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策略拼圖

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2007年3月號

企業核心能力

The Core Competence of the Corporation
普哈拉 C.K. Prahalad , 蓋瑞.哈默爾 Gary Hamel
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  • "企業核心能力"

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身為領導人,最重要的就是讓自己經營的企業能永續發展下去。 這個目標看起來並不容易,實際上卻也沒那麼困難,只要你能找到關鍵的致勝之道,一切就水到渠成了。 而這個關鍵的致勝之道是什麼?就是企業的「核心能力」!

什麼才是全球競爭最有效的致勝之道?至今仍有許多公司茫然不知。1980年代,評斷高階主管稱職與否,通常是看他們是否有組織再造、重整或精簡組織層級的能力。到了1990年代,評鑑標準變成能否確認、培養並運用核心能力,讓公司得以成長。事實上,領導人必須重新思考「公司」(corporation)這個概念。

以下,我們以過去十年吉悌電信(GTE)與NEC的表現,來說明企業核心能力的重要性。1980年代初期,吉悌在日新月異的資訊科技業中,原本大有成為要角之勢:它在電信產業表現得相當活躍;公司的經營涵蓋多項事業,包括電話、交換與傳輸系統、數位用戶自動交換分機(digital PABX)、半導體、封包交換、衛星、國防系統與照明產品等;吉悌旗下娛樂產品集團(Entertainment ProductsGroup)推出「西爾凡尼亞」彩色電視,同時在相關的顯示技術上占有一席之地。1980年,吉悌的銷售額為99.8億美元,淨現金流量為17.3億美元。相較之下,NEC的規模要小得多,銷售額只有38億美元;雖然公司也擁有堪與吉悌匹敵的技術基礎和電腦事業,卻缺乏電信營運的經驗。

十年,此消彼長

吉悌業務萎縮,NEC卻成為龍頭

然而,讓我們看看1988年的情況:吉悌的銷售額為164.6億美元,NEC則高出一大截,達到218.9億美元。

事實上,吉悌成了一家電話服務公司,並在國防與照明產品上占有一席之地,但其他事業單位,以全球觀點來看規模並不算大。此外,公司也已出售西爾凡尼亞電視與Telenet,並把交換、傳輸系統及數位用戶自動交換分機等業務改為合資,還結束了半導體業務。如此一來,吉悌的國際地位受到侵蝕,1980到1988年,美國以外的營收占總營收的比率從20%降為15%。

反觀NEC,卻儼然成為全球半導體的領導廠商,也是電信與電腦產品的一線廠商。NEC成功地鞏固在大型電腦市場的地位,同時擴展到公共交換與傳輸以外的領域,包括各項與生活形態相關的產品,如手機、傳真機與膝上型電腦,藉此彌平電信與辦公室自動化之間的鴻溝。NEC是全球唯一在電信、半導體與大型電腦的營收均居於前五名的公司。為什麼兩家原本業務組合相似的公司,十年內有如此不同的表現?主要原因在於NEC以「核心能力」的角度來思考自己,而吉悌卻沒有。

公司,全面解套

高階主管領軍,找出核心產品

曾有一段時間,多角化的公司只需要指示所轄事業單位進入特定的終端產品市場,然後要求他們成為全球領導廠商即可。但隨著市場界線變化更為快速,標的益發捉摸不定,充其量也只能維持暫時的優勢。不過,仍有少數公司表現突出,這顯示他們擅長創造新市場,迅速進入新興市場,還可以徹底轉換既有市場的顧客選擇模式。這些公司值得仿效。管理者的關鍵任務,就是要讓公司產品具有令人難以抗拒的功能;當然,如果能創造消費者需要卻尚未想像到的產品,就更理想了。

但這項任務比表面上看來要困難得多,若要達成任務,大公司的管理階層就必須徹底改變才行。也就是說,西方企業的競爭力會衰退,最高管理階層必須負起責任。每個人都知道有一些不利因素存在,像是高利率、日本的保護主義、過時的反托拉斯法規、難纏的工會,還有沒耐心的投資人。更難看出來或更難理解的是,公司能真正從政治或總體經濟「救濟」得到的助益,其實相當微小。不過,無論是西方管理的理論或實務,都阻礙了西方企業的前進,因此真正需要改革的,是管理的原則。

NEC與吉悌的對比極具啟發性,而且,在我們研究全球領導基礎改變的多組對照案例中,這只是其中一組而已。1970年代初期,NEC擬定一項「策略意圖」(strategic intent),打算好好運用電腦與通訊的合流,他們稱之為「C&C」。最高管理者相信,這個策略是否能成功,取決於公司能否獲得各種「能力」,尤其是半導體方面的能力。管理當局採取了適當的「策略架構」,用C&C來概括稱呼這套架構,並在1970年代中期,將這個策略意圖傳達給整個組織以及外界。

NEC由高階經理人組成「 C&C委員會」,負責督導核心產品與核心能力的開發,並設立超越個別事業單位利益的協調團隊與委員會。配合這個策略架構,NEC投入龐大資源,強化在零組件與中央處理器的地位;同時,透過協力合作的方式增加內部資源,得以累積許多核心能力。

NEC仔細確認了三項彼此相關的科技與市場演變趨勢。於是,最高管理階層判斷:電腦將會由大型電腦演變為分散式處理;零組件則會由簡單的IC(積體電路)轉換為VLSI(超大型積體電路);通訊則將由機械式的縱橫制交換機(cross-bar switch)轉向複雜的數位系統,就是現在所稱的整體服務數位網路(Integrated Services Digital Network, ISDN)。NEC認為,情勢進一步發展之後,電腦、通訊與零組件事業將會高度重疊,彼此的界限逐漸模糊。只要能針對這三個市場,建立起必要的相關能力,就可以掌握可觀的商機。

NEC的最高管理階層判定,半導體將會是公司最重要的「核心產品」。NEC為了以低成本快速建立相關能力,於是大量進行策略聯盟,單是在1987年就超過一百件。在大型電腦領域,最著名的就是與漢威(Honeywell)和布爾(Bull)的關係。至於在半導體─零組件領域,幾乎所有的合作安排都為了取得技術。NEC的營運主管在參與合作事項時,都理解聯盟的用意,也深知合作的目標在於將合作伙伴的技能納為己用。對於他們在1970與1980年代取得的能力,NEC的研究主管總結如下:「由投資觀點來看,採用國外技術要迅速、便宜得多。我們沒必要自己開發新構想。」

在吉悌,這種清晰的策略意圖與策略架構卻付之闕如。雖然高階主管也討論過資訊科技產業演進的涵義,但對於哪種能力才是產業致勝關鍵,並沒有形成共識,也未曾廣泛溝通。雖然員工花費不少力氣找尋關鍵科技,但業務相關部門的資深經理心態不改,仍然把自己的部門當作獨立的事業單位來管理。分散化使得吉悌難以聚焦在核心能力上,各個事業單位反而愈來愈依靠外界取得關鍵技能,合作關係成為一條退場途徑。目前,在新的管理團隊進駐之後,吉悌已經重新定位,將本身能力運用在電信服務的新興市場。

優勢,找出根源

建立核心能力,才有強勢產品

NEC與吉悌對自身看法不同,NEC強調能力的組合,吉悌則是事業的組合;這種差異,在其他許多產業中也屢見不鮮。從1980至1988年,佳能(Canon)成長了264%,本田(Honda)則為200%。這樣的績效,恰好可以與同期的全錄(Xerox)和克萊斯勒(Chrysler)做對比。如果說,西方經理人過去曾因為日本進口貨的低成本與高品質而焦慮,那麼現在日本對手投資新市場、創造並提升新產品的速度之快,更會令他們手足無措。佳能創造了個人影印機、本田由摩托車邁向四輪傳動越野車、索尼(Sony)開發八釐米攝錄影機、山葉(Yamaha)則是數位鋼琴、小松(Komatsu)發展出水底遙控推土機、卡西歐(Casio)近期的新產品是小螢幕彩色液晶電視.....。以往有誰能預料到這些先進市場的演變?

在比較傳統的市場,日本的挑戰同樣令人震撼:日本公司在產品特色與功能提升上掀起旋風,把先進科技注入日常產品中。像日本汽車廠不論在四輪傳動、四活門汽缸引擎、車內導航系統,或精密的電子引擎管理系統等方面,都引領潮流;又如佳能憑藉產品特色的優勢,除了傳真機與桌上型雷射印表機外,目前甚至跨足到半導體製造設備。

短期看來,公司的競爭力源自現有產品有力的價格/效能比。其實,第一波全球化競爭存活下來的公司,不管是西方或日本公司,在產品成本與品質上全都逐漸採用類似的嚴苛標準。企業若是要持續競爭,這些嚴苛的標準只是企業必須跨過的最基本障礙,但愈來愈無法做為差異化優勢的來源。長期來說,競爭力源自有能力建立核心能力,創造出奇制勝的產品,而且要比競爭對手更快、成本更低地建立核心能力。優勢真正的根源,來自管理者能整合全公司的技術與生產技能,轉化為核心能力,使個別事業得以迅速因應變動不居的商機。

如果高階主管聲稱,他們之所以無法建立核心能力,是覺得事業單位的自主權神聖不容侵犯,或是因為自己的作為受限於每季預算,那麼他們最好三思。許多西方企業的問題,並非出在高階主管的能力不及日本高階主管,也不是日本公司擁有更高的技術能力。問題在於,西方公司緊抱著現有的「公司」概念不放,以致個別事業單位受到局限,無法充分利用許多歐美公司其實積累深厚的技術能力。

多角化公司像棵大樹,樹幹與主枝是核心產品,小枝是事業單位,而樹葉、花與果實則是終端產品。至於帶來養分、生機與穩定性的根部系統,則是核心能力。只看到競爭對手的終端產品,會忽略他們真正實力所在;同樣地,光看樹葉,也沒法了解一棵樹的力量。

組織,集體學習

跨部門、超越公司藩籬的整合

核心能力是組織內的集體學習,特別是關於多元生產技巧的協調,還有多種技術的整合。索尼微小化的能力,與飛利浦的光學媒體專業,值得思考。畢竟,懂得把收音機放到晶片上的理論,不見得就保證有能力生產名片大小的迷你收音機。卡西歐為了完成這項任務,必須綜合協調微小化、微處理器設計、材料科學、超薄精密外殼等方面的知識,這與迷你卡片型計算機、口袋型電視與電子錶應用的是相同技術。

核心能力需要協調各種技術,同時也需要組織各類工作和創造價值。索尼若要將產品微小化,就必須確保技術專家、工程師與行銷人員理念一致,對顧客需求和技術可能的發展和應用,抱持相同看法。

核心能力在服務業的重要性,也不比製造業差。例如,花旗(Citicorp)率先投資開發可以一天24小時投入全球市場的作業系統,花旗在系統方面的核心能力,使它能夠與其他許多金融服務機構有所區隔。

核心能力是溝通、參與,也是致力跨越組織界線的工作承諾,涉及公司許多層級的人員及所有部門。舉例來說,就算公司實驗室進行的,是世界級的雷射或陶瓷研究,但可能對公司任何事業都沒有影響。核心能力的主導人物必須能夠接觸到構成核心能力的各項技能,他們不會太狹隘,懂得掌握機會,以有趣的新方式,把自己和其他部門的專業能力結合在一起。

核心能力不會愈用愈少,也不像有形資產會隨時間而損耗,反而會因為應用與分享而更形強化。不過,能力還是需要培養與保護,就跟知識不用會退化的道理一樣。核心能力可以把現有事業緊密地連結在一起,也可以帶動新事業的發展。有關多角化與進入市場的決策,不僅應該考慮市場是否具有吸引力,也應該考量核心能力。

例如,3M在膠帶方面的能力,就是很好的證明。3M創造了許多不同的事業,如「利貼」便條紙、磁帶、底片、膠帶、砂紙;發展這些事業應用了不同部門的能力,包括基板、塗裝與黏著劑等領域,並且設計不同的方式來結合這些能力。3M一直在這些方面持續投資。因此,看似極其多角化的事業組合,其實只有少數幾種共享的核心能力。

相反地,有些大公司原本有潛力建立核心能力,卻因為最高管理階層把公司當成是由各自為政的事業單位聚集而成的組合體,以致錯失良機。奇異電器(GE)把大部分消費性電子業務賣給法國的湯姆笙(Thomson),理由是這個部門的競爭力愈來愈難維持。這固然是實情,但諷刺的是,奇異有好幾個關鍵事業,都是賣給在該項能力上已經成為領導者的競爭對手。例如,小型電動馬達的百工(Black & Decker)及湯姆笙。湯姆笙渴望建立微電子的能力,他們從日本廠商那裡學到,若要成功,先決條件是在消費性電子市場占有一席之地。

受限於策略性事業單位(strategic business unit,以下簡稱SBU)心態的經理人總是會認為,公司個別事業必須仰賴外在來源取得關鍵零組件,例如,馬達或壓縮機。但這些可不僅是零組件而已,也是核心產品,攸關為數眾多終端產品的競爭力。而這些核心產品,正是核心能力的具體展現。

戰爭,世界級的

從搶市占率,到強化「心占率」

由於各公司競相建立攸關全球領導地位的核心能力,成功的公司便不再視自己為一群產品製造事業的組合。乍看之下,佳能、本田、卡西歐或NEC的事業組合,各事業單位無論在顧客、配銷管道與商品策略等方面,似乎都各不相干。甚至,這些公司的事業組合有時看來相當奇特。像NEC就是全球唯一在電腦、電信與半導體都居於領導地位的公司,還擁有蓬勃的消費性電子事業。

但我們不能單看表面。對NEC而言,數位科技是根本要件,尤其是超大型積體電路與系統整合技能。看似分散的事業,其實都是以同樣的核心能力為基礎而凝聚起來。本田也正因為擁有引擎與動力傳動裝置的核心能力,才能在汽車、摩托車、除草機與發電機等事業上無往不利;又如佳能具有光學、影像與微處理控制的核心能力,才能進入看來相當多元的的市場,甚至取得主導地位,包括影印機、雷射印表機、照像機與影像掃描器。此外,飛利浦經過15年以上的努力,才把光學媒體(雷射唱片)的能力琢磨到完美境地;而JVC也經過類似的努力,才能在錄影技術上取得領導地位。其實,飛利浦在建立能力的初期,根本無從想像光學媒體能力可以衍生出這麼多產品;而JVC 剛開始涉足錄影帶技術時,也一定不曾預期小型攝錄影機的誕生。

其他有關核心能力的例子,還有機電整合(把機械與電子工程結合的能力)、影音顯示、生物工程、微電子等。

在廣播電視與印刷媒體能見度很高的全球品牌爭霸戰,目的在建立品牌的全球消費者「心占率」(share of mind)。但建立世界級能力的戰爭卻不同,除非是有心人,否則很難察覺。最高管理階層經常追蹤競爭者產品的成本與品質,卻沒有多少經理人會仔細剖析日本競爭者是如何建構聯盟的網絡,從而以低成本取得能力?也沒有多少西方公司的董事會曾經建立共識,明確指出公司該建立何種能力,才能爭取全球領導地位。又有多少高階主管曾經討論過,事業單位層次和整體公司層次的競爭策略有何不同?這是很關鍵的課題。

支出,不是重點

跨事業分享,生產成本不高

要知道,培養核心能力並不是指研發支出超過對手。以銷售數量來看,1983年,佳能在全球影印機市占率超越全錄,當時佳能在複製影像的研發預算僅及全錄的一小部分。而過去二十年來,NEC研發費用占銷售額的百分比,也幾乎低於所有歐美競爭者。

核心能力也不是指共同分攤成本,像是兩個或更多的SBU共用設施(廠房、服務設施或銷售人力),或者使用相同的零組件,這些都不能算是核心能力。共用的好處或許相當可觀,但找出共同分攤的成本通常是事後的動作,用意在於合理化跨事業生產的做法,並不算是事前為建立核心能力所做的努力,好讓事業本身也能夠成長。

此外,建立核心能力與垂直整合不同,企圖心也更大。經理人在面對自製或外購決策時,會由終端產品開始考量,然後上溯到供應鏈的效率,並往下檢視配銷與顧客。然而他們並不會檢視公司擁有的各項技能,思考能否以非傳統的方式加以運用(當然,經理人在考量有關能力的決策時,的確可能會決定採行垂直整合的做法。像佳能影印機事業的整合度並不高,不過在垂直鏈當中,支援關鍵性能力的部分卻是例外)。

能力,列出清單

思考競爭力,不能只比終端產品

至少有三項測試,可以用來確認公司核心能力何在:

首先,核心能力有可能協助公司進軍廣泛多元的市場。例如,顯示系統的能力,可以讓一家公司建立多樣化的事業,包括計算機、迷你電視機、膝上型電腦的顯示器、汽車儀表板。因此,卡西歐進入手提電視的領域是意料中事。其次,核心能力應該能讓終端產品的顧客很明顯地感覺到好處,本田的引擎顯然就是一例。最後,核心能力應該讓競爭者難以模仿。如果公司以複雜巧妙的方式整合不同的技術和生產技巧,才建立了核心能力,對手的確就很難模仿。對手就算取得構成核心能力的部分技術,但想複製內部協調與學習的完整模式,難度會更高。

JVC在1960年代初期決定致力培養錄影帶技術的能力,就符合這三項測試;但在1970年代末期,RCA發展唱針式錄影機唱盤系統的決定則否。

能有五、六項以上的基本能力居於全球領導地位的公司,實在不多。就算一家公司列出洋洋灑灑二、三十項專長的清單,也未必就能提出核心能力。不過試著列出這樣的清單,並且結合一些專長做為核心能力的基本構成要件,仍不失為一種好習慣。這麼做往往會促使公司積極尋求授權與聯盟,以低成本的方式補自己的不足。

大多數西方公司根本不會從這些角度來思考競爭力,此時應該正視這種錯誤可能帶來的風險。如果公司評量自身與對手的競爭力時,主要是根據終端產品的價格/效能比,那麼就是在傷害自己的核心能力,或是對提升核心能力不夠用心。創造下一代競爭性產品所需的技能,不可能透過外包和代工關係「租借」而得。我們認為,有太多公司誤認某些業務只是「成本中心」,因而削減相關的內部投資,改由外部廠商供應,以致無意間放棄了自己的核心能力。

以克萊斯勒為例,它與本田不同,只是把引擎與動力傳動裝置單純視為一種零組件而已。克萊斯勒愈來愈依賴三菱(Mitsubishi)與現代(Hyundai),由1985到1987年,克萊斯勒委託這兩家公司生產的引擎數量,從252,000增加到382,000具。像引擎這種影響汽車功能極巨的重要組件,本田是不可能把製造重任交付外人之手,更不可能外包引擎的設計。這也是本田對一級方程式(Formula One)賽車投注這麼多心力的原因。本田能整合自身有關引擎的技術,並成功地把這些技術轉化為整個公司的能力,因此,即使本田的研發預算低於通用與豐田(Toyota),仍能開發出稱霸全球的產品。

當然,絕對可能會有一些公司雖然擁有高競爭力的產品線,但在開發核心能力上卻落居人後——至少,的確有可能在短期內維持這種情形。如果今天有家公司希望進入影印機市場,不難找到多家日本公司樂於為它代工生產。只不過,一旦基本的技術改變,或是代工廠決定自己直接進入市場而變成競爭對手,那麼公司的產品線,乃至對行銷與配銷的投資,都可能危在旦夕。外包不失為提高產品競爭力的捷徑;但是對於持續保有產品領導地位所需的員工技能,外包可說是少有助益。

如果公司尚未選定要在什麼領域建立核心能力的領導地位,就不可能建立明智的聯盟或外包策略。日本公司顯然由聯盟獲益匪淺,他們藉此向西方伙伴學習,對方卻未盡力維護自己的核心能力。我們由上面的討論可以了解,想在聯盟關係中學習,必須不惜投入資源,用於出差、指派專責人員、測試平台的設施、內化與測試學習成果所需的時間等。如果不是對建立核心能力有清楚的目標,公司未必願意如此投入。

機會,白白錯失

成熟定義不同,放掉大好商機

另一種失誤,是未能把握機會,發展現有事業中已具雛形的能力。1970與1980年代,許多歐美公司,像是奇異、摩托羅拉(Motorola)、吉悌、Thorn與GEC,都選擇結束彩色電視機事業,原因是市場已經成熟。就在同時,全球不少對手卻摩拳擦掌,準備進入電視機市場。這些公司所謂的「成熟」,如果是指已想不出什麼新產品的點子,那麼這個產業對他們而言的確算是成熟的市場。不過,如果著眼於提升及應用以影像為基礎的能力,那麼這個市場絕對還算不上成熟。

那些公司在結束電視事業的時候,並未釐清結束事業和破壞核心能力之間的不同,因此他們不但退出電視機事業,也斷絕了日後影像技術能力可能帶來的一連串商機。1970年代,美國許多公司認為電視機產業的前景有限,如今卻成為公共政策激烈辯論的焦點,大家都在檢討美國公司為何錯失高畫質電視的商機,預估這個市場在1990年代中、後期將達到每年兩百億美元的規模,美國公司卻無法分到一杯羹。

相反地,索尼公司降低錄影機的比重(該公司在這項產品上不算很成功,而且現在韓國廠商來勢洶洶),卻不曾降低對影像相關能力的投入。索尼的Betamax錄影機系統雖然已經瓦解,但該公司的錄影技術能力卻未受波及,目前在八釐米攝錄影機市場上與松下(Matsushita)競爭。

由此可以學到兩個明確的教訓:首先,喪失核心能力的成本有多高,事先僅能部分估算;公司決定結束某項事業,有時可能會不經意地一併拋棄了可貴的能力。其次,建立核心能力必須經過一段時間的持續改善與強化,有時耗時十年以上,因此,未致力於建立核心能力的公司,將會很難進入任何新興市場,除非甘心只扮演配銷通路的角色。

摩托羅拉等美國半導體公司選擇放棄直接參與256k DRAM晶片時,就學到這個痛苦的教訓。由於錯失這次契機,摩托羅拉和大多數美國的同業一樣,必須仰仗日本伙伴大量提供技術協助,才有辦法加入百萬位元組的戰局。談到核心能力這件事,你很難下了火車,步行到下一站,然後再搭上車。

價值,端看產品

核心能力到終端產品的有形連結

核心能力與終端產品之間的有形連結,我們稱之為核心產品,這可說是一項或更多項核心能力的具體展現。例如,本田的引擎就是核心產品,是連結設計與開發技巧的關鍵,最後孕育出一連串終端產品。核心產品是真正對終端產品的價值有貢獻的零組件,公司如果以核心產品的觀點來思考,就會區別終端產品市場的品牌占有率(如美國電冰箱市場的40%),以及特定核心產品的製造占有率(如全球壓縮機產出的5%)。

佳能雖然在雷射印表機市場的品牌占有率微不足道,但以桌上型雷射印表機的「引擎」而言,卻擁有全球84%的製造占有率。同樣地,松下在錄影機關鍵零組件的全球製造占有率約為45%,遠超過在錄影機市場20%的品牌占有率(旗下擁有Panasonic、JVC及其他品牌)。而松下在全球空調與冰箱市場的品牌占有率都相當低,但是在壓縮機這項核心產品占有率居於主導地位,估計達40%。

區別核心能力、核心產品及終端產品的不同極為重要,因為在全球競爭上,這三個層次各有不同的遊戲規則與風險。若要建立或長期維持領導地位,公司或許得在三個層次上都成為贏家。在核心能力的層次,目標是在某一種產品功能上,成為全球設計與開發的領導者。這個領域可能是小型資料存取,如飛利浦的光學媒體能力;或是微小化與使用的便利性,如索尼的微型馬達與微處理器控制。

為了能在選定的核心能力領域裡長保領導地位,這些公司會力求核心產品的全球製造占有率極大化。公司為廣泛多元的外部(與內部)客戶製造核心產品時,從中獲得的營收與市場回饋,部分決定了強化和拓展核心能力的速度。正是基於這種想法, JVC在1970年代中期決定供應錄影機給歐美消費電子領導公司。透過供應湯姆笙、德律風根(Telefunken)、Thorn(這些公司當時均為獨立公司)及美國的伙伴,JVC既賺得現金,也獲得多元的市場經驗,最後得以超越飛利浦與索尼(當時飛利浦與JVC都致力建立錄影帶的能力,但飛利浦沒有為全球各地的公司代工生產核心產品,無法藉由代工的經驗來提升錄影帶技術的能力)。

許多韓國公司仿效JVC的成功經驗,如金星(Goldstar)、三星(Samsung)、起亞(Kia)、大宇(Daewoo)等,他們紛紛在顯示器、半導體、汽車引擎等多種核心產品的領域,透過與西方公司的代工供應合約,奠定領導地位。他們致力的目標,是搶先在競爭者(往往是美國公司)之前進行投資,如此一來,不但可以加速建立本身的能力,也可以使競爭者「空洞化」。亞洲廠商聚焦於能力,根據能力來建立核心產品,因而能在零組件市場取得優勢;然後槓桿運用優異的產品往下游移動,建立品牌占有率。這些公司不可能永遠扮演低成本供應商的角色,一旦鞏固了品牌領導者的地位,他們就可能會在價格上取得領導地位,本田的Acura車系就是一例,而其他日本車廠也紛紛起而效尤。

控制核心產品,還有其他的重要性。公司在核心產品上居於主導地位,就能影響相關應用與終端市場的演變。例如,索尼與飛利浦憑藉雷射唱片相關的核心產品,例如,資料驅動和雷射,得以影響電腦周邊事業中屬於光學媒體儲存領域的演進。隨著公司核心產品的應用範圍擴增,新產品開發的成本、時間與風險也可以不斷降低。簡言之,正確鎖定核心產品,可以帶來規模經濟與範疇經濟(economies of scope)。

策略,全面更新

多角化,不是只有產品與事業

想要理解當前新的競爭條件,不能再運用二十年前管理多角化公司所用的分析工具,因為當時的競爭大都局限於國內,例如,奇異與西屋(Westinghouse)、通用與福特的競爭;而且所有主要參與者運用的語言,也都源自相同的商學院和顧問公司。舊處方可能潛藏致命的副作用,尤其是那些完全根據SBU原則而組織的公司,現在一定得改採新原則。有關兩種「公司」概念的特性比較,見表2。

既然稱為多角化公司,自然擁有一系列產品與事業的組合,但我們認為也應將公司視為能力的組合。美國公司並不缺乏建立核心能力所需的技術資源,只可惜最高管理階層往往欠缺建立核心能力的願景,也沒有管理工具可以彙集散布於不同事業的資源。只要轉換焦點,必然會影響多角化模式、技能配置、資源分配的優先順序,以及聯盟與外包的方式。

上面曾提過三個層次的全球領導爭奪戰:核心能力、核心產品及終端產品,公司必須清楚自己在每一層次上是贏是輸。只要不惜大量投資,公司或許可以在沒有實際價值的技術上擊敗對手,卻仍然在建立核心能力上落敗。如果公司在建立核心能力方面勝過對手,而非在少數技術上取得領導地位,幾乎篤定可以在新事業開發上超越對手。如果公司能在核心產品全球製造占有率的競賽中勝出,在強化產品特性和改善價格/效能比上,也不難擊敗對手。

判定終端產品的勝負就比較困難,因為產品市占率指標不見得能反映各公司基本的競爭力。就像公司搶占市占率時,如果不是靠投資於核心能力與核心產品的全球領導地位,而是依賴其他廠商的競爭力,就如同行走在流沙上,隨時會陷下去。在全球品牌主導權的競賽中,3M、百工、佳能、本田、NEC、花旗等公司都成功地建立全球「品牌傘」(brand umbrella),靠的就是由核心能力衍生出許多產品。這種策略有助於公司的個別事業建立形象、顧客忠誠和取得配銷管道。

如果由這種觀點重新思考「公司」的意義,那麼SBU這個已經風行一個世代的組織教條,現在已明顯不合時宜。在SBU的信條下,抗拒分散化似乎是少數的異端。 不少公司最高管理階層透過SBU的稜鏡,眼中只看到一個層次的全球爭霸戰,就是要立刻把具有競爭力的產品上架。這種扭曲的觀點會讓公司付出多大的成本?

局限1

核心能力與產品投資不足

如果把組織視為多個SBU構成的複合體,每一個事業都不會覺得自己有責任維持核心產品的有利地位,也不會肯定某些為了建立世界級核心能力而進行的必要投資。如果總公司的管理階層無法提出較全面的觀點,SBU的經理人往往會投資不足。近年來,柯達(Kodak)與飛利浦等公司已經發現這個潛在問題,並開始尋求新的組織形式,讓公司能夠為內部與外部客戶開發並製造核心產品。

傳統上,SBU的經理人以同樣的方式看待競爭者與自己。整體而言,他們未能察覺亞洲競爭者多麼重視建立核心產品的領導地位;也不了解建立製造方面的全球領先地位,以及持續建立核心能力之間的重要關聯。他們錯失尋求提供代工的機會,沒有檢視不同的產品部門,以致無法找出協調不同部門合作的商機。

局限2

該分享的資源遭禁錮

經過一段時日,SBU往往能發展出某些獨特能力。一般來說,具備這種能力的人員,會被視為專屬於栽培他們的事業單位,如果另一位SBU經理人要求借重他們的長才,通常會遭到冷淡拒絕。SBU經理人不但吝於出借擁有能力者,甚至可能隱瞞藏私,以免他們被調到其他單位去追求新商機。這種情況,跟低度開發國家的人民把大部分現金藏在床墊下的情況很類似。能力的效益一如貨幣供給,除了與擁有的數量多寡有關,也取決於流通速度。

傳統上,西方公司擁有的技術在數量上占優勢,但他們能迅速賦與這些技術新貌,以因應新商機嗎?相較之下,在佳能、NEC或本田,構成核心能力的人才與技術都比較少,卻能快速地在不同事業間靈活調度人才和技術。單看佳能的研發總經費,並不能充分反映公司核心能力的數量;若不留意觀察,也無從得知佳能調動核心能力以掌握商機的速度。

如果核心能力受到限制,就無法指派核心能力人才去追求最有前景的機會,而技術也會開始萎縮。佳能之類的小型公司,正因為充分運用核心能力,才有機會與全錄之類的業界巨擘一搏。說也奇怪,在資本預算流程中一心爭取資金的SBU經理人,對於爭取人才卻興趣缺缺,而人才正是公司最寶貴的資產。我們發現,最高管理階層投注那麼多心力在資本預算流程上,但對於擁有核心能力的人才技術該如何配置,卻往往缺乏類似的機制,這實在是很諷刺的事。最高管理階層很少能看到組織階層下面四、五級的情形,找出具有關鍵能力的人員,並跨越組織界限加以調度。

局限3

創新機會受限

如果無法確認核心能力,個別SBU就只能就近追求手邊的創新機會;像是邊緣的產品線延伸或地域拓展。至於混合式的商機,則有待經理人跳脫SBU的思維窠臼,才可能浮現出來,例如,傳真機、膝上型電腦、手提電視或可攜式音樂鍵盤等。請記住,佳能決心成為全球影印機領導廠商時,在外界眼中是歸類為照像機業者。由核心能力的角度來看公司,就能擴大創新的疆域。

架構,重新開發

前進未來的地圖,確認深度

多角化公司如果不能超越SBU的局限,核心能力就難免變得支離破碎。這些局限包括在資訊系統、溝通模式、升遷路徑、管理者報酬、策略開發流程各方面。我們認為,最高管理階層應該花相當多的時間來開發一個屬於全公司的策略架構,並在這個架構下為建立核心能力設定目標。策略架構就像一幅未來的道路地圖,可以指出應該建立哪些核心能力,以及由哪些技術構成這些核心能力。

像NEC電腦與通訊合流的C&C策略架構,可以激勵公司向聯盟伙伴學習,並聚焦於內部開發工作,因此,為贏得未來市場領導地位所需的投資得以大幅降低。如果公司不清楚該致力建立哪些核心能力,也不確定該防範哪些核心能力不經意遭移轉出去,又怎麼可能明智地建立這種合作伙伴關係?

當然,所有這些全歸結到一個問題上:策略架構應該是什麼模樣?每家公司的答案可能都不相同。我們可以再次用樹的形象來思考,公司的組織運作環繞著核心產品,而最終則是環繞著核心能力。為了扎根穩固,公司必須回答一些基本問題:如果不控制這項特別的核心能力,在這個事業領域的競爭力可以維持多久?這項核心能力對顧客利益到底有多重要?如果喪失這項特別的能力,未來有哪些機會將隨之落空?

此外,對於產品與市場的多角化,策略架構也提供一個分析基礎。SBU的經理人會被問到:新的市場機會是否有助於成為全球最佳廠商的整體目標?是否會運用或增加核心能力?舉例而言,維客思(Vickers)一直在「成為全球最佳動力與運轉控制公司」的架構下,評量多角化的方案(見邊欄「價值不菲的策略架構」)。

策略架構應該讓資源分配的優先順序保持透明化,讓整個組織都清楚。策略架構提供最高管理階層一項工具來進行資源分配決策,也協助較低階經理人理解高階主管為維持一貫性,是基於何種思維邏輯來決定資源分配的優先順序與規律。簡言之,策略架構能夠為公司及它所服務的市場下定義。3M、維客思、NEC、佳能、本田在這方面都算合格。像本田就知道,在進入汽車業時,應該充分運用本身由摩托車學到的事情;包括如何製造高旋轉、運轉順暢、重量輕的引擎。企業若要制定策略架構,勢必要致力於連結跨SBU的技術與生產,以取得獨特的競爭優勢。

透過資源分配的一貫性,並建立相應的管理基礎結構,才能為策略架構注入活力,並創造一種管理文化、團隊合作、變革能力,也讓所有員工願意分享資源,保護專利性技能,並由長期觀點思考。也因此,競爭者無法輕易或快速複製特定架構。策略架構是與顧客和其他外部相關人士溝通的工具,可以向他們揭示大方向,而不必透露每一步驟。

人才,充分發揮

核心能力,由公司配置與部署

如果公司的核心能力是關鍵的資源,而且最高領導階層必須確保擁有能力者不致成為特定事業的禁臠,那麼SBU爭取核心能力,就該像爭取資金一樣積極。

一旦最高管理階層(在部門與SBU的經理人協助下)確認了所需的各種能力,就必須要求各事業單位找出與這些能力密切相關的計畫以及人員,總公司的幹部應該清查這些擁有能力人員的所在地點、數目與性質。

這個做法向中階經理人傳遞一項重要訊息:核心能力是全公司的資產,可以由總公司管理人員重行配置。任何個別事業並不擁有任何個人。SBU經理人若是能證明,該單位追求的商機能使培養員工技能的投資獲得最高回報,就有權借重這些人員為他們效力。每年策略規畫或編制預算的流程,事業單位經理人如果想繼續留住擁有核心能力的員工,就必須提出充分的理由。

佳能的光學核心能力,分散在不同的事業單位中,像是照像機、影印機、半導體微影設備等(見表3)。當佳能選定數位雷射印表機的商機時,公司允許SBU經理人向其他SBU借將,以便匯集所有必要的人才。當佳能的複印產品事業部決定開發微處理器控制的影印機時,就向照像產品集團尋求協助,因為它曾開發出世界第一部微處理器控制的照像機。

如果獎勵制度只重視在同一個SBU裡的產品線成果和升遷發展,就可能導致各單位經理人間的行為模式趨向毀滅性競爭。NEC的事業部經理人會共聚一堂,找出下一代的核心能力,並共同決定需要多少投資才能建立未來的各項能力,以及各事業部應該提供多少資金和人力支援。這其中也有一種公平交易的意味。某一個事業部或許付出比例偏高,或由成果中獲益較少,但這種短期不平等,長期還是可以得到平衡的。

順帶一提,SBU經理人的貢獻,應該讓全公司都看到。如果同意手下關鍵人員轉任的結果,只是讓受惠單位或受惠單位的總經理獨享好處,尤其是出讓人員的單位主管和受惠單位的主管很可能在升遷上處於競爭,那麼SBU經理人就不太可能同意放人。另外,對於配合的SBU經理人,也要表揚他們的團隊精神。如果優先順序相當清楚,人員的調動就比較不會顯得突兀,也不會讓人覺得有政治力的運作。

為了建立核心能力而調動人員,應該要受到肯定,並由公司記錄下來。可想而知,某個事業為公司其他領域的機會而釋出核心能力,競爭力必然會暫時受損。如果因為這些績效上的負面表現立刻受到懲處,下次各個SBU就不太可能再同意人員調動了。

輪調讓關鍵人員歷練

最後,有些方法,可以使關鍵人員不再死抱著自己永遠屬於某一特定事業單位的觀念。在關鍵人員職業生涯初期,可透過仔細規畫的輪調方案,讓他們在許多不同事業單位歷練。以佳能為例,關鍵人員會在照像事業與影印事業之間、或影印事業與專業光學產品事業之間定期輪調。到了關鍵人員的職業生涯中期,或許有必要定期指派他們到跨事業的專案小組,這樣不但可以把核心能力散布出去,也能放鬆特定事業對個人的束縛,使他們不致錯失組織中更好的機會。擁有關鍵核心能力的人員應了解,他們的職業生涯應受公司人力資源專家的追蹤與指導。1980年代初,佳能籌組一個七人委員會,邀請所有三十歲以下的工程師申請進入委員會,這個委員會預計花兩年時間規畫佳能的未來方向,包括公司的策略架構。

效忠,有新定義

與其忠於部門,不如忠於領域

公司應該定期從各單位召集擁有核心能力的員工,讓他們彼此交換意見與看法,目的是讓他們建立強烈的一體感。這些人主要效忠的對象,應該是他們所代表的能力領域,而非僅限於個別的事業。如果擁有能力的人員能定期出差、經常與客戶交談、與同儕會面,或許可以激發他們發掘新的商機。

核心能力是開發新事業的源頭活水,應該成為公司層次的策略焦點。經理人必須在核心產品上取得製造的領導地位,並善用範疇經濟來推動品牌方案,以提升全球占有率。我們必須把公司視為由核心能力、核心產品、市場導向的事業單位這三個層次組合而成,唯有抱持這種概念的公司,才適合競爭。

在極端分散化的組織裡,最高管理階層往往只是會計整合的另一個層級而已,但其實不應如此。最高管理階層應該闡述公司的策略架構,以引導公司推動建立能力的流程,唯有如此才能為公司增加價值。我們相信,1990年代贏家的特質,就是執著於核心能力的建立。瞻望前路,重新思考公司概念已是刻不容緩。

(李明譯自“The Core Competence of the Corporation,” HBR, May-June 1990)



普哈拉 C.K. Prahalad

密西根大學羅斯商學院的傑出講座教授,教授企業策略。


蓋瑞.哈默爾 Gary Hamel

策士公司(Strategos)的董事長暨創辦人。倫敦商學院的策略及國際管理客座教授。 普哈拉與蓋瑞.哈默爾合著《競爭大未來》(Competing for the Future, Harvard Business School Press, 1996)。


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