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策略拼圖

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2007年3月號

策略是什麼?

What Is Strategy?
麥可.波特 Michael E. Porter
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企業活動愈來愈全球化,也面對愈來愈多國際級的競爭對手,因此必須擬定一套完整的策略,才能在多變的市場中保持優勢,超越競爭對手。 策略既然如此重要,那麼,策略是什麼? 策略管理大師麥可.波特,1996年在《哈佛商業評論》發表〈策略是什麼?〉,指出企業「做得更好」不能算是策略,對接下來十年的管理學界與企業界,都有很深的影響。

第1堂課:開宗明義─營運效能不等於策略

近二十年來,經理人不斷學習依循一套全新的規則來運作:例如,企業必須保持彈性,迅速回應競爭與市場的變化;持續進行標竿學習(benchmarking),求取最佳表現;積極外包以提升效率;此外,企業必須培養一些新的核心能力,才能超越競爭對手。

定位(positioning)曾經是策略的核心,現在卻遭揚棄,因為一般認為目前的市場動態多變,技術變化快速,相形之下,定位這個概念顯得太靜態了。根據新的教戰守則,競爭對手能迅速模仿任何市場定位,競爭優勢充其量只是暫時的而已。

問題是,這些想法只對了一半,而且把愈來愈多企業引導到相互毀滅的競爭道路上。沒錯,隨著管制放寬與市場全球化,有些競爭障礙已經不復存在。有些企業致力維持本身的精簡與靈敏,這麼做也很正確。然而,許多產業出現所謂的超競爭(hypercompetition),其實是企業咎由自取,而非競爭典範轉移之後的必然結果。

問題出在人們將營運效能(operational effectiveness)與策略混為一談。企業為了追求生產力、品質和速度,產生許多著名的管理工具與技術,例如,全面品質管理、標竿學習、以時間為基礎的競爭(time-based competition)、外包、合作伙伴關係(partnering)、企業再造(reengineering)、變革管理等。這些做法通常能大幅改善營運效能,但許多企業無法把這些效益轉化為持續獲利的能力,因而沮喪不已。不知不覺中,管理工具取代了策略的地位。經理人努力全面推動改善工作之際,卻與能讓企業繁榮昌盛的競爭定位漸行漸遠。

營運效能

是必要條件,但非充分條件

企業的主要目標是達成良好績效,而營運效能和策略是達成優良績效的要件。問題是,兩者的運作方式並不相同。

企業能在競爭者中脫穎而出,前提是要能建立並維持與競爭者之間的差異。它必須提供顧客更高的價值,或是以較低成本提供與競爭者類似的價值,又或者兩者兼備。優異的獲利能力是如此計算的:企業提供更高的價值,因此能夠要求更高的產品單價;或者是創造更高的效率,以降低平均單位成本。

各家企業在成本或價格上的所有差異,取決於數百項企業活動;這些活動都是為了創造、生產、銷售和運送產品或服務,例如,拜訪顧客、組裝產品、訓練員工等。執行這些活動就會產生成本,企業若能比競爭對手更有效率地執行特定活動,就能取得成本優勢。同樣地,企業選擇哪些活動,以及如何執行這些活動,都會造成企業間的差異。因此,「活動」可說是競爭優勢的基本單位。整體的優勢或劣勢,是由企業所有的活動來創造,而非少數的活動。

營運效能指的是,在進行相似活動時,企業的績效比競爭者更好。營運效能包含效率,但並不限於效率,而是指任何能讓企業更充分利用投入要素(input)的實務做法,例如,減少產品的瑕疵,或更快速地開發更好的產品。另一方面,策略定位則是指,企業執行與競爭者不同的活動,或以不同的方式執行與競爭者類似的活動。

各家企業的營運效能不同,這不足為奇。有些企業從投入要素中獲得的比其他業者更多,因為他們減少不必要的活動、採用更先進的技術、更能激勵員工士氣,或者比競爭者更了解如何管理某些特定的活動。營運效能的差異,是決定各家競爭對手獲利能力的重要因素,因為營運效能的差異,直接影響企業之間的相對成本水準和差異化程度。

生產力疆界線

最經濟的成本,產生最佳效能

整個1980年代,日本企業對西方企業帶來莫大挑戰,核心關鍵就在於營運效能上的差異。這段期間,日本人之所以能在競爭中領先,就在於他們提供了品質更佳、成本更低的產品。這一點非常值得注意,因為當前有關競爭的思維,很多都是以此為基礎。試著想像一條生產力疆界線(productivity frontier),這條疆界線代表的是,在某一個時間點上,全部的既有最佳實務總和;也就是說,一家企業運用當時的最佳科技、技能、管理技術和資源,以某一個特定的成本水準提供某項產品或服務,所能創造的最大價值(見表1)。生產力疆界線的概念可以應用在個別活動上,還可以應用在一組互有關聯的活動上,例如,訂單處理、製造等,也可以應用在整個企業的活動上。當企業改善營運效能時,就會更移近生產力疆界線。要改善營運效能,也許需要資本投資或不同的人才,或者只需要採用新的管理方式。

新技術和管理方法,或是新材料問世後,生產力疆界線便會向外推移。例如,膝上型電腦、行動通訊設備、網際網路,以及Lotus Note之類的軟體,便重新定義了銷售人力作業的生產力疆界線,並能強化銷售與其他活動之間的關聯性,例如,訂貨流程、售後服務支援等活動。同樣地,牽涉到一整組活動的精簡生產(lean production),也大幅改善製造生產力和資產使用率。

至少在過去十年間,經理人一直在思考如何改善營運效能。透過全面品管、以時間為基礎的競爭、標竿學習之類的計畫,經理人改變他們執行各項活動的方式,去除沒有效率的部分,提高顧客滿意度,建立最佳實務。為了配合因應生產力疆界線的變動,經理人又採行持續改善、授權、變革管理和所謂的學習型組織。外包作業和虛擬企業的普及,顯示業界已日漸體認,很難在執行企業所有活動時,都像各領域的專家一樣那麼有生產力。

企業能在競爭者中脫穎而出,前提是要能建立並維持與競爭者之間的差異。

便宜不見得就沒好貨

如果企業努力朝向生產力疆界線移動,往往就能同時改善好幾個層面的績效。比方說,製造業者採用日本在1980年代的快速換線換模(changeover)做法,得以同時降低成本和改善產品的差異化。另一個例子是,有些我們原本以為必須有所取捨的事情,像是成本與瑕疵之間此消彼長的關係,如今已證明其實是營運效能低落造成的假象。現在經理人已經明白其實可以兼顧兩者,不必有所取捨。

營運效能必須持續改善,才能擁有卓越的獲利能力。但這樣還不夠。長期來看,很少有企業能僅憑營運效能就獲致成功,而且現在要持續領先競爭對手,已經變得愈來愈難。最明顯的理由是,最佳實務的做法會快速擴散。競爭者很快就能模仿到相同的管理技巧、新技術、改善投入要素,並以更好的方式滿足顧客需求。最一般性的解決方案,也就是那些能運用在多種狀況的方法,擴散的速度也最快。由於管理顧問支持這些觀點,營運效能的工具更是不斷出現,百家爭鳴。

營運效能的競爭使得生產力疆界線向外推移,每家企業面對的標準一樣都提高了。儘管這種競爭使得營運效能的「絕對值」提高了,「相對值」卻沒有提高;也就是說,大家的營運效能都進步了,所以比較而言,並沒有企業能夠脫穎而出,領先群倫。就以美國年產值五十億美元以上的商用印刷產業為例,主要廠商的做法都很類似,彼此展開正面競爭,例如,唐納利父子公司(R.R. Donnelley & Sons Company)、魁北客企業(Quebecor)、全球彩色印刷公司(World Color Press)和大花印刷公司(Big Flower Press)等,全都服務所有類型的顧客,提供相同的印刷技術(照相製版和網版),也都大量投資於相同的設備,印刷速度愈來愈快,並且精簡人力。但這麼做的結果,生產力大增的主要得利者是顧客與設備供應商,印刷業者本身的獲利能力並未大幅提高。即使是產業龍頭,如唐納利父子公司,1980年代的獲利率一直維持在7%以上,1995年時,卻降至不到4.6%。這種現象從一個產業蔓延到另一個產業。即使是率先引發這種新競爭形態的日本廠商,同樣苦於持續低迷的獲利(見邊欄「日本企業苦無策略」)。

競爭趨同

不僅沒有贏家,還會互相毀滅

單靠改善營運效能還不夠的第二個理由是「競爭趨同」(competitive convergence),這一點往往是在不知不覺中產生的。企業進行的標竿學習愈多,彼此就愈相像;競爭者愈常將業務外包給更有效率的協力廠商,而且往往是同樣的協力廠商,那麼這些外包的活動就變得愈來愈雷同。當各家企業模仿彼此在改善品質、生產週期或供應商伙伴關係等方面的做法時,策略會趨於一致,這場競爭沒有所謂的贏家。單靠營運效能來競爭,會造成互相毀滅,並導致耗損戰,唯有限制競爭才能終止。

近年來盛行以合併進行產業整合,從營運效能競爭的觀點來看,自然很合理。企業迫於績效的壓力,但缺少策略的願景,因此紛紛買下競爭對手,除此之外,別無良策。能留在市場上的競爭者,往往只是因為撐得比較久,並不是真的擁有優勢。

經過十年在營運效能上的長足進步,許多企業如今面臨獲利下降的窘境。持續改善的觀念已經烙印在經理人的腦中,但他們運用的工具卻在不知不覺中將企業引導到模仿和同質性高的路上。經理人逐漸讓營運效能取代了策略,結果造成零和競賽,價格持平,甚至下降,再加上成本的壓力,結果削弱了企業長期投資的能力。

第2堂課:表象之下─策略仰賴獨特活動

競爭策略探討的,其實是差異性的問題,意味著刻意選擇一組不同的活動,以提供獨特的價值組合(見邊欄「發掘新定位:新企業的優勢」)。

例如,西南航空公司(Southwest Airlines Company)的飛航地點,都是中型城市和大城市的次要機場,提供短程、低價和點對點的服務。西南航空避開了大機場及長距離的飛行,顧客包括商務旅客、家庭旅客和學生。西南航空以頻繁的班次與低價,吸引那些對價格敏感的顧客,否則他們會以巴士或汽車代步;同時也吸引那些尋求便利性的旅客,他們往往在其他航線上,選擇能提供完整服務的航空公司。

若從顧客層面來說明策略定位,大多數經理人會說:「西南航空為注重價格和便利的旅客提供服務。」但策略的本質在於企業從事的活動,選擇與競爭對手不同的方式來執行活動,或執行與競爭對手不同的活動。否則,策略不過是一句行銷口號,禁不起競爭的考驗。

提供全套服務的航空公司,目標是盡量能讓乘客到達任何地點。為了要飛航許多地點,並提供轉機接駁航線,全套服務的航空公司以大型機場為中心,建立中樞轉運系統(hub and spoke);為了吸引追求舒適的乘客,這類航空公司提供頭等艙和商務艙的服務;而為了服務必須轉機的旅客,航空公司也為他們協調班機和行李轉運事宜;再加上有些乘客要長途飛行,航空公司還供應餐點。

策略定位的本質是,選擇與競爭對手不同的活動。

西南航空正好相反,所有活動都配合它特殊的航線而設計,以便提供低成本、便利的服務。西南航空飛機降落後至再起飛前的「停航」時間通常不超過15分鐘,因此機隊可以比競爭對手飛航更長的時間。基於同樣原因,西南航空的飛機雖然較少,卻能提供更頻繁的班次。西南航空不供應餐點,不劃位,不提供行李轉運,也沒有高級艙位服務。它在登機門前設自動售票機,旅客不必透過旅行社購票,西南航空也不必付旅行社佣金。西南航空一律採標準化的波音737機隊,也讓維修效率提高。

西南航空精心設計了一組特別的活動,因而能夠發展出一個獨特而又有價值的策略定位。在西南航空經營的航線上,提供全套服務的航空公司,根本無法提供如此便利或低成本的服務(見表2)。

行銷→定位→量身打造

瑞典的全球性家具零售商宜家家居(Ikea),也有清楚的策略定位。宜家家居的目標對象,是購買家具的年輕顧客,他們希望購買價格低廉的時尚家具。若要讓這個行銷概念轉變成策略定位,就必須專門為此量身打造一組活動。就像西南航空一樣,宜家家居選擇與其他競爭對手不同的方式,來執行自己的活動。

一般家具公司的典型做法是:展示間陳列著各種家具的樣品,這一區可能擺著25張沙發,另一區則展示五張餐桌,但這些展示項目只是顧客能選擇項目的一部分而已。店裡還會提供數十本樣品書,裡面貼著不同布料、木料或不同設計的樣品,有數以千計的產品供顧客選擇。通常銷售人員會亦步亦趨地陪顧客逛完整個賣場,回答問題並協助他們瀏覽那些迷宮般的多樣選擇。一旦顧客選擇了某項產品,訂單就被送往協力廠商的製造廠。如果運氣好,這件家具可以在六至八個星期內送到顧客家中。這種價值鏈的做法,可以盡量提高為顧客量身打造的程度,也可以盡量擴大對顧客的服務,但成本會很高。

宜家家居反其道而行,服務的對象是那些願意為了節省成本而犧牲服務的顧客。它的銷售人員不會一路尾隨顧客,而是採用自助式服務,並讓賣場上的家具展示一目了然。它並非完全仰賴協力廠商來製造家具,而是自行設計低成本、模組化、可自行組裝的家具,以符合企業的定位。在占地較大的賣場中,宜家家居將空間隔成一個個房間,陳列所有的產品,因此顧客不必靠裝潢設計師的協助來想像如何擺放各式家具。緊臨家具展示間的是倉庫,所有產品都打包放在貨架上,顧客必須自己動手取下,設法帶回家。必要時,宜家家居還販賣車頂架,方便顧客載貨,等到下次再來時,可以歸還車頂架退費。

這種低成本的定位主要仰賴顧客自己動手組裝,不過,宜家家居還提供許多競爭者沒有的額外服務,例如,在店內提供孩童照顧區,延長營業時間。這些服務都獨具匠心地配合顧客的需要,因為主要對象是年輕、小康的顧客群,他們可能有小孩(但是沒有保母),而且因為必須賺錢謀生,只能在下班時間逛街購物(見表3)。

策略定位三根源

策略定位有三個獨特的來源,彼此之間並不互斥,常常還會重疊。

首先,企業可以生產一個產業中某個次領域裡的產品或服務,我稱這種定位為「以產品種類為基礎的定位」(variety-based positioning),因為這種定位是基於選擇哪些產品或服務的種類,而非根據企業選擇哪些顧客群來定位。如果企業執行一些特殊的活動,可以使特定產品或服務的生產達到最佳狀態,根據產品種類來定位就很合乎經濟原則。

定位1:以產品種類為基礎

例如,傑菲潤滑油國際企業(Jiffy Lube International)的專長在汽車潤滑油,並不提供其他汽車修理或保養的服務。比起服務項目較多的維修公司,這套價值鏈讓它收取更低的費用,但提供更快速服務。這樣的組合非常具有吸引力,許多顧寧願多跑一趟,在傑菲換機油,其他服務項目就找別家公司。

另一個根據產品種類定位的例子,是共同基金業的龍頭老大先鋒集團(Vanguard Group)。先鋒集團提供一系列表現穩定、手續費最低的股票、債券和貨幣市場基金。它的投資方式不可能為投資人創造極為突出的績效,但是保證每一年都會有相當不錯的收益。例如,先鋒集團操作的指數基金很有名,它不靠猜測利率的升降來投資,而且持股分散。基金經理人避免頻繁交易,以壓低費用;此外,先鋒集團也不鼓勵顧客短線操作,因為這麼做會提高成本,並迫使基金經理人出售股票以準備現金部位,因應投資人贖回。在通路、顧客服務和行銷的管理上,先鋒集團仍採取一貫的低成本做法。許多投資人的投資組合當中,會有一支或數支先鋒集團的基金,同時也會向其他公司購買操作策略積極大膽的基金,或是投資特定商品的基金。

先鋒集團或傑菲潤滑油的顧客,選擇某種卓越的價值鏈,獲得特定類型的服務。根據產品種類的定位,可以服務很廣泛的顧客,但對大多數顧客而言,這種定位只能滿足他們某一部分的需求(見表4)。

定位2:以需求為基礎

第二種定位方式是,服務特定族群的顧客,滿足他們所有或大部分的需求,我稱這種定位為「以需求為基礎的定位」(needs-based positioning),它與傳統上以某個顧客區隔為對象的思考很類似。如果我們可以區分不同的顧客群,每個顧客群各有不同的需求,而且可以設計一組特定活動來滿足某個顧客群的需求,就可以採用以需求為基礎的定位。例如,有些顧客群比其他顧客群更在意價格,有的顧客群需要不同的產品功能,還有些顧客群對資訊、支援與服務的要求各不相同。宜家家居的顧客就是這類顧客群的標準例子,而宜家家居嘗試滿足目標顧客群在家具方面的所有需求,而不只是一部分需求。

如果同一個顧客在不同場合或不同的交易形態下,會有不同的需求,那麼以需求為基礎的定位也會有所變化。比方說,一個人在商務旅行時的需求,可能不同於全家出遊;又如飲料公司採購鋁罐時,對主要供應商和次要供應商提出的需求就可能不同。

大多數經理人憑直覺,就會從滿足顧客需求的角度來看待他們的業務。但是,以需求為基礎的定位中,有一項關鍵要素卻完全不是靠直覺,而且常被忽略。除非滿足需求的配套活動本身就有差異,否則需求上的差異並不能轉化成有意義的定位。如果不能做到這一點,每個競爭者都能滿足相同需求,那麼也沒有什麼定位上的獨特性或價值了。

以私人銀行服務為例,貝瑟摩信託公司(Bessemer Trust Company)的目標顧客,是那些可投資的資產在五百萬美元以上的家庭,他們既要保值,也要累積財富。貝瑟摩信託讓每一位精明幹練的客服專員負責14個家庭顧客,如此規畫公司的活動,就能提供顧客個人化的服務。像是雙方會面的地點,通常是在顧客的農場或遊艇上,而不是一般常見的辦公室。貝瑟摩信託提供許多針對顧客需求的服務,包括投資管理和房地產管理、監督石油與天然氣的投資,以及賽馬和飛機的會計作業等。大部分私人銀行的主要業務是貸款,但貝瑟摩信託的顧客不太需要貸款,貸款只占顧客結存金額和收入很小一部分。雖然貝瑟摩顧客專員的待遇是業界最優渥的,人事成本占營運費用的比重也是業界最高的,但貝瑟摩信託提供目標顧客差異化的服務,創造了極高的股東權益報酬率,估計應是所有私人銀行中最高的。

花旗銀行(CitiBank)的私人銀行業務則採用不同做法,它的主要對象是那些資產25萬美元以上的顧客。這類顧客希望借貸手續便捷,從高額抵押貸款到小額融資都有。花旗銀行客服經理的主要工作就是貸款,當顧客需要其他的服務時,客服經理會推薦顧客去找花旗銀行其他的專家,每一個專家都負責一些預先設計好的金融商品。花旗銀行的系統,顧客導向程度沒有貝瑟摩信託那麼高,每一名客服經理平均服務125位顧客,而且只有針對最大的顧客才會安排每年兩次的辦公室會晤。無論是貝瑟摩信託或花旗銀行,都針對不同顧客群的理財需求來設計活動。畢竟,同一種價值鏈,無法同時滿足這兩群顧客的需求而還能有獲利。

定位3:以接觸方式為基礎

第三種定位的方法,是根據接觸管道來區隔顧客,不同的顧客群可以用不同方式來接觸。這類顧客的需求雖然與其他顧客差不多,卻必須用不同方式來規畫企業的活動,才最能滿足他們的需求,我稱這類為「以接觸方式為基礎的定位」(access-based positioning)。可以依顧客所在的地理位置、人數多寡或其他方式來接觸顧客,凡是需要企業規畫一組不同的活動來接觸顧客,就屬於這種定位。

與前兩種定位相比,根據接觸方式來定位的方式比較少見,一般人也比較不了解。比方說,卡麥克院線(Carmike Cinema)只選擇人口在二十萬以下的小鎮設立電影院。這樣的市場不僅小,而且票價無法和大城市一樣高,如何才能獲利?它靠的是一組成本結構非常精簡的活動。它提供小鎮顧客標準化、低成本的戲院,所需銀幕不多,投影設備也不如大城市的戲院那麼先進。這家企業專有的資訊系統和管理流程,可以省掉各地的行政管理人員,只需一位戲院經理就能應付裕如。卡麥克院線另外還有一些創造優勢的做法,包括集中採購、低租金和較低的薪資成本(因地點緣故),還有極低的間接費用,只占2%(業界的平均值是5%)。在小型社區經營戲院,也讓卡麥克院線敢於嘗試,讓戲院經理以高度個人化的行銷方式,促銷影片或吸引觀眾。卡麥克院線的戲院都在小鎮,往往是當地唯一的戲院,否則也是主導市場的戲院(它最主要的競爭者往往是高中足球比賽),因此面對片商時,卡麥克院線有較強的選片權和談判條件。

不同的接觸顧客方式造成不同的企業活動,市區與市郊顧客的差異是個很好的例證。另一個例子是,服務對象是小眾還是大眾,是地理分布很密集還是很分散的顧客群,都必須用不同的方式來設計一些活動,以滿足不同顧客群的類似需求,這些活動包括行銷、訂貨流程、物流配送和售後服務。

策略定位可以顧客需求、與顧客接觸的方式,及產品與服務種類為基礎。

定位後再談策略

以一連串不同活動創造獨特價值

定位不僅是要開創利基。根據上述任何一種基礎而產生的定位,可以寬廣,也可以狹窄。例如,焦點明確的宜家家居,會針對一部分顧客群的特殊需求來設計活動。有些顧客群受到過度服務(因此支付的價格過高),因為提供服務的是目標比較廣泛的企業,焦點不如宜家家居集中;有些顧客群接受的服務不足,因此支付的價格過低。焦點明確的廠商,若是針對這些服務過度或不足的顧客群,提供精準的服務,就一定能欣欣向榮。像先鋒集團或達美航空公司(Delta Air Lines)之類目標廣泛的企業,服務的顧客比較廣泛,必須執行一組活動來滿足所有顧客的共同需求,而無法照顧到某些特定顧客的特殊需求,或者只能滿足他們一部分的需求(見邊欄「與一般性策略的關係」)。

定位的基礎,無論是按產品種類、顧客需求或接觸方式,或者兼採這三種之中的幾種,都需要一組專門設計的活動,因為定位的差異是供給面差異化造成的結果,也就是企業活動的差異化。不過,定位並不一定是需求面或顧客差異化造成的結果。尤其是以產品種類和接觸為基礎的定位,其實並不仰賴任何顧客的差異。但是在實務上,產品種類或接觸的差異,往往伴隨著顧客需求的差異。例如,小鎮顧客喜好的類型是喜劇、西部片、動作片和家庭娛樂片,因此卡麥克院線就不放映任何17歲以下不得觀看的超限制級(NC-17)影片。

定義過「定位」之後,我們便可以回答「策略是什麼」這個問題。策略就是進行一連串不同的活動,創造獨特而有價值的定位。如果世上真的只有一個最理想的定位,就不需要策略;企業面對的規則也很簡單,就是發掘並搶占那個最理想的定位。策略定位的本質是,選擇與競爭對手不同的活動。如果執行同樣一組活動,就能提供完整的產品種類、滿足所有顧客的需求,並接觸到所有的顧客,企業就能在這三種定位之間轉換自如,而營運效能就成了決定績效的關鍵。

第3堂課:拉鋸之間─取捨才能維繫策略定位

然而,單是選擇一個獨特的定位,並不足以確保競爭優勢可以延續。有價值的定位會吸引其他企業仿效,模仿的做法不外下面兩種。

首先,競爭者可以重新定位,向更優秀的對手看齊。例如,潔西潘尼百貨公司(J.C. Penney)原本模仿席爾斯百貨公司(Sears)的模式,經過重新定位之後,蛻變成更高級、更流行、以銷售服飾為主的零售商。第二種模仿的方式更常見,那就是騎牆派(straddling)的業者,他們想要仿效成功的定位以獲得一些好處,同時又想維持原有的定位。騎牆派把新的功能、服務或技術移植到現有的活動裡面。

對那些認為競爭者能模仿任何市場定位的人而言,航空業是最佳反證。乍看之下,似乎每家業者都能模仿別人的做法,像是買同型飛機、租鄰近的登機門,提供與別家業者相同的餐點、訂票和行李運送服務。

大陸航空(Continental Airlines)看到西南航空很成功,決定增加西南航空的做法,成了騎牆派。大陸航空是提供完整服務的航空公司,在原有定位之外,增加了幾條點對點的航線,並將這項新服務命名為「小陸航空」。小陸航空不提供餐點和頭等艙服務、增加班次、降低票價,並縮短停航時間。大陸航空在其他航線上仍然維持完整的服務,因此還是會透過旅行社售票,機隊裡還是有不同機型的飛機,並繼續提供劃位和行李托運的服務。

想兩者兼顧,卻兩面不討好

問題是,必須在定位之間有所取捨,才能夠持續維繫策略定位。在不相容的活動上,就必須取捨。簡單地說,取捨就表示,如果加重某些事物的分量,必然會降低另一些事物的比重。一家航空公司能選擇供應餐點(成本提高、停航時間拉長),也可以選擇不提供;但若是要兩者兼顧,效率必然會變差。

取捨就必須有所選擇,如此就能保護企業免受重新定位之廠商或騎牆派的競爭。以露得清肥皂為例,露得清採取以產品種類為基礎的定位,標榜「對皮膚溫和」,不殘留化學物質,酸鹼值為中性等效果。它向皮膚科醫生鉅細靡遺地介紹這項產品,這種行銷策略讓露得清看起來更像藥品公司,而非肥皂製造商。露得清也在醫學期刊上打廣告,發廣告郵件給醫生,參加醫學研討會,他們的護膚機構(Skincare Institute)也從事研究。為了強化定位,露得清起初採用的通路是藥店,而且避免使用價格促銷的手法。露得清採用一種速度較慢且花費較多的製造流程,生產這種質地較脆弱的肥皂。

為了選擇這個定位,露得清肥皂不含有一般消費者認為肥皂應該要有的成分,像是除臭劑和柔膚霜等。露得清還放棄一些可能會衝高銷售量的做法,像是透過超級市場銷售和促銷價格等;並犧牲了製造效率,以生產企業理想中的肥皂。在原始定位上,露得清犧牲不少,但這種取捨保護它躲過競爭者的模仿。

有捨才有得

三種情況,必須作出抉擇

以下三種情況出現時,就必須有所取捨:

首先,是形象或聲譽不一致時。如果外界認定企業提供的是某種價值,但企業提供的卻是另一種價值,或者嘗試同時提供兩種彼此不一致的事物,企業就可能失去可信度,或對顧客造成混淆,甚至傷害企業的聲譽。比方說,象牙(Ivory)肥皂的定位是平價日用肥皂,如果要轉變形象成為像露得清般高價的「醫療用」產品形象,恐怕困難重重。在重要的產業裡,企業要創造新形象通常需要耗資數千萬、甚至上億美元。這一點大大提高了模仿的障礙。

其次,也是更重要的,就是企業的活動之間必須有所取捨。不同定位(以及為它們特別設計的活動)所需要的產品結構配置、設備、員工行為、技能和管理系統,也都不同。有些機器、人員或系統缺乏彈性,因此必須作出取捨。宜家家居為了降低成本而讓顧客自己動手組合、運送家具,它愈強調這種做法,就愈難滿足要求較多服務的顧客。

不過,取捨可能發生在更為根本的層次。一般來說,企業活動的設計過度或不足時,都會破壞價值。比方說,某名業務員能提供某位顧客很大的協助,對另外一位顧客則無法提供任何協助,如果這位業務員服務的是第二位顧客,就會浪費他的能力(和他的部分成本)。此外,如果某項活動的變化不大,它的生產力就會提高;如果業務員持續提供高度的協助,他和整個銷售活動通常都能達到學習和規模的效率。

取捨對於策略很重要。在做定位的取捨時,企業必須作出選擇,並刻意限制企業提供的產品或服務。

最後,在內部協調和控制的限制上,也必須作出取捨。高階管理階層明確選擇以某種方式競爭,這等於是很清楚地宣示了組織的優先順序。相反地,如果企業想要爭取所有的顧客,提供所有的服務,很可能反而會陷入一團混亂的窘境,因為員工在做日常營運決策時,沒有明確的架構可依循。

競爭時常會需要做定位的取捨,取捨對於策略也很重要。在做定位的取捨時,企業必須作出選擇,並刻意限制企業提供的產品或服務。企業在做定位的取捨時,就不能採用騎牆派的做法,也不能重新定位,因為這些做法會傷害企業的策略,並且降低現有活動的價值。

經過權衡取捨之後,小陸航空最終還是停飛了。小陸航空虧損上億美元,執行長也去職了。它的飛機在居於轉運中樞的大城市機場總是誤點,處理行李轉運也過於緩慢,航班誤點或取消導致每天有上千件抱怨。小陸航空無法既在價格上競爭,又要持續支付旅行社佣金,何況它的完整服務航線還是必須仰賴旅行社。大陸航空不得不妥協,全面降低大陸航空所有航班的佣金。同樣地,小陸航空的票價比較低,大陸航空無法讓小陸航空的乘客比照其他航線的乘客,享有同樣的飛行常客(frequent flier)優惠。於是大陸航空再度妥協,降低所有大陸航空飛行常客計畫的優惠措施。結果,旅行社和搭乘完整服務航班的旅客全都大為不滿。

大陸航空試圖同時以兩種方式競爭,在某些航線提供低成本服務,而在其他航線提供完整服務,這讓它飽嘗騎牆派的苦果。如果這兩種定位之間不必有所取捨,大陸航空的騎牆派做法就會成功。但經理人必須記取教訓,一定要有所取捨,以免陷入險境。雖然西南航空提供的便利性是一種高品質的服務,恰巧可以靠低成本來達成,因為候機時間短、自動訂票之類的低成本做法,使它能提供頻繁的班次,帶來便利性。不過,有時候品質是需要花錢的,航空公司的品質還有其他層面,需要付出成本才能達成,例如,訂位、餐點、行李轉運等。

不懂得放棄

跑得再快,還是留在原地

一般說來,成本與品質之間的取捨如果有誤,主要是因為重複做同樣的事情或浪費力氣、控制或準確性欠佳,或是協調不足。唯有當企業遙遙落後於生產力疆界線,或者疆界線向外移動的時候,才可能同時改善成本和差異化,兼顧兩者。但若是剛好在企業的生產力疆界線上,成本與差異化之間一定要有所取捨,生產力疆界線反映的是企業在當下的最佳實務。

本田汽車(Honda)與豐田汽車(Toyota)享有十年的生產力優勢之後,最近都達到了生產力疆界線。由於顧客一直抗拒汽車漲價,1995年本田發現,如果要生產價格不那麼高的汽車,唯一的方法就是減少汽車的功能。在美國市場,它將喜美轎車(Civic)的後輪碟式剎車換成較低成本的剎車滾筒,後座也使用比較便宜的材料,希望顧客不會發現。豐田汽車在日本最暢銷的某一個Corolla車款,打算改用比較便宜的座椅和未上漆的保險桿來壓低價格。結果引起顧客反感,豐田汽車只好趕快放棄這個車款。

過去十年間,經理人大幅改善營運效能之際,「不必作取捨是好事」的想法也深深印在他們的腦海裡。但是,如果不作取捨,企業就無法持續保有優勢,他們愈跑愈快,但還是留在原地。

再看看「策略是什麼」這個問題,就會發現「取捨」為答案增加了一個新的層面。策略就是在競爭中作出取捨;策略的本質就是選擇不做哪些事。如果沒有取捨,企業就不必選擇,也就不需要策略。任何好的想法很快就會被模仿;此外,企業的表現將完全視營運效能而定。

第4堂課:功能發酵─「契合」帶動永續競爭優勢

選擇定位不僅決定企業要執行哪些活動、如何設計個別的活動,同時也決定各項活動之間的關係。營運效能是要讓個別活動或功能有卓越的表現,策略著重的是把這些活動組合在一起。

西南航空在機場停航期間的作業迅速,因此能提供密集的班次,並充分運用飛機,這就是它能採用高度便利、低成本定位的重要原因。但西南航空是如何做到的呢?部分原因是地勤人員待遇優渥,再加上比較有彈性的工會規則,讓人員的生產力大為提高。但更重要的原因,在於西南航空執行其他活動的做法:它不供應餐點、沒有訂位服務,也沒有行李轉運服務,這些都是拖慢其他航空公司作業速度的活動。西南航空選擇的機場和航線可以避開壅塞,減少誤點的機會。它嚴格限制航線的種類和長度,因此能夠讓機隊標準化,全部採用波音737型飛機。

西南航空的核心能力究竟是什麼?成功的關鍵因素又是什麼?正確的答案是,每一件事都重要。西南航空的策略涉及一整套系統的活動,而不只是把個別活動匯整在一起。它的競爭優勢來自於各活動彼此契合、互相強化的方式。

活動之間的契合(fit)可以創造一個極為緊密的活動鏈,讓對手難以模仿。就像大多數擁有好策略的企業一樣,西南航空的活動彼此互補,創造出真正的經濟價值。比方說,某一項活動的成本之所以能降低,是因為其他活動的執行方式;同樣地,某項活動對顧客的價值,可以因為企業的其他活動而提高。這就是「策略契合」(strategic fit)創造競爭優勢與卓越獲利能力的方式。

契合三層次

個別活動相互影響,拉抬整體

各部門的政策必須彼此契合,這一點是很重要的,也是策略思考中由來已久的想法之一。不過在管理議題上,這一點已經逐漸被取代。經理人不再把企業視為一個整體,轉而關注「核心」能力、「重要」資源和「關鍵性」成功因素。其實,「契合」對競爭優勢的重要性,遠超過大多數人的想像。

契合之所以重要,是因為個別活動經常會相互影響。例如,如果企業的產品展現優良技術,而且在行銷上強調能夠協助與支援顧客,那麼企業的優秀業務員就能創造更大優勢。有一條生產線可以生產很多種型號的產品,如果搭配其他活動,就會變得更有價值,那些活動包括:可以盡量降低成品庫存量的庫存和訂單處理系統、解釋和鼓勵客製化的銷售流程,以及在廣告主題上強調產品多元、能滿足顧客特殊需求。這樣的互補在策略上很常見。

活動之間的契合可以創造一個極為緊密的活動鏈。

有些活動的契合是一般性的,許多企業都能做到;但是,最有價值的契合是針對特定策略的,因為它會提高定位的獨特性,並擴大取捨的抉擇。

契合有三種類型,但彼此並不相互排斥:

第一層次的契合,是各項活動(功能)與整體策略之間的「單純一致性」(simple consistency)。譬如先鋒集團的所有活動都符合它的低成本策略,將投資組合週轉率降到最低,也不需要高薪的理財經理。它直接銷售基金,因此不必支付經紀人佣金;限制廣告開銷,依賴公共關係和口碑的推薦。先鋒集團的員工紅利根據節省成本的情況來決定。活動與策略維持一致性,才能確保各項活動的競爭優勢都能累積,不會減少或互相抵銷。如此就更容易向顧客、員工和股東們溝通企業的策略,而且因為全企業上下一心,便能改善策略執行。

第二層次的契合是在活動之間互相強化的時候。例如,露得清向高級旅館推銷,讓旅客使用皮膚科醫生推薦的肥皂。旅館通常會要求廠商在肥皂的包裝上使用旅館名稱,但卻同意露得清保留他們一貫的包裝。旅客在高級旅館使用過露得清肥皂之後,就比較可能會到藥店購買,或徵詢醫生對這種肥皂的看法。因此,露得清的醫療行銷和旅館行銷活動能夠強化彼此,降低了整體行銷成本。

另一個例子,Bic企業銷售標準型的低價原子筆,產品線並不廣,幾乎所有主要顧客市場都是它的目標,包括零售店、商用市場、促銷和免費贈品等市場。Bic採用以產品種類為基礎的定位,服務很廣泛的顧客群,因此強調一個共通的需要(低價堪用的原子筆),並採用擴大接觸面的行銷策略(龐大的業務人力和密集的電視廣告)。Bic享有一致性的好處,幾乎所有的企業活動都維持一致性,包括強調很容易生產的產品設計、低成本的工廠規畫、採取積極性的採購策略以盡量壓低材料成本、只要符合效益就自行在內部生產零件。

然而,Bic的做法不僅止於單純的一致性,因為它的活動會相互強化。比方說,它運用銷售點的陳列,加上頻頻更改包裝,來刺激衝動性購買。若要管理銷售點的工作,企業需要大量業務人力。在這個產業中,Bic的業務人力最多,管理銷售點的表現也比競爭對手強。此外,將銷售點活動、大量電視廣告和改變包裝這三者結合在一起,絕對比只採取其中任何一項更能刺激購買。

個別活動的競爭價值,是整個系統或整套策略中不可分割的一部分。

第三層次的契合不只是活動之間相互強化而已,而達到我所說的「心力最適化」(optimization of effort)的程度。例如,休閒服零售商蓋普(Gap)認為,策略的一個重要元素就是門市的產品充足,不會缺貨。要做到這一點,有幾種方法,蓋普可以在店內維持庫存,或者由倉庫補貨。蓋普「心力最適化」的做法是,幾乎每天都由三座倉庫將基本款的服飾送到門市去補貨,門市就不必維持大量庫存。蓋普強調補貨,因為它的商品策略是鎖定基本款,而且提供的顏色選擇不多。因此,其他與蓋普類似的零售商每年存貨週轉率只能達到三至四次,蓋普卻能達到7.5次之多。此外,蓋普的服裝款式週期很短,每六至八週就會更新一次,因此補貨迅速也可以降低款式週期較短的成本。

心力最適化的基本形態就是,協調各項活動,並且交換資訊,以減少重複作業,盡量避免白費力氣。心力最適化還有其他更高的層次,例如,產品設計的選擇,有些產品設計可以讓企業不必提供售後服務,或者可以讓顧客自助服務。同樣地,與供應商或配銷通路做好協調,就不必執行某些內部活動(例如,訓練最終使用者)。

競爭優勢源自於完整體系

在這三種形態的契合當中,整體的重要性高於任何單一活動,競爭優勢源自所有活動組成的完整體系。各項活動之間若能契合,就能大幅降低成本或增加差異化。此外,個別活動的競爭價值,或相關技能、能力或資源的價值,都是整個系統或整套策略中不可分割的一部分。因此,具有競爭力的企業在解釋成功之道時,不應只是指出個別的長處、核心能力或關鍵資源,這樣容易造成誤解。其實許多功能和部門都有長處,而且不同長處也會整合在一起。比較有用的方式是從「主題」來思考企業的競爭力,這個主題可以是低成本,可以是某個與顧客服務有關的想法,或者是為企業創造的價值塑造一個特別的觀念。在許多組緊密連結的活動當中,才能具體呈現這些主題。

永續優勢

環環相扣,讓對手難以模仿

許多活動之間的策略契合,不僅是競爭優勢的關鍵,也是持續這項優勢的根本之道。競爭對手要模仿一組環環相扣的活動,困難度遠高於模仿單一的活動,像是銷售做法、製程技術或產品特色。在活動系統的基礎上建立起來的定位,比建立在單一活動上的定位更持久(見表5)。

試想這個簡單的計算:競爭對手能完全模仿任一項活動的機率通常小於一。把模仿單一活動的機率全都相乘在一起,就可以得到模仿一整套系統性活動的成功機率,這個機率實在太低了(0.9×0.9=0.81, 0.9×0.9×0.9×0.9=0.66??,依此類推)。打算重新定位或兼採多種定位的既有企業,將會被迫重新設計許多活動;新進企業雖然不像既有企業必須面對取捨的抉擇,但是若要模仿其他企業,仍要面對極大的障礙。

如果企業的定位是基於活動的系統,而且能達到第二層和第三層的契合,優勢就愈能持久。對於這類系統,外人很難一窺堂奧,因此也很難模仿。即使對手有辦法看出其間重要的關聯性,也很難比照複製。要達到契合是很難的,因為必須跨越許多獨立的次級單位,進行決策和行動的整合。

打算模仿整個活動系統的競爭者,如果只模仿部分活動,而無法全盤比照,成果恐怕很有限。績效不會提高,甚至可能衰退。小陸航空模仿西南航空所帶來的災難,就是一個鮮明的例子。

最後,企業內部活動的契合,會迫使或鼓勵企業改善營運效能,讓對手更難模仿。契合意味著,某項活動如果表現不佳,就會拖累其他活動,因此會暴露弱點,讓弱點受到更多的注意;相反地,一項活動如果有改善,其他活動也跟著受益。內部活動契合度很高的企業,很少成為別人模仿的目標。這些企業在策略和執行上的卓越表現,只會倍增自身的優勢,讓別人更難模仿。

如果各項活動可以互補,競爭對手就很難靠模仿而獲益,除非能完全模仿整個系統。這種狀況也助長了「贏者全拿」式的競爭。已經建立最佳活動系統的企業總能勝出,像是玩具反斗城(Toys“R”Us);而採取類似策略的對手卻遠遠落後,如兒童世界(Child World)和里昂歡樂世界(Lionel Leisure)。因此,找一個新的策略定位,往往比模仿別人既有定位更好。

時間要夠長

策略定位應該要延續十年以上

最可行的定位都經過取捨,因此它們的活動系統之間並不相容。策略定位設定取捨的規則,因而界定了個別活動應如何調適與整合。從活動系統的角度來看策略,就會更清楚為什麼組織結構、系統和流程,都必須針對策略來制定。依據策略來設計組織,更容易達到互補的效果,讓優勢更能持久。

這意味著不能將策略定位視為單一的計畫週期,而應該延續十年以上。持續推動策略才能改善個別的活動,促進不同活動之間的契合,好讓組織建立符合策略的獨特能力和技能。這樣的持續性也可以強化企業的識別身分(identity)。

反過來說,頻頻轉換定位是很耗費成本的,不僅需要重新設計個別的活動,還必須重新調整整個系統。策略搖擺不定時,有些活動根本無法配合;頻頻變更策略或無法找出獨特的定位,必然會造成一味模仿、處處受限的活動規畫、部門之間不一致,以及組織不協調。

因此,策略究竟是什麼?我們現在可以提出完整的答案。策略就是讓各項企業活動能夠彼此契合。策略是否成功,有賴於做好許多事情,而且要能好好整合這些事情。假如各活動之間不契合,就不可能有清楚的策略,策略也無法持久。管理就會回到過去那種比較簡單的任務,那就是監督獨立的部門運作,而且由營運效能來決定組織的相對績效。

第5堂課:日新又新─重新發掘策略

為什麼許多企業無法訂定策略?為什麼經理人避免作出策略性的選擇?或為什麼過去曾經選定策略,後來卻任由策略逐漸式微或模糊(見邊欄「重回策略競爭之路」)?

對企業策略的威脅一般來自外部,原因是技術改變或競爭對手的行為改變。外在變動雖然是個問題,策略的更大威脅其實來自內部。一個穩健的策略之所以會逐漸轉弱,可能是因為誤導的競爭觀點、組織運作失靈,或是對成長的渴望。

全面性管理的核心就是策略:界定企業獨特的定位為何,作出取捨,並讓企業的活動都能互相契合。

想太多,以致迴避選擇

必須面對抉擇,常令經理人困惑。如果有很多企業的營運距離生產力疆界線還有一大段距離,似乎就不必考量取捨的問題。運作良好的企業,似乎可以同時在各方面都打敗缺乏效率的競爭對手。流行的管理思潮認為經理人不必作出取捨,因此他們認為取捨就是示弱。

有些人預測會出現「超競爭」,經理人對此很憂心,因此愈來愈可能會模仿競爭對手所做的一切。經理人受到規勸應該要從革命的角度去思考,於是只是為了追求新技術而追求新技術。

經理人很容易就會想要追求營運效能,因為營運效能具體可行。過去十年來,企業對經理人的績效要求日趨嚴苛,他們必須提出有形且可評估的改善成果。營運效能的相關計畫帶來令人振奮的成果,可是卓越的獲利能力仍然可望而不可及。商業刊物和管理顧問在市場上散布有關其他企業做法的資訊,更強化企業追求最佳實務的心態。許多經理人一心只想參與營運效能的競賽,根本不了解為何需要有策略。

企業迴避策略的選擇,可能還有其他原因。產業內的傳統觀念通常已根深柢固,更強化了競爭的同質性。有些經理人誤將「以顧客為中心」當成必須應付所有顧客的需求,或回應配銷通路的每一項要求。其他的經理人則認為應該保持彈性。

組織的現實情況也不利於策略發展。取捨的抉擇經常令人畏懼,有時冒險做錯決定會遭到指責,還不如不作決定比較好。企業一窩蜂地彼此模仿,大家都假設競爭對手必然知道一些自己不知道的東西。新近獲得授權的員工,也會被要求盡量尋求改善之道,但他們往往欠缺整體觀,而且見識還不足,看不出必須作哪些取捨。有時候員工無法作出選擇,是因為不願意讓那些受人敬重的經理人或員工失望。

成長的陷阱

想逐步超越限制,卻模糊定位

在各種影響因素中,渴望成長對策略的影響或許是最不好的。取捨和限制似乎會抑制成長:比方說,服務某一群的顧客,而不顧其他顧客,就可能會抑制營收的成長,也許真的會抑制成長,也可能只是想像的。目標廣泛的低價策略,會讓在乎功能和服務的顧客掉頭而去,企業損失營收;反過來說,差異化的策略,則會喪失在乎價格的顧客。

經理人總是忍不住想要逐步超越那些限制,追求成長,結果策略定位卻模糊失焦。最後,由於追求成長的壓力或者目標市場明顯飽和,經理人只好擴大定位,做法包括延伸產品線、增加新功能、模仿競爭對手的熱門服務項目、模仿流程、甚至收購。多年來,美泰格企業(Maytag Corporation)的成功,主要是因為他們的產品集中在可靠、耐用的洗衣機和乾衣機,後來又擴大到洗碗機。不過,這個產業的傳統觀點認為應該提供完整的產品線。美泰格考量到產業成長趨緩,而且面對產品線較廣的大型家電公司競爭,再加上經銷商的壓力和顧客的鼓勵,美泰格終於將產品延伸到電冰箱、烹飪用具等,同時還收購了一些定位各異的品牌,像是真愛廚具(Jenn-Air)、哈維爐具(Hardwick Stove)、胡佛(Hoover)、海軍上將(Admiral)和妙廚師(Magic Chef)等。從1985年到1994年間,美泰格的營業額從6.84億美元,增加到34億美元。但是,1970與80年代維持在8%?12%的純益率(return on sales),到了1989年至1995年間,平均值已經降到1%以下。削減成本可以改善這個問題,但洗衣機和洗碗機仍是美泰格企業的主要獲利來源。

露得清也掉入相同的陷阱。在1990年代初期,露得清在美國的配銷系統擴大到沃爾瑪(Wal-Mart)等大型量販店,同時也以露得清的品牌推出許多不同的新產品,例如,洗髮精、眼部卸妝露等。問題是,這些產品並非露得清所獨有,這麼做會稀釋自身的品牌形象,最後只好開始降價促銷。

追求成長時所做的妥協與不一致做法,都會侵蝕企業在原有產品種類或目標顧客方面的競爭優勢。企圖同時以好幾種方式競爭,也會造成混淆,損及組織的焦點和動機。獲利下降,卻認為增加營收就能解決。經理人無法做抉擇,企業只好再度擴大產品線,並作出妥協。通常競爭對手會持續模仿彼此,直到大家都因失望而停止這麼做,結果就開始進行合併,或縮減規模回到原來的定位。

有獲利的成長

深化定位,而非擴大或妥協

經過十年的結構重組和削減成本後,許多企業的注意力開始轉到成長這件事情上。企業致力於追求成長,往往讓自己的獨特性變得模糊、產生妥協、降低契合度,最後傷害到競爭優勢。其實,一味追求成長,對策略非常危險。

有哪些成長方法可以強化策略?廣義來說,解答是把重心放在深化策略定位,而不是擴大定位,也不是妥協調整策略定位。一種方法是尋求策略的延伸,以槓桿運用現有的活動系統,具體做法是提供競爭對手無法提供的特色或服務,有時對手雖然能提供,但成本太高。換句話說,經理人可以自問,在企業有些活動可以互補的前提下,哪些活動、特色或競爭形式最可行,或是花費較少。

若要強化某一個定位,就必須讓企業的活動更有特色、強調契合度,而且更有效地與重視企業策略的顧客溝通,讓他們了解企業策略。許多企業很喜歡採取「輕鬆」成長的做法,方法是增加熱門的特色、產品或服務,新增的一切都未經過濾,也未調整這些做法來配合企業的策略;他們也可能鎖定自己並不專精的新顧客或市場。企業要更快速地成長,而且獲利更佳,其實並不難,只要能深耕自己有獨特性的領域,在滿足顧客需求和提供符合需求的產品種類上都有更好的表現;而不是在一個有高度成長潛力、但自己缺乏獨特性的領域裡賣力衝刺。卡麥克院線如今已是美國最大的連鎖戲院,它的快速成長源於堅守小市場。卡麥克收購其他戲院時,如果裡面包括大都市的戲院,就會很快將它們轉賣掉。

全球化能讓企業的成長與策略維持一致性,為焦點集中的策略打開更廣大的市場。全球性擴張與國內的擴張不一樣,前者也許可以槓桿運用並強化企業本身的獨特定位和識別身分。

打算在產業內擴張以追求成長的企業,降低風險的最佳方法就是設立獨立的事業單位,讓他們擁有自己的品牌和專屬的活動。美泰格企業就在這方面吃了虧。它一方面讓高價位的品牌分屬不同單位,各單位擁有不同的策略定位;另一方面,它又企圖以美泰格企業的名義,涵蓋旗下所有品牌,以取得關鍵多數(critical mass)。這麼做,就會讓旗下品牌共用設計、製造、行銷和顧客服務,難免會造成同質性過高的問題。假如某個事業單位試圖以不同定位來發展不同產品,或服務不同的顧客,恐怕就不得不作些妥協。

領導人的角色

要善溝通,也要夠強勢

發展或重新建立一個清楚的策略,通常是組織的主要挑戰,並考驗領導人的能力。組織裡有那麼多的力量阻撓相關人士作出選擇與取捨,因應之道是建立一套清楚的知識架構來引導策略的形成。此外,願意作選擇的強勢領導人,也是不可或缺的要素。

在許多企業裡,領導人的角色已經降格為安排協調改善作業和交易買賣,但是領導人的角色應該更廣,也更重要。全面性管理不只是管好個別部門而已,管理範圍應該更大,而其中的核心就是策略:界定企業獨特的定位為何,傳達給相關人士了解,作出取捨,並讓企業的活動都能互相契合。領導人必須提供決策的原則,決定哪些產業變化和顧客需求是企業必須因應的,而且在因應的同時,不能造成組織偏離焦點,也要維持企業的獨特性。較低階的主管欠缺維護企業策略的視野和信心,因為他們會不斷感受到很大的壓力,讓他們想妥協、迴避取捨的決定和模仿對手。領導人的工作就是,教導組織內的其他人了解策略,而且懂得說不。

就策略而言,選擇哪些不該做,其實跟選擇哪些該做是一樣重要的,領導的另一種功能,就是設定限制。企業發展策略時,應該決定把哪些顧客群、產品或需求視為目標,但是,決定不要哪些顧客、需求或哪些特色與服務,同樣也很重要。因此,策略需要嚴守原則和清楚的溝通。的確,明確且溝通良好的策略有一項重要功能,就是指引員工如何選擇,因為他們的個別活動與每天的決策中,都必須有所取捨。

經理人的算盤

在不斷變動中,快速找出新座標

在管理上,改善營運效能是必要的,不過這並非策略。把這兩者混為一談的經理人,會不自覺地回到舊有的想法,那種舊想法造成許多產業出現競爭趨同的現象,這對任何人都沒有好處,但這其實是可以避免的。

經理人必須清楚地區別營運效能和策略。這兩者都很重要,但是著重的課題卻不一樣。營運效能的課題是推動持續改善,凡是不涉及取捨抉擇的地方都要改善。企業即使有很好的策略,如果營運效能不佳,仍然不堪一擊。營運的課題適合採取持續變革、彈性、無怨無悔地付出以追求最佳實務。相反地,策略著重的卻是找出獨一無二的定位、明確作出取捨,以及加強各項活動的契合度。策略是要持續找出能強化和延伸企業定位的方法,它的議題要求規範和連續性,絕不容許偏離和妥協。

策略的連續性並不表示對競爭保持靜態的看法,企業必須持續改善營運效能,主動嘗試推展生產力疆界線;而在同時,也要持續努力延伸本身的獨特性,並強化各個活動的契合度。其實,策略的連續性可以讓組織的持續改善更有效。

產業結構發生重大變化時,企業可能必須改變策略。產業變化通常會造成新的策略定位出現,而沒有過往包袱牽絆的新進企業,往往更容易找出策略定位。不過,企業選擇新定位時,必須要能作出新的取捨抉擇,善用新系統來創造持續的優勢,而這個新系統是由一組彼此互補的活動組合而成的。

(高登第、李明軒譯自“What Is Strategy?” HBR, November-December 1996)



麥可.波特 Michael E. Porter

哈佛商學院講座教授。


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