壯大之後,遲早必須在順應、集結和套利三個基本策略選項中,選擇一個或多個來施行。畢竟,這些策略在很多重要的地方都不同。(見表1)

這三個A和不同的組織類型有關:如果公司強調順應,可能是以在地國為中心的組織;如果集結是首要目標,通常就會設立各種跨國單位,例如,全球業務單位或產品事業部、區域結構、全球帳戶等;強調套利的做法,通常最好由垂直式組織,或者按部門功能劃分的組織來執行,因為這種組織十分注意組織內外供需的平衡。

一個組織顯然不能同時強調這三種組織模式。而且,雖然有些企業的組織方法,能夠結合一種以上模式的要素,像矩陣式組織就是,但這卻會造成管理上的複雜而加重成本。

大部分公司會在逐漸發展成為全球化企業的不同時點,強調不同的A,有些更是三個A都曾經用過,像IBM就是個好例子(有關IBM和其他公司的這些特色,都是我們訪談IBM和其他大企業執行長和其他高階主管得知的)。

IBM自創立以來,大部分時候都採行順應策略,在每個目標國家設立一個小型的IBM,服務海外市場。每一家小型IBM大致上都執行了企業該執行的每一項活動,唯有研發和資源配置除外,而且還在必要時因地制宜,配合當地的差異性。1980年代和1990年代,IBM意識到,只顧著順應各國獨特的狀況,會錯失取得國際規模經濟的機會,於是在各國的小型IBM之上,設置了一個區域性的組織。IBM把數個國家整合成一個區域,以改善各單位之間的協調,在區域和全球的層級上創造更大的規模經濟。

但最近,IBM也開始利用各國的差異,轉為強調套利策略,儘管公司領導人並不使用這個名詞。最明顯的跡象,是IBM利用各國之間的工資差異,增加印度的員工數,從2004年的九千人,提高為2006年中的43,000人,並計畫再大幅增加。這些印度員工大多隸屬於IBM全球服務部(IBM Global Services),這是IBM成長最快,獲利率卻最低的單位,他們希望增加印度員工之後,就能不必靠提高價格,而是以降低成本來改善獲利率。

A策略的彈性空間

寶僑家品(Procter & Gamble)一開始也像IBM,先是在各地設立一些小型寶僑家品公司,試著融入當地市場,不過發展方式與IBM不同。寶僑的全球事業單位,現在是透過匯集提升至區域層級的市場發展組織來銷售產品。執行長賴夫利(A.G. Lafley)解釋說,雖然寶僑家品仍然願意配合重要的市場作調整,最終的目標卻是透過集結策略,擊敗競爭對手,包括以各個在地國為中心的多國籍企業,以及當地的公司。他也明白表示,寶僑的套利策略主要是透過委外代工,套利雖然重要,但還是排在順應和集結之後:「只要和顧客有關的事務,我們不會外包出去。」

就寶僑家品而言,在變動快速的消費性產品業,勞工套利的範圍可能正在增加,但對公司整體的重要性,仍遠遠不及對IBM全球服務部來得大。從這兩個例子可以看出,在不同的行業,每種A策略的發揮空間也大不相同。

即使是同一種行業,每家公司的全球策略內涵也大異其趣。暫且不論先進國家的超大型公司,看看印度開發軟體的兩家資訊科技服務業的領導公司。這兩家公司是塔塔諮詢服務(Tata Consultancy Services)和高知特資訊技術(Cognizant Technology Solutions)。塔塔是業界最大的公司,三十多年前開始從印度輸出軟體服務,長久以來一直強調套利策略;但近四年來,我密切觀察塔塔的運作,甚至參與它發展網路交付模式(network delivery model),卻發現它努力在區域內和跨區域進行集結策略。高知特是業界第四大公司,一開始也是採行套利策略,而且直到現在,仍然認為那是主要策略;不過,它也開始增加對順應策略的投資,特別是加強經營美國市場;這是因為雖然這家公司總部設在美國,大部分的軟體開發中心和員工卻在印度。

AAA金三角可以讓經理人看清,三套策略中的哪一套或哪種組合,能為他們公司或整個行業產生最大效益。從一家企業損益表的費用項目,可以大致看出每一個A的重要性。大打廣告的公司,需要順應當地市場;積極進行研究開發的公司,可能需要集結資源,提升規模經濟,因為許多研發支出屬於固定成本;至於營運活動勞力密集度高的公司,需要特別著重套利策略,因為各國的勞工成本差異很大。計算這三類費用占銷售額的比率,可以了解一家公司採行每種做法的程度有多麼深。而廣告密集、研究開發密集、勞力密集這三個構面中任何一面居於業內最高十分之一的公司,都應該提高警覺(見表2)。

前面提到的公司,把他們的支出畫在AAA金三角上面,看起來會是什麼樣子?寶僑家品的各個事業多半集中在廣告密集構面的最高四分之一,表示適合採行順應策略;塔塔、高知特、IBM全球服務部的特徵在於勞力密集度高,表示具有套利的可能性;但在IBM系統部(IBM Systems),研究開發密集度排序比勞力密集度排序高出很多,採行集結策略比套利策略更合適。

從一個A到兩個A

雖然許多公司的策略是打算只專注於追求一個A,而且他們的確也應該如此;但是IBM、寶僑家品、塔塔、高知特等一些頂尖公司,還是試著同時執行兩個A,而且成效還不錯。「AA策略」能夠執行成功,有兩種形式:有時候,一家公司能夠勝出,是因為同時在兩個A策略上都贏過競爭對手;另一種形式更常見,公司勝出的關鍵,是因為比競爭對手還會管理雙A之間的緊張關係。

採行AA策略,必須要有相當大的組織創新和物質創新。企業該做的事,不只是在總部分配資源和監督各國的營運活動,還必須部署範圍廣泛的整合機制,包括結構和系統等硬體面,以及管理風格和與當地社會交流等軟體面。以下就是一些例子。

順應加集結

前面說過,寶僑家品起初採取順應策略,後來,特別是在歐洲部分,試圖進行集結,卻執行得零零落落。整個1980年代,寶僑有一段很長的時間,持續努力依部門功能別建置矩陣式結構,到頭來卻證明只是一個臃腫笨重的設計。到了1999年,新上任的執行長德克.傑格(Durk Jager)宣布推動前面所說的組織結構調整,全球事業單位(global business units, GBU)仍負有最後的獲利責任,但輔以地域性的市場發展組織(market development organizations, MDO)。MDO實際掌管業務人力和負責市場銷售,所有的GBU都共用MDO。

結果,包括介於GBU與MDO之間的單位在內,一些十分重要的領域都一片混亂,傑格不到一年便下台。在接班人賴夫利主導下,寶僑家品的表現出色許多。他在順應和集結之間取得更好的平衡,並允許一般事業單位和各個市場保有一些差異。因此,藥品事業部置於MDO結構之外,擁有自己專屬的配銷通路;新興市場的市場發展挑戰相當重大,獲利責任也繼續由在地國經理人承擔。

此外,公司的決策網也很重要。經過幾個月的磋商後,這個決策網的設計才拍板定案,規定不同的決策如何制定,以及由誰決定,是由一般事業單位或市場發展組織制定。大體上GBU仍然承擔利潤的責任,決策網未規範的決策權,也仍由GBU保有。資訊科技系統共用,也對整合有幫助。由於在許多層級上定期地用心檢討,整個結構得以展現活力。

這種結構和系統又輔以其他比較軟性的工具,有助於相互了解和協同工作。這麼一來,GBU的區域性總部和區域性MDO的總部往往設在同一地點;員工通常需要兼具GBU和MDO兩方面的資歷,才可能升任總監(director)或更高的職務。員工輪流經過GBU和MDO的歷練,能夠強化一個訊息:這兩個單位的人員平起平坐。為了避免MDO因未能肩負利潤責任而覺得被邊緣化,寶僑家品另設一個組織,專門處理他們的意見和關切的事務,這個組織最初由主管全球營運活動的副董事長羅伯.麥當勞(Robert McDonald)主持。

集結加套利

塔塔的做法是把目標放在集結和套利之間的平衡,和寶僑家品大不相同。塔塔一方面想要獲得集結的利益,另一方面又不想失去向來運用套利而擁有的競爭優勢,所以非常強調全球網路交付模式。這個模式的目標,是建立一個協調一致的交付結構,由三個不同的軟體開發中心構成:

■ 全球中心,服務大顧客,技能既廣且深,規模也很大,程式設計和品質管制流程成熟。這些中心設在印度,但中國也有一些正在發展;塔塔是率先在中國設立據點的印度軟體公司。

■ 區域中心,設在烏拉圭、巴西、匈牙利等地,規模中等,擁有部分專長,重點是處理語言和文化上的挑戰。這些中心提供若干套利效益,但仍然不如設在印度的全球中心那麼可觀。

■ 地方中心,設在波士頓和鳳凰城之類的地方,規模小,專注於藉地利之便,提供顧客便捷的服務。

塔塔協調一致的全球交付結構,除了以多種方式協助改善公司的經濟效益,似乎也很有可能大幅提高國際營業收入。舉例來說,2005年9月,塔塔宣布和荷蘭銀行(ABN AMRO)簽署為期五年的跨國合約,可望帶進兩億歐元以上的收入。雖然IBM和荷蘭銀行簽定的合約金額大得多,但塔塔的合約是印度軟體公司簽署的這類合約中金額最高的,塔塔的管理階層認為這是一大突破,顯示塔塔能夠與IBM全球服務部、埃森哲(Accenture)等公司競爭。執行長拉瑪多萊(S. Ramadorai)表示,塔塔能勝過印度競爭同業,甚至包括和荷蘭銀行已有往來的一家公司,主要是因為印度供應商中,只有塔塔能夠動用數百名專業人員,滿足荷蘭銀行巴西營運據點的應用軟體開發和維護需求。

套利加順應

高知特公司採用另一種方法,強調套利和順應並重,做法是在主要市場上大幅投資,深入當地市場。高知特在美國就是如此,由於投資極大,把它當做印度公司或美國公司都說得通,可以視情況靈活運用這兩種身分。

高知特成立於1994年,原為鄧白氏集團(Dun & Bradstreet)旗下的單位,在權力的分配上,比純印度公司更均衡。兩年後,高知特從鄧白氏獨立出來,創辦人庫瑪.馬哈德瓦(Kumar Mahadeva)負責和美國客戶往來,當時的營運長拉克許米.納拉雅南(Lakshmi Narayanan,現為副董事長)督導由印度提供的服務。不久,公司建立雙首長結構,每個計畫一定有兩位全球領導人,一位在印度,一位在美國,共同負責,薪酬也相同。高知特的執行長佛蘭西斯科.德蘇查(Francisco D'Souza)談起往事說,公司花了兩年時間執行這個結構,而改變員工心態所花的時間更長。當時的員工數還不到六百人,現在則超過24,000人。雙首長制雖然很重要,但只是一個範圍廣泛、跨部門行動方案當中的一環。管理階層希望透過這個行動案,來因應全球境外外包業務非常關鍵性的整合挑戰,因為境外外包業務往往會出現交付和行銷協調不良的情況,造成「亂槍打鳥」(見表3)。

能讓AA策略行得通的創新,並不全都和結構有關。IBM近來在集結策略之外,加入了套利方案,其核心是一套複雜的配對演算法(matching algorithm),能夠動態調整IBM所有營運地點的人員調派,達到人員配置的最適狀態。這種能力至關緊要,因為「熱門」專長和「冷門」專長變動的速度可能很快。

IBM蘇黎世研究實驗室主任克里夏.內森(Krisha Nathan)說明人員交付模式(people delivery model)遠比零件交付模式(parts delivery model)困難的幾個原因:

1. 一個人提供的服務沒辦法儲存。

2. 一個人的能力沒辦法像零件那樣,用標準化的方式概括表示,例如,給一個序號和技術特性說明。

3. 調派人員進入某個團隊時,必須注意那個人的個性,以及人與人之間是否投契,因為這攸關團隊成果,團隊的成果可能大於或小於各個成員績效的總合,機器卻不是這樣。

4. 由於這個原因和其他理由,例如,人員培養,因此派任期間的長短和順序都受到額外的限制。

內森表示,考量這些因素之後產生的人員派用形態,是「75%全球化和25%在地化」。雖然事實上可能沒有那麼理想,卻可以明顯看出,這種配對機制如果能在套利策略上發揮更大效果,對於一向避開套利方法的公司,權力會大幅移轉。

三管齊下大不易

因為有多項能力上的限制,任何一個組織很難同時運用三個A,而且得到很好的效果。首先,這種做法相當複雜,超過管理階層的處理能力。其次,許多人認為一個組織應該只有一種文化,這種想法會阻礙組織達成多重策略目標。第三,能力高強的競爭對手,會迫使公司選擇在某一個領域試圖打敗它。最後一點,公司與外界的關係會造成公司必須專注採行某一種策略,而無法同時採行多種策略。舉例來說,有幾家自營商標(private label)製造商,本來只採用套利策略,後來想要加進集結策略,在他們客戶的市場建立自己的品牌,結果陷入困境。

一家公司考慮使用AAA策略時,它所處的經營環境,必須要是順應、集結、套利三者的緊張關係較低,或者能以很大的規模經濟或結構優勢加以克服,或者競爭對手受到限制才行。

以奇異醫療集團(GE Healthcare, GEH)為例來說。醫療影像設備業成長十分迅速,全球市場集中在三大公司手中。根據2005年的數據,估計三大公司的營業收入合計占全球的75%;其中,奇異醫療占30%、西門子醫療系統(Siemens Medical Solutions, SMS)占25%、飛利浦醫療系統(Philips Medical Systems, PMS)占20%。集中度這麼高,可能是因為這個行業的研發密集度落在第九十個百分位數有關。這「三大」公司的研發支出占銷售額的比率高於10%。規模較小的同業,比率更高,因而影響到獲利。所有這些數據都顯示,近年來,這個行業的公司為了採行集結策略而必須建立全球規模,形成一大挑戰。

三大業者中,奇異醫療的規模最大,獲利也最高。這表示它運用集結策略極為成功,如下所述:

■ 規模經濟

相較於西門子醫療系統或飛利浦醫療系統,奇異醫療的總研發支出和總銷售額都比較高,服務人力也比較多(占奇異醫療員工總數的一半),但是研發支出占銷售額的比率卻比另外兩家低,其他費用所占比率則與另外兩家相當,而且大型工廠數比較少。

■ 收購能力

奇異醫療的收購經驗豐富,因此併購行動較有效率。在傑佛瑞.伊梅特(Jeffrey Immelt)升任奇異公司執行長前,便主導完成約一百件收購案。此後,奇異醫療仍持續收購很多公司,包括2004年以95億美元買下安瑪西亞(Amersham),得以從設備業跨入醫藥業。

■ 範疇經濟(economies of scope)

奇異醫療透過併購安瑪西亞,致力將生化專長和原有的物理、工程專長整合起來,並透過奇異資融(GE Capital)來融資購買設備。

此外,奇異醫療運用套利策略勝過同業的情況,甚至還更明顯。在伊梅特領導之下,尤其是最近,奇異醫療將生產快速移往低成本生產基地,成了一家全球性的產品公司。而且因為實施「投手-捕手」的觀念,遷廠行動很順利。這個觀念原本由奇異其他單位發展出來,是指現有廠址的「投手團隊」,和新設廠址的「捕手團隊」密切合作,直到新廠的表現至少和原來的廠一樣好為止。奇異醫療的目標是:直接向低成本國家採購50%的原料,以及將60%的工廠設在那些國家。據報導,2005年奇異已經達成這個目標一半以上。

至於順應策略,奇異醫療大力投資以在地國為重心的行銷組織,然後彈性搭配整合性的研發、生產整合等後段流程。目標就像一位高階主管所說的:「比德國人更德國」的嚴謹。而且為了更吸引顧客,除了賣設備,也強調提供服務,例如,訓練放射科技師,提供造像後處理的諮詢服務。和顧客建立這種緊密的關係,顯然需要視國情不同而調整。奇異醫療最近審慎推動「立足中國,服務中國」(in China, for China)的做法,在中國生產和銷售比較便宜的簡單型設備,以擴大在當地市場的占有率。

奇異成果尚在未定之天

奇異醫療設法運用三個A,不過它一方面區隔三個A,而且比較不強調「順應」這個A。這是企業克服有限管理能力的一種做法,其他做法還包括委外代工,以及利用更多市場機制(或類似市場的機制),像內部市場。奇異醫療成功的另一個原因是競爭對手較弱。和奇異醫療比較起來,西門子醫療系統和飛利浦醫療系統(特別是後者),在規模和其他結構性條件上,都居於劣勢。這兩家公司在有些方面的進展也比奇異醫療緩慢,例如,將生產移往低成本國家。

所以,千萬不要看奇異醫療能同時採用三個A策略,就以為所有公司都能如此。

其實,奇異醫療3A並進,成敗尚在未定之天。順應中國和印度等龐大但低所得市場的特別需求,同時試圖進行全球性的整合,可能會在公司內部持續製造緊張關係。此外,奇異醫療並非在各方面的表現都明顯居領先地位,例如,在核心影像(core imaging)技術方面,西門子醫療系統就是公認的技術領導者。

用金三角前進世界

現在來談一家公司可以如何藉AAA金三角之助,擬定全球競爭策略。這裡所用的例子是三大醫療影像公司裡最小的飛利浦醫療系統。

以飛利浦整個集團來說,過去長期採行高度分權的策略,權力大量集中在各國的經理人手中,並強調順應策略。但是飛利浦在消費性電子產品等領域,受到傾向集結的日本競爭對手壓力,於是在1970年代,飛利浦開始移轉較多權力給全球產品事業部,並且以這些事業部為中心,加強實施集結策略。但是各國經理人抵制這個做法,直到1996年情況才改觀,新上任的執行長將「地域-產品」矩陣中的「地域」拿掉。

有些人認為,飛利浦傳統的順應策略並未改變,而且仍是競爭優勢的來源。儘管母公司是如此,飛利浦醫療系統卻不然。西門子醫療系統的技術優勢,和奇異醫療的服務品質優勢,使得飛利浦醫療系統享有的任何順應優勢處處受限。兩家競爭同業的產品既具有全球化特質,也鎖定本土顧客。

推而廣之,飛利浦醫療系統在集結策略上的劣勢地位,不僅扺消了所有的順應優勢,甚至還超過。飛利浦醫療系統的研發支出,比奇異醫療低三分之一,也比西門子醫療系統低四分之一。而且,飛利浦母公司整個集團的規模不如另兩家對手的母公司,但飛利浦醫療系統在母公司所占的比例,卻比競爭對手大得多。根據最近的報導,飛利浦整個集團可用於收購的總資金,僅略高於奇異醫療收購安瑪西亞的金額。

此外,飛利浦醫療系統是透過一連串收購案而由六家公司組成的,前後花了三年時間進行收購,目的是改善原有日益老舊的X光技術。收購經驗不多的公司,採行這種做法竟然生效,倒是有點令人驚訝。不過,顯然也出現一些負面的後續效應。最引人注意的是,飛利浦醫療系統2004年的收購相關支出(一件已完成,另一件在考慮中)高達七億多歐元,幾乎使那一年報告的盈餘化為零,幸好2005年獲利回升不少。

直到最近,飛利浦醫療系統一直都致力於把性質相去甚遠的各個部分整合起來,這也是公司在套利策略缺乏進展的部分原因。轉移製造活動到低成本地區的行動,特別是移到中國,飛利浦醫療系統不只落後競爭同業,也落後飛利浦的其他事業部。雖然飛利浦宣稱是中國最大的西方多國籍公司,飛利浦醫療系統卻到2004年9月才開始在中國合資設廠,2005年第一批產品在中國市場推出,2006年第一批產品出口。整體而言,飛利浦醫療系統2005年向低成本國家採購的規模,和奇異醫療2001年的水準相當,也落後西門子醫療系統。

一張競爭地圖

和3A定位有關的說明,可以合起來畫成一張地圖(見表4)。沿著三條線畫圖,雖然只能抓個大概,卻更能以圖像來呈現不同A之間的權衡取捨,還能顯示競爭同業在策略空間的實際位置。這兩點都很重要,能協助你思考應該著力的部分,和不該著力的部分。

我們要怎麼利用這種圖示方法,來說明飛利浦醫療系統的行動方案?飛利浦醫療系統最明顯的兩個策略選擇是AA策略:第一個是順應加集結,第二個是順應加套利。順應加集結最接近目前使用的策略,但不可能解決飛利浦醫療系統所有和集結有關的挑戰,最好是在因地制宜方面多加把勁。飛利浦醫療系統也可以放棄創造競爭優勢的念頭,只求達成業界平均獲利水準就夠了,這個水準其實相當高:外界形容這三大醫療影像公司的訂價方式相當「紳士」(這三大集團剛好也在全球燈泡市場上形成三強鼎立的局面,而且都有獲利)。但是不管怎麼做,仿效規模較大的對手,大舉進軍全新的領域,似乎都可能會擴大這個劣勢,而不是縮小劣勢。飛利浦醫療系統在這方面確實相當自制,寧可和其他公司合資經營,或採取規模較小的行動,不像奇異醫療那麼大手筆收購安瑪西亞。

順應加套利的策略,目標不只是在低成本地區生產,也打算進行大幅的產品工程再造和簡化,以降低成本,進軍中國和印度等大型新興市場。但這個策略和飛利浦的傳統格格不入,它向來不靠低成本競爭。飛利浦醫療系統採行這種策略的空間也比較小,因為它的第一條中國產品線打算降低20%的成本,而奇異醫療「立足中國,服務中國」的產品,準備降低成本的幅度高達50%。

如果飛利浦醫療系統認為這兩個策略選項都不怎麼吸引人,而且平心而論,兩者似乎都不可能為它創造競爭優勢,那麼或許可以嘗試換一種競賽。相較於奇異醫療和西門子醫療系統,飛利浦醫療系統似乎陷在核心醫療影像的結構性劣勢中,動彈不得,但是它可以另尋市場,找一個它的順應策略也許可以創造較多優勢和較少劣勢的相關領域。

用AAA金三角的架構來看,可以把這種做法當成是橫向移動到組織擁有較多競爭優勢的新業務領域。飛利浦醫療系統的確正嘗試朝這個方向發展,只是推動的速度並不快,例如,他們最近很重視家用型醫療裝置。正如飛利浦前財務長何孟陽(Jan Hommen)所說的,相對於西門子和奇異,飛利浦在這方面享有優勢:「我們從消費性電子和家電的業務,獲得許多經驗和知識。」美中不足的是,飛利浦醫療系統得開始和嬌生(Johnson & Johnson)等大公司正面競爭。飛利浦醫療系統在這個領域首先推出的產品是家用心臟電擊器,在美國上市,零售價約1,500美元。這套策略強調的品牌和配銷等資源,是在本地(國家)的層級上運作。因此,我們可以把這個新策略當做是集中火力於順應新市場。

這些策略考量,對飛利浦醫療系統的整合有什麼含意?它必須持續讓營運更順暢有效率,並加速嘗試套利的做法,也許應該考慮使用「投手-捕手」觀念之類的工具。每個產業的吸引力不同,飛利浦醫療系統在各區域的平均市占率也不同,因此必須思考地域上的差異,也許是在區域性層次的差異。最後,還需要讓家用裝置業務借重飛利浦消費性電子事業部的資源和能力。最後一項格外重要,因為從飛利浦醫療系統過去的經驗來看,它必須在初期贏得一些勝利,才能在產品重新上市的前後引起市場的興趣。

整合的五大教訓

討論整合策略時,可能會有流於空泛之虞。因此,之前我在討論飛利浦醫療系統面對的整合挑戰時,敘述得很詳細。接下來我們扼要提出從當中學到的教訓,來總結這篇文章。

1.專注於一個或兩個A

在三個A上齊頭並進是可能的,從後面向前追趕的公司尤其是如此,但是,公司(或者有時候是事業單位)若要建立競爭優勢,往往必須專注於一個A,頂多兩個A。究竟該選哪些A,貴組織是否已達成共識?公司需要變革的時候,著重的A也可能改變。IBM大幅移轉到套利策略只是例子之一。但是IBM、寶僑家品,尤其是飛利浦醫療系統的實例,都說明了移轉策略需要很長的時間,因此,在決定應該專注於哪些A時,放眼未來是十分重要的。

2.確定策略的新要素

跟組織搭配良好

這不是一成不變的準則,但如果你的策略包含相當重要的新要素,就應該特別注意這些新要素是否和組織正在做的其他事情搭配良好。IBM在印度的員工人數增加速度之快,遠高於開始強調印度套利機會的其他國際競爭對手(像埃森哲)。但是,迅速將這批員工組成一個高效率組織,擁有很高的交付標準,而且建立與母公司榮辱一體的情感,是十分要緊的挑戰。若是做不到,套利方案就可能會失敗。

3.運用多重整合機制

實施一個以上的A,公司在構思整合機制時,就必須發揮創意和廣度。由於事關重大,不能抱著碰運氣的態度來進行。除了用配對演算法派用人員之外,IBM另一個創意就是設計了「交易中樞」(deal hubs),推動橫跨硬體、軟體和服務業務的集結策略。IBM也重新檢討過去的想法,以前IBM認為負責各項功能的全球總部應該採取集中化,例如IBM的全球採購中心原本設在紐約州桑默斯(Somers),最近才遷移到中國深圳。當然,要強化這種創意,就必須採用有利於整合的組織結構、系統、激勵措施和常規,就像寶僑家品那樣。這種整合要能見到效果,還需要有足夠多合乎條件的領導人和接班候選人。

4.考慮向外整合跨越國界提高價值所需的整合行動,並不一定是組織內部的整合。IBM和其他公司的做法可以說明,如果想要規畫一個極具企圖心的全球化策略,某種程度的向外整合是非常關鍵的一部分。

向 外 整 合 的形式不一而足,例如,合資進行先進的半導體研究、開發和製造;結合並支持Linux和其他的開放式創新(open innovation)努力;把若干硬體外包給合約製造商,若干服務外包給企業合作伙伴;在個人電腦方面和聯想合作;以協議備忘錄(memoranda of understanding)規範與顧客的關係,而不用詳細的合約。現在各種可行的向外整合機會很多,雖然有更多公司開始這麼做,但已經發表的國際合資案,竟然只及1990年代中期水準的四分之一。向外整合帶來的好處,不只是將非核心的服務外包,而且也能取得有關核心領域的構想,例如,寶僑家品實施的「聯合開發」(connect-and-develop)計畫、IBM舉辦的「創新腦力大激盪」(innovation jams)、塔塔邀客戶參與品質評量與改善措施。

5.知道什麼時候不該整合

進行某種程度的整合,是個好構想,但這並不是說,整合愈多就愈好。

首先,緊密聯結的系統比較沒有彈性。其次,選擇進入什麼領域,往往是策略很重要的一部分,也就是說,必須知道該做什麼,以及不該做什麼。第三,即使一個組織內部有許多不同的活動,整體而言,讓這些活動維持彼此獨立的狀態,可能比強迫它們在一起好多了,例如,用矩陣式結構把它們緊密連結在一起就不適當。

賴夫利說得好,寶僑家品除了採取順應和集結策略,也能夠實施某種程度的套利策略,原因是寶僑刻意把這些功能分散到三種次單位,包括全球業務單位、市場發展組織和全球業務共用的服務,並且建立一個結構,盡量減少各單位之間的接觸點,因而把因接觸而產生的摩擦減到最少。

生產全球化

過去25年,有關全球化的言論多半都集中在市場層面,直到最近,焦點才轉到生產,因為企業發現,透過境外外包可以掌握套利的機會。但是策略性思考的腳步,似乎趕不上這種現象。許多學術著述仍然把重點放在市場的全球化或者非全球化。而採行境外外包的許多公司當中,也只有一小部分從策略的層面去思考外包。

杜克大學(Duke University)的亞里.盧文(Arie Lewin)最近做了一項調查,發現只有1%的受訪者說,他們的公司在這方面已有整體的策略。AAA架構提供一個基礎,可供企業制定全球策略時,考慮涵括3A的有效因應方式,來面對各國之間的巨大差異。若能更清楚地思考所有可能的策略,就應該能夠看到更多的機會,強化策略選擇的能力,並且改善全球營運的績效。

(羅耀宗譯自“Managing Differences: The Central Challenge of Global Strategy,” HBR, March 2007)



潘卡.葛馬瓦 Pankaj Ghemawat

西班牙巴塞隆納IESE商學院全球策略的講座教授,及哈佛商學院講座教授。著有〈全球化領導人的區域策略〉(“Regional Strategies for Global Leadership,” HBR, December 2005)一文。《全球策略再定義:縱橫世界大不同》(Redefining Global Strategy: Crossing Borders in a World Where Differences Still Matter)一書,預定2007年9月由哈佛商學院出版社發行。


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