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2007:二十大創見

2007:二十大創見

2007年2月號

金字塔底層與高層沒有距離 企業化身大眾財庫

Disruptive Innovation for Social Change
克雷頓.克里斯汀生 Clayton M. Christensen , 海納.鮑曼 Heiner Baumann , 魯迪.洛葛斯 Rudy Ruggles , 湯瑪斯.沙德勒 Thomas M. Sadtler
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社會上少數已經受到照顧的人,卻獲得太多關注,太多人爭相為他們提供大同小異的服務。 換句話說,社會服務績效不彰的癥結,不在於沒有足夠的解決方案,而在於資源的運用不當。 因此,現在是展開根本改革的時候了。

美國每人平均醫療保健支出居世界之冠,醫療設施的先進程度也獨占鰲頭;然而,在嬰兒死亡率與平均壽命這些基本健康指標上,卻比不上許多所得較低的國家。同樣的情況也發生在教育上,在經濟合作暨發展組織(OECD)國家中,美國平均每名學生教育支出僅次於挪威,名列第二;但OECD國際學生評鑑計畫的數學能力測試,美國卻是29國中的第24名。當然,在社會領域猛砸銀子,回收卻不成比例的情況,其實不只美國,世界各地都有一些富裕的國家、機構與個人不吝投注資金在社會服務上,卻收不到預期的成效。

為什麼會發生績效不彰的情形?癥結不在於沒有解決方案,而在於資金運用不當。太多資金明明可用來解決社會需求,卻用在維持現狀上,分配給和現有解決方案、服務模式與受惠者緊密結合的組織。其中許多組織只為一小群人提供特定、有時甚至相當精緻的服務。雖說服務這批人是件重要的好事,這些組織的服務品質也持續改善,但卻不可能擴大服務更多有需要的民眾,而這些民眾需要的服務多半簡單得多。

創新,有兩種

顛覆性,才能幫社會解套

要解決這個問題,就應該擴大支持另一種組織,這些組織以嶄新的方式處理社會問題,他們提出的解決方案是可擴展、可持續的制度變革,我們稱這種方法為「催化式創新」(catalytic innovation),它的主要特性與柯里森生的顛覆性創新(disruptive innovation)模式類似。

所謂的顛覆性創新,是針對受冷落的顧客群,提供簡單但還不錯的選擇,對既有業者形成挑戰。催化式創新則是突破現狀,針對未獲妥善處理的社會問題,提供還不錯的解決方案。催化式創新屬於顛覆性創新的一環,主要焦點是社會變革,而且常常是全國性的社會變革。

要了解這個論點,我們可以回顧柯里森生與鮑爾(Joseph L. Bower)發表在《哈佛商業評論》的〈顛覆性科技:抓住浪潮〉(“Disruptive Technologies: Catching the Wave,” HBR, January-February 1995)一文,文中率先提出顛覆性創新模式。他們把創新分為兩類:維持性(sustaining)與顛覆性。大多數商品與服務的創新都屬維持性,企業針對最挑剔的顧客,提供他們更好的品質或額外的功能。有些維持性創新是漸進式的改良,有些則提供突破性或大幅躍進的產品與服務。

用傳統眼光來看,顛覆性創新並不滿足現有顧客的需求,也不是市場上已有的商品與服務。舉例來說,這類創新可能缺乏現有產品的某些特性或功能,但通常比較簡單、方便,價格也較低廉,所以能吸引新顧客或較不挑剔的顧客。像西南航空(Southwest Airlines)低價的陽春型飛行服務,就是一種顛覆性服務創新,首先吸引的是休閒旅客,他們之前只有兩個選擇:支付昂貴的機票錢,或是不搭飛機。於是西南航空很快地由既有航空業者手中奪下大片版圖,同時還吸引新顧客搭機旅行。個人電腦也是顛覆性創新產品,雖然功能不如大型電腦,但售價是一般人負擔得起的,因此能迅速打開一個龐大市場,賣給原本沒有電腦的人。

從旅遊、電腦零售到通訊,顛覆性創新對產業的結構影響重大,而且在過程中也帶動了社會變革。不過,顛覆性創新引發的社會變革大都不是刻意為之,只不過是業者尋求商機下的副產品。催化式創新則不同,社會變革就是主要目標。

催化式思考:五大特質

任何部門的現有參與者,在規畫資源、流程、合作伙伴,乃至於商業模式的時候,都以維持現狀為出發點,要寄望他們挑戰目前的運作方式實在很困難,至少意願很低。畢竟,組織的設立就是為了維持現存的商業模式,如果推出簡單、廉價、更普及的商品或服務,可能會損及他們現有的業務,所以這種自己打自己的情形幾乎不會出現。因此,能造福大多數人的催化式創新,比較可能是出自業外人士的想法。

想了解適用於商業產品與服務的顛覆性創新模式,並不困難;但是,這種模式該如何應用到社會領域?

催化式創新者具有五種共同特質:

1. 他們透過擴展規模與複製,有系統地推動社會變革。

2. 他們滿足兩種需求:一種需求已經受到關照,但服務過度而變得不可取;也就是說,現有解決方案太繁複,超出多數人需要。另一種需求則還受到忽視。

3. 他們提供的產品和服務,比現有的產品和服務更簡單、廉價,性能或許較差,但使用者樂意接受。

4. 他們運用現有競爭者認為不起眼的方式,取得捐款、補助、志工或智慧資本(intellectual capital)等資源。

5. 他們往往受到現有參與者的漠視、貶抑,甚至鼓勵,因為那些人認為這種商業模式無利可圖或不具吸引力,會避開或撤離此一市場。

下面所舉的例子涵蓋醫療、教育與經濟發展等層面,可以說明催化式創新策略在非營利與營利組織的應用情形。一般人常根據組織是否為營利性質,來判定這個組織是否能帶動正面的社會變革,不過接下來我們會闡明,無論組織的所有權結構如何,都可以產生催化式創新。

投資醫療

讓大眾也負擔得起

在醫療照護這個領域,醫院如果投資於維持性創新,就可以運用最先進的技術與療法來照顧重症病患;如果投資於催化式創新,則可以提供較簡單的產品與服務,讓更廣大的民眾也負擔得起。

不敢:只讓少數受益

幾年前,波士頓一家大型教學醫院收到大筆捐款,可以用於提供最高品質的醫療、照顧醫院所在地區的患者,並且率先採用先進的療法,做為全球醫療界的表率。

相關人士就如何運用捐款,提出種種建議,經過審核之後,最後提報兩件構想供董事會做最後考量:其一,建議醫院從目前提供「三級」醫療照護的地位再往上提升,成為提供「四級」醫療照護的機構,結合原有的三級醫療照護與研究能力,拓展診療專精的領域。其二,建議提供一項護士獎學金,加重優秀護士在治療上的責任。

這項四級醫療照護提案建議實施的服務創新,將可強化對複雜症狀患者的治療能力,讓這所菁英醫院更上層樓。護士獎學金也可以促進服務創新,只不過方式不同:護士接受訓練後,能提供以往由醫生負責執行的照護工作,更能降低成本。結果,一如顛覆性創新理論所預言,醫院董事會決定不干擾現狀,否決了訓練護士升級案,而把捐款用於強化醫院目前的商業模式:維持「為相對少數的重症病患提供最先進照護」的方向,選擇了維持性創新,而非顛覆性創新。

大膽:診所便利商店

對照之下,總部位於明尼亞波利斯的「分鐘診所」(MinuteClinic)就屬於催化式創新者。這家營利性質的公司擁有87家診所,分布在美國十個州的CVS連鎖商店和其他零售據點內,針對普通醫療問題,迅速提供診斷與治療,不必預約,而且價格合理,也提供預防接種服務。分鐘診所雇用護理執業師(nurse practitioner),配備制式軟體,嚴格遵守工作準則,以確保客戶得到一致的服務。如果患者陳述的病情不在診所的診治項目內,或是症狀顯示病情嚴重,診所就會將患者轉介給醫院或急診單位。對許多未投保醫療險的人而言,上分鐘診所比看醫生還便宜;而對有保險的人來說,也比較方便。這個深具潛力的模式,可以為許多不方便就診的人,提供基本的醫療照護。

分鐘診所提供的醫療服務或許不如正式的醫療院所,但這種簡化的服務,卻吸引了原本醫療照護不足的大批民眾,為他們提供還不錯的服務。事實上,分鐘診所針對35萬名以上的患者所做的調查顯示,滿意程度高達99%。分鐘診所提供的某些服務,是許多醫療院所不願提供的,因為利潤有限,而且也談不上專業的成就感。最近分鐘診所才被CVS收購。分鐘診所的業務持續成長,其他醫療相關的催化式創新者也欣欣向榮,例如,雷迪診所(RediClinics)、保重醫療系統(Take Care Health System)、沃爾瑪(Wal-Mart)的店內診所等。原本提供完整醫療服務的業者,並不重視這些診所,因此這些診所乘機坐大,隨著他們的業務蒸蒸日上,反而可能會衝擊到完整醫療服務機構。

保險,不再是沈重負擔

非營利的勞工組織「自由工作者聯盟」(Freelancers Union),是醫療照護領域的另一個催化式創新者,提供低成本的醫療保險與其他服務,對象是紐約地區獨立受雇的簽約工作者、顧問、部分工時者、臨時工與其他工作者。他們原本無力負擔保險的開銷,但透過自由工作者聯盟來投保,這些個別投保人形同隸屬一個為大型雇主工作的團體,因此享有完整的醫療保險,保費則比個別向保險公司投保的情況節省三至四成。根據自由工作者聯盟的理賠精算分析,透過該聯盟投保的工作者,並非如許多保險公司所認定的屬於高風險群。由於保險涵蓋範圍日益擴大,加上分析資料詳盡,自由工作者聯盟與保險公司談判的實力大增,可以持續降低保費。

現有的保險公司無論業務流程、成本結構乃至行銷策略,都是以公司客戶為焦點而設計,所以無意競逐自由工作者聯盟的利基業務。這個聯盟的創新之處,在於同時扮演行銷者與經紀人,並與一家既有保險公司維持合作關係。這種催化式創新模式可以複製,目前自由工作者聯盟正拓展到美國其他州來實施。

投資教育

學費更低、課程更多元

一如催化式創新擴展了平價合宜的醫療服務,中學教育的催化式創新,讓以往很難或根本沒機會接觸到特定課程內容的學生,也可以花低廉的費用,修習到更廣泛的優質課程。

線上課程:弱勢族群好選擇

線上學習就屬於這類創新。許多公立學校由於經費拮据,中止了原本為一小群學生提供的課程,例如,語言教學,或是可抵免大學學分的先修課程等。甚至有些小型或較貧窮的學校,從來沒有預算開設這類課程。近年來,營利性的艾培克斯學習網站(Apex Learning)、非營利的虛擬中學(Virtual High School)與佛羅里達虛擬學校(Florida Virtual School)等,紛紛透過線上學習的方式,為成千上萬的學生提供這類專門課程。這樣一來,學校系統只需負擔遠比現場開課低得多的成本,就可以讓學生修習原本沒機會學到的大學先修或其他課程,而且品質有一定水準。據美國教育部統計,2005年,經由約2,400家線上特許學校,以及州與地區的虛擬學校,全美共有37州的四到五萬名中學生參加線上課程。

線上課程的中輟率高於一般學校,一方面是因為可能有技術上的困難,另一方面則是持續線上課程需要強烈的動機。不過在缺乏替代方案下,對教育方面的弱勢族群來說,線上課程仍不失為適宜的選擇。另外值得一提的是,線上課程是基於營利性、顛覆性的商業模式,提供學生負擔得起的普及化學習,這是現有學校結構無從著力的部分。

二年制社區學院:改造高等教育

乍看之下可能不易理解,但二年制社區學院也是一種催化式創新的模式:藉由入學普及化,以及對高等教育的目標重新定義,促使美國高等教育徹底改頭換面。

相較於四年制的大學教育,社區學院提供了成本較低的選擇。而且評量學校素質的標準,不在於入學者必須經過篩選,也不是畢業生的薪資待遇,而是著重就業率與選課的便利性。因此就大學階段的前兩年教育而言,社區學院是個可接受,甚至是相當理想的選擇。目前全美大學生有44%就讀社區學院。有些打算上大學的人覺得傳統四年制的大學學費太貴,而社區學院的水準能夠符合他們頭兩年的需求,因此讀社區學院便成為不錯的替代方案。至於那些有心向學,但因為各種理由而無法進入傳統大學的人,社區學院也提供他們一條可行之道。

有些州立學院與大學發揮了推波助瀾之效,明白表示有意入學者可以在頭兩年先就讀社區學院。這樣一來,四年制大學的大一與大二學生人數減少,有助於紓解宿舍短缺的問題,學校也可以少開入門課程,讓教授能集中心力在比較有挑戰性的高階課程與研討課。當然,一如顛覆性模式的特性,不少社區學院也同時開設較高階課程,但不必負擔教授沉重的研究成本。社區學院目前有如四年制大學的先修學校,也使得由學院進階到大學的銜接更加順暢。

投資經濟

小額融資,窮人不再借貸無門

以往世界銀行與國際貨幣基金這類組織,為了促進經濟發展而動用的龐大資源,規模與範圍都不是開發中國家所能企及的。然而,過去數十年來,開始有小額融資組織反其道而行,提供小額貸款給有志創業但難以取得資金的人。

鄉村銀行:脫貧的希望之光

傳統銀行通常不願貸款給沒有資產的人,這些人只好尋求非正式的貸款,這種貸款的利率往往高達300%到3000%,而且還未必借得到。幸好有些小額融資組織出現,以相對較低的利率,提供這類客戶小額貸款,而且不需要抵押品。在許多國家,小額貸款組織協助為數眾多的人民脫離貧窮,遠比世界銀行、國際貨幣基金與傳統銀行的貢獻更多。

其中最知名的一個例子,要算是孟加拉的鄉村銀行(Grameen Bank)。至2005年底,該行總計有560萬名借款人,分布於孟加拉各地近六萬個村落。鄉村銀行自1976年成立以來,貸款總金額已經超過52億美元,還款率也在98%以上。這家銀行93%的所有權屬於借款人,5%屬於孟加拉政府,還有2%則由其他孟加拉民營銀行持有。成立以來,除了前三年以外,年年都有獲利;銀行的利潤則再投入做為貸款基金。2005年,所有1,521萬美元的利潤都轉為賑災基金,稱為「重建基金」。

國際美僑社區協會(Accion International)則是另一家營利性小額融資組織,由1996至2005年,總共貸給397萬人數額不等的款項,總金額達94億美元,而且其中97%都已經償還。「微型信貸高峰會」(Microcredit Summit Campaign)蒐集近三千家小額融資組織擴大服務的資訊,發現全球目前共有八千萬人經由這種方式取得貸款。

在地診所:照料無力就醫者

小額融資組織本身固然是一種催化式創新,在促成其他催化式創新方面也很有威力。

其中一個最好的例子,就是醫療商店基金會(HealthStore Foundation),可視為是分鐘診所的肯亞版。肯亞的醫療照護系統疊床架屋,行政組織結構繁複,而且集中在都市地區。雖然肯亞人口七成住在鄉村,但八成左右的醫生與牙醫卻集中於首都奈洛比(Nairobi)與其他都市地區。一項1998年的研究指出,肯亞有半數以上人口不曾上過公營醫療機構,原因是這些機構缺乏需要的藥品、距離太遠,或是收費太貴。

在小額貸款的協助下,醫療商店基金會開始著手改善這些問題,方法則是訓練當地人員提供基本的醫療照護,並幫助他們購置及經營自己的診所。這些在地診所的擁有者通常具有護士或其他醫療從業人員的經驗,但欠缺正式的醫師教育與執照。診所提供基本用藥、保健產品、基本的醫療照護與衛生教育,收費則是民眾負擔得起的水準,診所的擁有者可以獲得足夠利潤,確保這個模式能永續經營。

醫療商店基金會設定嚴格標準並定期檢查,保證各家診所的品質與價格都一致。藉著集體採購的力量,診所以最低價取得藥品,也使每人每次看診費可以壓低到平均0.5美元的目標,遠低於公營醫院平均每次門診約3美元的收費。公營醫院負擔較高的資金與人事成本,價格上自然難以競爭。和美國的分鐘診所一樣,這些肯亞診所也受到提供完整醫療服務的醫院忽視、貶抑或鼓勵,但他們在未來更形茁壯後,也一樣可能會威脅到這些正規醫院。

賺錢機:讓農民所得飆十倍

「啟動」組織(KickStart)是非洲另一個創造催化式創新的事業。這家非營利機構的業務包括:開發並出售低價資本設備給肯亞、坦尚尼亞、馬利等國的貧窮企業主,開發相關的供應鏈,為這些設備創造初始市場,根據市場回應來改良設備。

其中一項創新,就是推出名為「賺錢機」(MoneyMaker)的腳動灌溉幫浦,使農地生產力大幅提升。這種幫浦價格由38至90美元不等,能讓一個農民年所得平均增加十倍,由一百美元提高到一千美元以上。這樣一來,他們就有能力送小孩上學,並在未來進行其他投資。農民最初的投資有時需要仰仗小額貸款組織,不過通常三到六個月後就可償還。

跟其他的催化式創新一樣,「啟動」組織推出的產品和競爭產品比較起來,功能似乎略遜一籌。相較於馬達幫浦,「啟動」組織的幫浦不但耗費人力,效能也較低。不過馬達幫浦價格比較貴,而且仰賴電力或燃料,對肯亞農民來說,勞力供應才是充沛無虞的。「啟動」組織提供了一個算是不錯的解決方案,使得成千上萬農民的生活大為改觀。自1993年以來,「啟動」組織已經協助創造了四萬一千家獲利的新企業,如今每個月還催生八百家新企業;「啟動」組織的客戶每年創造的利潤與工資也高達4,700萬美元,相當於肯亞國內生產毛額(GDP)的0.5%以上,或是坦尚尼亞國內生產毛額的0.2%。

醫療商店基金會、「啟動」組織與其他同類型組織的成功,都有賴小額貸款組織為後盾。小額貸款也協助那些償還貸款的人持續經營,並創造有利的經濟環境,吸引其他貸款機構來開拓新業務。這些組織促進經濟發展,憑藉的不僅是他們擁有的資源,也包括他們催化式創新的商業模式。

選定

尋找、確認、評估、催化四階段

許多主流組織都可以挹注額外的資源,讓現有值得經營的業務成長、改良與恢復生機;而投資於維持性創新,也確實有助於社會目標的達成。然而,如果我們的目的是要讓一個體系擺脫束縛,創造新的變革模式,就必須訴諸催化式創新。

目前有關聰明投資與慈善公益的指南很多,但標的都放在傳統的維持性創新上,尋求催化式創新的投資人卻沒有什麼可資參考的資訊。以下,就是一些可以採用的指導方針:

在流程中尋找顛覆跡象

投資人或組織一旦選定某一項社會挑戰做為目標,第一步就是找出已存在的催化式創新者。由於這些組織採用的模式與技術不受傳統所限,未必會出現在主流的新聞報導、觀察名單或同業雜誌中。所以要留意整個社會領域裡出現的催化式創新活動模式,會比較容易看得出來。一般來說,需要注意觀察的動態包括:

■ 針對強勢業者已經服務過度或未服務的顧客群,新加入者提供成本較低、功能較少的選擇。

■ 強勢業者逐漸淡出新加入者的業務領域,轉往更有利可圖的市場區隔。

■ 強勢業者退出市場,新加入者持續改善產品,並擴大市場範圍,市場上也開始出現複製他們模式的業者。

分鐘診所在2000年成立,當時名叫捷醫(QuickMedx),數年後迅速擴張,由此可觀察到這類行動由小而大的擴散跡象。起初分鐘診所的各個據點都位於明尼亞波利斯─聖保羅地區,但是讓分鐘診所崛起的社會與經濟因素,並沒有特定的地域性,在其他地區也能發現類似的環境條件,使得這種平價而且還不錯的醫療服務在整個醫療照護領域內都能找到商機。

當然,並非所有領域都適合催化式創新的快速成長,像在美國聯邦政府、司法體系、兒童福利服務,以及其他受到高度管制、或受政治與非市場力量操控的領域,創新流程都可能減緩。不過到目前為止,我們還沒有發現,有哪個社會領域能對催化式創新完全免疫。

對催化式創新驗明正身

如果某個領域內的動態,顯示有某種創新正在醞釀,捐款人或社會投資人就應依據催化式創新的五種特性進行評量,確認這項發展是否真的是催化式創新。例如,創新的目的是為了創造有系統的社會變革嗎?創新符合未獲服務或服務不足的人所需嗎?

尚在評量階段時,請謹記要考慮的是創新本身,而非組織。以分鐘診所為例,所謂的創新不是分鐘診所這個品牌,而是開設在藥妝店或購物商場等交通便利地點的低成本便利診所。雖然這兩者容易混淆,但尋找催化式創新時,首先應該把焦點放在解決方案上,然後再考量如何運作。

評估商業模式

組織針對系統化社會變革有了很好的構想,未必代表他們能夠成功推動這項變革。在評量潛在的催化式創新時,第三階段應該評估該組織的商業模式,是否除了確實能引入創新之外,也能擴大規模並持續下去。

如果組織在規畫資源、流程與價值時,都以催化式創新的五項準則為依歸,來支援創新的工作,成功的機率就會很高。舉例來說,投資人或捐款人應注意,組織在某個地點的做法是否可以在別處複製,並產生相同的效果。此外,投資人尋找的對象,必須勇於拒絕不合適的人提供資金,不會罔顧催化式創新的準則而屈從改變自己的商業模式。

請記住,組織的性質是營利或非營利,並不是辨識催化式創新者的準則。雖然兩者的商業模式可能不同,但沒有任何一方在因應社會挑戰上具有先天優勢。拍賣網站eBay創辦人皮耶.奧米迪雅(Pierre Omidyar)了解這一點,因此他和妻子潘(Pam)把名下的慈善組織奧米迪雅基金會,改組為奧米迪雅網路(Omidyar Network),以便可以同時捐贈給致力於社會變革的營利與非營利組織。

變革

創造擴大規模且永續的創新

前面提到的過濾方式,可以協助個人或組織找出合適的團體:創造可以擴大規模並長久存續的創新,來推動社會變革。不過,這種方法運用起來不一定簡單順當。大多數報告與行銷資料,或是申請資助的提案,都有既定的格式,因為捐款人或慈善投資人往往希望看到相關資訊。對捐款人或投資人來說,要找到正在尋求資源與流程協助的組織並不困難,因難的是要找到宣揚本身商業模式的組織,尤其是非營利組織。同樣困難的是,要比較許多不同類型組織的優劣,判定何者最有可能確實地創新。

如果社會投資人對現有的解決之道感到失望,就應該尋求並支持催化式創新,如此一來,不但可以即時發揮社會影響力,更可以協助建立模式,鼓舞更多社會企業家從事催化式思考。

(李明譯自“Disruptive Innovation for Social Change,” HBR, December 2006)

克雷頓.柯里森生(cchristensen@hbs.edu)

哈佛商學院講座教授。

海納.鮑曼(heiner_baumann@newprofit.com)

「新利潤」(New Profit)慈善創投基金的知識長與合夥人,提供社會企業家財務與策略的支援。

魯迪.洛葛斯(rudy.ruggles@comcast.net)

互助創新服務(Collaborative Innovation Services)顧問公司總裁,這家公司與各種組織合作,為社會與環境問題提出解決方案。

湯瑪斯.沙德勒(tom.sadtler@post.harvard.edu)

組合國際(CA)專業服務行銷副總裁及「新利潤」的思考伙伴。



克雷頓.克里斯汀生 Clayton M. Christensen

(cchristensen@hbs.edu) 哈佛商學院講座教授。


海納.鮑曼 Heiner Baumann

(heiner_baumann@newprofit.com) 「新利潤」(New Profit)慈善創投基金的知識長與合夥人,提供社會企業家財務與策略的支援。


魯迪.洛葛斯 Rudy Ruggles

(rudy.ruggles@comcast.net) 互助創新服務(Collaborative Innovation Services)顧問公司總裁,這家公司與各種組織合作,為社會與環境問題提出解決方案。


湯瑪斯.沙德勒 Thomas M. Sadtler

(tom.sadtler@post.harvard.edu) 組合國際(CA)專業服務行銷副總裁及「新利潤」的思考伙伴。


本篇文章主題創新