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2007:二十大創見

2007:二十大創見

2007年2月號

貫徹「以客為尊」的關鍵 與顧客感同身受

Understanding Customer Experience
克里斯多福.梅耶 Christopher Meyer , 安德瑞.許華格 Andre Schwager
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  • "貫徹「以客為尊」的關鍵 與顧客感同身受"

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要讓顧客不致拂袖而去,甚至成為常客、老主顧,就必須讓顧客在與公司打交道的過程中,體驗「感覺良好」。 換句話說,唯有全盤掌握顧客經驗的公司,才能採取真正有效的方法,不僅改善顧客關係,也讓公司業績蒸蒸日上。

最近曾經申辦行動電話的人,都會面臨一場困難的測驗,不僅要計算通話費率高低與網內互打免費的優惠條件,還要比較即按即說(push-to-talk)、國際漫遊、傳送簡訊等各項服務的費用。另一方面,許多想辦理退貨的人無奈地發現,眼前的申請表格鉅細靡遺,猶如辦理房屋貸款。不只如此,電話自動語音服務也是一大考驗,撥號後就走進一座由層層選項組成的迷宮,而服務專員雲深不知處。消費者對這種電子服務實在不太有信心,因此才會出現教人如何快速找到服務專員的網站www.gethuman.com,原先這個網站只提供十個主要消費網站的資料,沒想到成立才短短幾個星期,就暴增了四百多家的資料。

繁瑣的功能選項、折騰人的退款規定,以及缺乏人味的服務方式,充分顯示許多公司對自身最應該重視的「顧客經驗品質」漠不關心。第一個案例中,行動電話業者提供名目複雜的服務內容,部分原因是讓顧客難以貨比三家,從而避免削價競爭。第二個案例中,公司為退款服務設下重重關卡,變相迫使顧客不辦退款,以保住那筆交易。第三個案例中,語音服務可以降低人事成本,企業還可以藉此號稱提供了全天候服務。不幸的是,這些伎倆只會讓顧客悔不當初,決定另覓交易對象。

服務,變得制式化

顧客經驗涵蓋公司產品與服務的各個層面,當然,顧客服務的品質是其中要項;此外,還包括廣告、包裝、產品與服務的特色、使用便利性和品質可靠性。公司相關業務人員所做的每個決定,都會影響顧客經驗的品質,不過很少有業務人員會對這一點念茲在茲。一旦涉及顧客經驗的問題,每個人都各有理念,公司也不會有更高層的主管來統籌監督這件事。

以製造業為例,在顧客經驗方面,產品研發部門會尊重行銷部門的意見,這兩個部門通常都只聚焦在產品的特色與規格;營運部門最關切的是品質、成本,以及時機是否恰當;客服人員通常只關注進行中的交易,並不重視這樁交易與之前及之後其他交易的關連。而且,許多服務根本是照本宣科,服務人員才會在根本還沒有解決顧客問題之前就先問:「我還可以為您做什麼服務?」

認知,落差相當大

有些公司不了解,為什麼要特別注重顧客經驗;有些公司會蒐集顧客經驗資料並加以量化,但並未讓這些資料在公司內部傳閱;還有些公司進行評估並公布結果,卻沒有指定專人根據調查結果來改善顧客觀感。貝恩顧問公司(Bain & Company)最近進行的調查顯示這個問題頗為嚴重:在362家公司的顧客中,只有8%形容自己的交易經驗「非常好」,卻有高達80%的公司自認提供了顧客「非常好」的經驗。認知落差如此巨大,要改善非常困難。

不過改善顧客經驗仍是一家公司的當務之急:今日顧客比以往有更豐富的選擇,他們可以貨比多家,利用各種管道進行交易。在這種大環境中,一家公司若想爭取時間壓力緊迫的顧客,就必須提出簡明扼要的整合型解決方案,而不是零碎繁瑣的產品與服務。關於如何簡化採購流程,見詹姆斯.華麥克(James P. Womack)與丹尼爾.瓊斯(Daniel T. Jones)合撰的〈精實消費〉(“Lean Consumption,” HBR, March 2005)。此外,由於市場日趨全球化,公司最好不要對本國與國外市場一視同仁,以為同樣一套產品與服務、溝通或交易方式,可以放諸四海皆準。

儘管很少公司會把顧客經驗當成核心業務,許多公司還是會評估顧客滿意度,並累積豐富的資料。問題在於,僅評估顧客滿意度,還是一樣不懂得如何讓顧客滿意。顧客滿意度其實是一系列顧客經驗的總和,也可說是正面經驗減去負面經驗之後的淨值。顧客的交易經驗符合他自身的期望,才有顧客滿意度可言。

要了解如何讓顧客滿意,公司必須將滿意度拆解為不同的顧客經驗,以進行分析。許多顧客經驗並不是直接來自品牌的訴求或公司實質的產品與服務,因此一家公司不能只是重新檢討他們提供的服務與選擇,還必須密切觀察與探討顧客本身的觀感,其中包括顧客先前與公司往來的真實經驗,以及顧客本身或高或低的期望。

顧客導向,不再抽象

要有效觀察顧客,必須建立一個封閉式循環(closed-loop)流程,讓每個部門都致力為顧客帶來美好的經驗,公司的管理高層則要確保產品與服務能平衡兼顧各部門想法,以提高公司營收。本文將介紹如何建立這個流程,其中包括三種顧客偵測模式:過往模式、現行模式、潛在模式。這些模式也可以依評估顧客經驗的頻率來劃分:持續、定期、波動。理解這三種技巧的偵測目的與負責單位,以及三者之間如何協同運作(而非相互較勁),公司就能將寤寐以求的「顧客導向」具體落實為商業運作體系。

顧客經驗是顧客在直接或間接與一家公司接觸時,內在的個人觀感。直接接觸通常發生在購買、使用與服務的過程中,多半是顧客主動開始的;間接接觸則包括顧客無意間接觸到與公司的產品、服務或品牌有關的訊息,呈現的形式包括推薦口碑或批評意見、廣告、新聞報導、評論等。例如,進入Google網站開始搜尋時,首頁上會蹦出別出心裁的節日圖案;或是聽到哈雷(Harley-Davidson)機車發動後,特有的「波塔托─波塔托」排氣管聲浪。當然,間接的顧客經驗,也可能僅是一個顧客發給另一個顧客的電子郵件。

迷思:功能多就好

創造優質顧客經驗的秘訣,並不在於產品或服務的功能特色要多多益善。微軟的視窗作業系統具有多種特色,或許會讓企業的資訊部門主管稱道不已,不過許多家庭電腦使用者仍然偏愛蘋果電腦的麥金塔(Macintosh)作業系統,不在乎麥金塔的功能與設定選項比較少。顧客接觸蘋果電腦產品的經驗,早在他打開電腦之前就已開始。

以iPod為例,最先深入人心的可能是電視廣告上不斷舞動的演員側影。iPod的包裝有如日本摺紙藝術(而且可以回收),讓人聯想到為沙皇製作的法貝熱彩蛋(Faberge egg)。標明「加州設計、中國製造」的貼紙,告訴人們蘋果電腦是iPod的主宰,但也注重降低生產成本。現在就連微軟視窗的使用者都欣賞iPod的麥金塔特質,還發現以iTunes程式下載音樂,比上亞馬遜(Amazon)網站買雷射唱片更為便利。蘋果電腦在設計每一項產品時,特別注重讓顧客有美好的使用經驗。

形象,塑造經驗值

成功的品牌形象,能將基本價值主張(value proposition)注入產品與服務的每一項特色,藉此塑造顧客經驗。對寶馬汽車(BMW)來說,「極致的駕馭工具」(the Ultimate DrivingMachine)絕不只是一句口號而已,還透露出公司在製造與設計時的選擇考量。賓士(Mercedes-Benz)在2000年推出一種能自動控制本車與前車距離的系統,不過BMW一直要到確定這項功能會增進而非破壞駕車經驗後,才開始進行研發。

服務的品質與範圍也攸關重大,尤其是公司的核心商品就是服務時。例如,聯邦快遞(FedEx)讓顧客可以透過網路與電話來託運貨物,追蹤運送進度。對顧客來說,這些服務的重要性並不亞於聯邦快遞的基本價值主張──準時送達。

在物流方面,不僅注重供應的是什麼產品,更注重供應的方式。提供企業對企業(business-to-business, B2B)服務的公司能夠支援直接服務消費者的公司。這兩類公司目標相同,都致力為終端使用者帶來優質的經驗。B2B公司透過合作伙伴或供應商的協助來了解,企業客戶的價值鏈之中,有哪一個環節是B2B公司可以有所貢獻的,然後再確認何時及如何作出貢獻。這與分析某位顧客難以言喻的內在經驗,是截然不同的。

我們可以說,一家企業客戶的「經驗」就是它的運作方式,B2B公司必須協助企業客戶解決營運問題,好讓他們為顧客提供更好的服務;就如同企業對消費者(business-to-consumer, B2C)提供服務的公司必須滿足顧客的個別需求。在B2B的市場上,優質的客戶經驗並不是讓企業客戶驚喜連連,而是要排除一切問題,讓企業客戶的主管高枕無憂。

因此,B2B供應商要讓企業客戶的各個部門都滿意而歸:讓採購部門在成本與利益之間取得平衡;讓營運部門得到容易使用的產品或服務;讓企業客戶的高階主管知道,供應商的產能可以和他們同步擴增,可以配合他們的整體需求。因此,供應商的銷售與行銷部門就不至於獨占與客戶接觸的機會:雙方的營運部門人員可以直接往來,其他部門也是如此。這種依職務性質建立的關係,才是真實的關係,能讓公司上下充分體認客戶經驗的相關課題及其輕重緩急。

接觸點,要讓人滿意

無論研究的對象是企業或是消費者,有關顧客經驗的資料都是在「接觸點」(touch point)蒐集的:顧客與產品或服務直接接觸的時候,或者經由該企業或第三者而間接接觸到能夠代表企業產品或服務的訊息。我們以「顧客走廊」(customer corridor)來描述顧客經驗中一連串的接觸點,接觸點的界定會隨著顧客的年齡身分而變化。例如,一個時間與資源都有限的年輕家庭,可能只需要與保險業務員或理財顧問短暫接觸就已足夠;但對時間充裕、資產雄厚的年長人士來說,短暫的晤談就無法令他滿意。

接觸點的價值也有高下之分。如果公司提供的商品以服務為主,服務當中的互動就格外重要。有些接觸點能促使顧客繼續進行更有價值的互動,重要性更是不在話下,例如,亞馬遜操作簡易的「點一下」(1-Click)訂購方式。公司必須監控顧客走廊的情況,注意有無窒礙難行之處。顧客在每一個接觸點的實際經驗,與他的期望是否有落差,就會決定他這次的經驗是否愉快。

顧客先前接觸這家公司產品或服務的經驗,會影響他們的期望。他們會直覺地將每一次新經驗與先前經驗做比較,從而評判優劣。市場情況、競爭程度與顧客個人因素,也都會有影響。有時一家公司的品牌雖然令人有所期待,但顧客還是會失望而歸。例如,原本消費者透過網路購買電腦的風險相當高,戴爾(Dell)的做法卻讓消費者感到穩當可靠;但是,戴爾採用同樣方式銷售昂貴的高畫質電漿電視,顧客卻感到相當失望。戴爾有效創造了正面的顧客期望,但卻無法滿足顧客的期望,不如家電連鎖零售業者百思買(Best Buy)銷售人員面對面的服務。

理想狀況中,從最尋常到最重要的顧客經驗都應該是很愉快而有效率的,例如,詢問價格、提出問題、簽下數百萬美元的訂單等。不過,就算顧客不滿或有疑慮,公司還是可以藉由各種策略來化解。

像吉利德科學公司(Gilead Sciences)推出愛滋病新藥的案例就充分顯示,公司如果無法了解特定消費族群的期望與經驗,就不會受到這群消費者的青睞。這種新藥確實優於舊藥,但吉利德推出時發現,剛開始接受治療的新病患踴躍採用新藥,但是已經治療一段時間的病患,對新藥的反應卻相當冷淡,營業額遠遠不如預期。

後來吉利德發現,對愛滋病患來說,選擇新藥並不像改用另一種感冒藥那麼簡單;這種選擇,相當於結束對舊藥的長期信賴關係,期待新藥的療效更好,但新藥的療效究竟能提高多少,還很難說。同時,吉利德也了解到,愛滋病患最在意的不是藥品宣稱的卓越療效,而是可能引發的副作用。有了這番新的體認後,吉利德決定調整行銷的重點訴求,轉而強調在引發嚴重副作用方面,新藥的病例遠少於現有藥物。此外,吉利德也調查醫師讓病患使用新藥的意願,根據意願高低將醫師分類,加強行銷。如此一來,愛滋病患更容易改用新藥,吉利德主要競爭對手的市場占有率遽降33%。

三股力量,抵銷效能

企業高層主管也許不會斷然否決顧客經驗的重要性,也不排斥用來蒐集、量化與分析顧客經驗的工具,但是許多人都不能確切體認這些工具的效能。之所以會造成這種落差,主要原因在於三股力量的交互作用:

阻力1

投注太多經費在CRM上

許多高層主管耗資數百萬美元裝置顧客關係管理(CRM)軟體,因此認為問題並不在於缺乏顧客資訊,而在於資訊過於浮濫。高層主管在決定投注更多時間與經費於顧客經驗資料前,的確該知道這些資料有何不同,又有何價值。

坦白說,差異就在於:顧客關係管理只能讓公司掌握特定顧客的訊息,也就是那些曾要求過服務、退過貨、反映過問題的顧客;但顧客經驗資料是要掌握顧客對某一家特定公司的主觀看法。顧客關係管理追蹤的是顧客與公司接觸之後的行為,顧客經驗管理(customer experience management, CEM)則著重顧客接觸一家公司當時的反應。員工如果熟悉行銷部門針對銷售點(point-of-sale)顧客關係管理資料做的枯燥分析,一旦親耳聽到顧客的抱怨指責,應該很容易就可以察覺其中的分別。

此外,許多高層主管並未充分理解顧客滿意度與顧客經驗的差別,認為公司已經針對前者累積豐富的紀錄,卻不知道後者需要更深入的調查。

阻力2

不願因應顧客需求而調整

有些企業領導人出身直接與顧客打交道的部門,因此較能參照顧客經驗來採取行動,例如,思科系統(Cisco Systems)執行長約翰.錢伯斯(John Chambers)。每當思科面對各有所長的新科技而難以取捨時,會先觀察主要顧客的反應再做選擇。思科知道自家最後選中的產品一定會有市場,因此不必急著和業界對手爭先投入新科技。

對照之下,出身財務、工程或製造部門的高層主管,通常會認定管理顧客經驗是銷售、行銷與客服部門的責任。

阻力3

不願面對可能揭露的真相

只要沒有資料顯示顧客經驗不佳,公司就可以輕易宣稱自己是以客為尊。不過,一旦開始蒐集這類資料,難堪的事實恐怕就會曝光:我們能不能充分滿足顧客要求?當顧客的偏好相互衝突時,我們該如何取捨?我們能不能傾聽顧客敘述自身經驗,而不是搶先告訴顧客他們應該有什麼感受?

許多公司領導人絕不容許營收不如預期,如果遇上公司與顧客的看法南轅北轍,往往會刻意忽視,貝恩的調查報告就呈現了這個現象。

相較於下訂單之類的實際行動,顧客經驗的資料並不那麼具體,因此企業高層主管也比較不願根據分析結果採取行動。然而統計分析工具已經有長足的進步,可以針對每個接觸點的相對重要性和經驗內容,進行相當可靠的量化處理。這套方法還可以鎖定關鍵的交易、顧客、地區、客戶群等,來分析資料。大約十年前,企業界開始以數位化方式蒐集顧客經驗資料,現在更可以結合顧客關係管理系統及其他顧客資料庫的資料,然後針對個別與累計的顧客反應進行即時分析,然後自動尋找、追蹤亟需解決的問題。

比較不易釐清的是觀察研究與言詞評論,因此經常被忽視。但只要能以必要的同理心與洞察力來處理,這兩類資料會比具體的資料更具啟發性。畢竟,消費者就算非常清楚一項產品或某個品牌的缺點,也無法提出明確的替代方案。因此,亨利.福特(Henry Ford)才會說,如果他在製造第一輛汽車之前,詢問顧客應該怎麼做才能提升交通品質,他們一定會說:「我們要跑得更快的馬。」如果能確切了解在表面下真正主導顧客經驗的潮流為何,就能明白下一次重大轉變的形態。

許多企業指定一個單位,專門負責蒐集與評估顧客經驗,這個單位透過資訊科技的支援,直接與顧客互動。這種做法至少有三種優點:節省經費;不會經常煩擾顧客;可以根據地點、產品選擇或其他標準,直接對顧客進行比較分析。

了解顧客,全體參與

但是公司也不應該將設計、執行與創造優質顧客經驗的責任,全部交給直接與顧客打交道的部門,而讓其他與顧客較疏遠的部門對此一知半解。

掌上型電腦公司Palm的做法就與常見方式背道而馳,他們吸取顧客經驗,讓Treo成為公司歷來最成功的產品。第一代的Treo結合行動電話與Palm Pilot,內建可充電式電池。但是Treo在手機模式的耗電量遠高於數位助理模式,因此手機使用量偏高的顧客經常會耗盡Treo的電力,而且往往在不方便充電的地方。在Palm的顧客服務交易調查中,逐漸出現對這個問題的抱怨申訴,但客服部門面對不滿的顧客,只能以一些省電的小技巧來應付。

客服部門副總裁丹.吉伯特(Dan Gilbert)對這種狀況很不滿意,他非常積極地將客服部門蒐集的資訊傳達給製造部門,讓他們研究如何解決問題。結果第二代Treo改由使用者自行更換電池,使得2005年的銷售額較前一年突飛猛進71%。

不過,若要積極運用從顧客經驗蒐集到的情報資訊,通常需要由管理高層統籌主導如何因應顧客的問題。直覺公司(Intuit)就在這方面學到教訓,顧客安裝該公司新推出的報稅軟體TurboTax時產生問題,直覺公司試圖解決,結果發現解決方案涉及不同部門,但負責處理問題的人位階都不夠高,找不到一個能夠負責TurboTax整個安裝流程的人。

顧客經驗資訊三模式

顧客經驗的資訊可以區分為三種模式,蒐集資料的頻率與詳細程度都不同。

過往模式:立即評估

如果追蹤數量龐大,而且是與個別顧客完成的交易,就是在評估「過往模式」。例如,企業租車公司(Enterprise Rent-A-Car)在每位顧客還車時會詢問:「您以後還會向本公司租車嗎?」法國電信(France Telecom)在推出任何一項新服務之後,都會發出一份簡單的問卷,以了解顧客的使用經驗。

這兩個例子顯示,在顧客使用產品或服務後,公司立刻評估使用情形,就可以持續獲得資訊,隨即加以分析,然後將結果送交公司各部門。「過往模式」最常運用的工具是意見調查,但也可以透過網路論壇和部落格(blog)接觸顧客。

當然,每家公司都希望能贏得顧客高度讚許,不過顧客若對某些產品特色或服務的回應相當冷淡,也具有很重大的意義。因此,負責評估結果的同仁必須特別關注意見調查或其他工具並未直接觸及的領域。

現行模式:定期啟動

「現行模式」的分析,不僅是評估最近一次與顧客來往的重要性與成效,更要著眼於如何讓顧客與公司持續往來。因此,可以提出一些延伸性的問題,例如,顧客對同行廠商的了解程度、顧客可能會想要的新功能、公司認為本身競爭力面臨的挑戰。由於問題範圍廣泛,評估流程並非等到顧客上門才啟動,而是訂出時程,每隔一段時間或定期蒐集有關公司主要產品或服務的資訊。

以惠普公司與畢博顧問公司(BearingPoint)為例,他們每年都針對主要顧客進行一次調查。每一年,畢博都在不同時間調查不同的客戶,新資料從不間斷,不必受限於特定交易完成與否,而且能從各種角度比較各個客戶的情況。例如,畢博曾因此發現,在某個垂直市場(vertical market)得心應手的做法,並不適用於其他垂直市場。

「現行模式」的蒐集方式包括意見調查、專人訪談、專題研究,以及不同方式的組合。可以事先告知顧客調查的目的、公司將如何告知結果;還有公司針對調查結果的因應措施中,顧客扮演何種角色。像惠普獎勵客戶經理(account manager)的依據,不僅要看客戶調查的結果,也注重客戶參與調查的比率。

潛在模式:波動進行

探討新商機可以發現「潛在模式」;而解讀顧客資料與觀察顧客行為,可以發掘新商機。如同上述吉利德公司所做的研究,通常公司是在針對特定顧客群推動某些策略時,順便發現了新商機,因此這類探討新商機的方式,時程並不固定,或可說是「波動」(pulsed)進行,結果通常會運用在產品研發過程。

大部分公司用一個概括總結的數字來呈現「過往模式」與「現行模式」的資料。例如,評量顧客經驗的「淨推薦者」(Net Promoter)分數,概括計算所有的顧客經驗之後得到一個分數,計算方式是把正面經驗的顧客比率減去負面經驗的顧客比率。直覺公司創辦人史考特.庫克(Scott Cook)就是運用這個評分方式設定目標,選定公司努力的重點。不過他也知道,其實無法從這項分數的高低起伏,看出是什麼因素造成分數的變動。

公司與顧客的關係逐漸加深後,蒐集顧客資料的頻率也會上升,研究分析這些資料所得到的結果,會指出應該進一步探討哪些領域。例如,研究與顧客目前的關係之後,可能會顯示到府服務的經驗有待加強。公司通常會在每次服務後進行交易調查(transaction survey),在推行改善措施之後,會在進行交易調查時評估改善的成果。後續再進行更全面的調查時,可能會發現回應顧客要求的時間有所改善,但整體評價仍然偏低,因此必須進行專題研究,找出服務經驗中,有哪些因素最受顧客重視。

量身打造的意見調查

意見調查的成本低廉而且容易調整,因此是「過往模式」與「現行模式」最常用的工具。電子郵件調查又比書面調查更勝一籌,因為有以下的優點:便於分享;可以快速傳遞;讓調查者根據受訪者意願或回應內容,彈性調整問題的繁簡長短;能對結果進行即時分析評估;能促成快速行動,例如,一旦評估分數低於預設標準,就立刻告知負責相關業務的主管。以電子郵件進行調查,也更容易針對不同對象量身打造,像馬文門窗公司(Marvin Windows and Doors),就為經銷商與建築師分別設計內容不同的意見調查。

設計完善的意見調查,不僅可以協助公司獲得所需資訊,調查本身也不會成為破壞顧客經驗的負面因素。意見調查不應該對顧客造成負擔,也不能剝奪顧客傳達自身特殊經驗的機會。有一種方法可以讓意見調查保持簡明扼要,就是避免詢問最近購買經驗之類公司已有相關紀錄的資料。對於採購人員之類定期上門的顧客,也不必每次交易都做意見調查。若是令這類顧客感到厭煩,公司可能會損失不貲。同樣的道理,公司對於調查結果得分偏低的員工,處分也不宜過於嚴厲,否則他們會勸阻顧客接受意見調查,不惜多花時間當場解決對方的問題;這種做法雖然可以安撫個別顧客,但是如果蔚然成風,會讓管理階層無法全盤觀照整體制度性的問題。

意見調查有局限性,焦點團體(focus groups)、使用者論壇(user-group forum)、部落格以及行銷與觀察研究,都能夠取得意見調查難以觸及的獨到發現。關於如何傾聽使用者心聲,見桃樂西.李歐納(Dorothy Leonard)和傑佛瑞.雷波特(Jeffrey Rayport)合撰的〈以同理心激發創新〉(“Spark Innovation Through Empathic Design, ” HBR, November-December 1997)。

例如,直覺公司就率先採用「登門拜訪」的做法,讓公司業務代表到顧客家中或工作場所拜訪,了解他們使用該公司會計軟體QuickBooks等產品的情形。後來直覺公司發現許多小型企業使用QuickBooks Pro會有困難,因此開發出QuickBooks Simple Start。

上述幾種取得顧客經驗的工具,適合用於評估「現行模式」與「潛在模式」,因為相較於以交易為基礎的意見調查,這些工具需要較多的作業時間與準備工作,花費也較高。

辨明資訊,再行動

接著來看看一家我們姑且稱之為HiTouch的公司(這其實是幾家真實公司的綜合化身),他們歷盡辛苦建立了顧客經驗管理系統。HiTouch是一家B2B全球金融服務業者,這家公司的一個頂級顧客,決定將一半業務轉移給HiTouch的主要競爭對手,令它大為緊張。可是在HiTouch高層主管剛完成的「當季客戶評估」中,才將公司與這家大顧客的關係列為「極佳」。其中顯然大有問題,但驚訝不已的主管卻百思不得其解。

HiTouch的主管決定全力挽留顧客,並在努力過程中學到如何讓公司上下群策群力,改善每一個重要顧客的觀感。HiTouch先針對公司現有的顧客經驗管理做法、負責單位與成果進行小型審核(mini-audit),結果發現負責垂直市場的部門除了追蹤主要顧客與分析顧客交易模式之外,並未做更深入的調查分析。而且大部分員工認為,顧客經驗是行銷與銷售部門的職責;HiTouch唯一的顧客經驗管理量表,是一份郵寄的年度顧客滿意度調查表,內容已有三年不曾變更。

HiTouch延請顧問協助擬訂計畫。幾位顧問並未花太多時間建立正式的顧客經驗目標,或是訂定鉅細靡遺的計畫,而是將重點放在針對頂級顧客關係進行調查,以建立「快速原型」(fast prototype)。HiTouch的領導階層找出曾令這些頂級顧客失望的接觸點,他們知道,為了防範更多顧客流失,公司必須在價值鏈的每個環節上,訂定顧客經驗的指標,這些指標必須有利於公司達成每個垂直市場的財務目標,也必須契合公司的品牌形象。

相關問題逐一浮現,施行解決方案顯然需要一位高層主管來主導,還要編列預算,投入資源。HiTouch行銷部門領導人對這套做法深具信心,於是挺身主導。為了提升顧客回應比例,他要求銷售部門主管鼓勵顧客接受調查。有的主管將尚未發出的調查表草稿拿給顧客看,徵詢他們的意見,讓調查表的選項與遣詞用字修改得更為完善。定稿後的兩個最重要問題分別是:「在貴公司的採購決策過程中,HiTouch的品牌形象與服務承諾,占多少分量?」以及「貴公司是否認為,HiTouch確實能帶來行銷與銷售部門保證提供的顧客經驗?」這項初步調查計畫包含一份量表,讓HiTouch根據所在地區、服務平台與垂直市場,來比較分析顧客的反應。

銷售部門主管注意到,銷售人員在與顧客見面進行初步調查時,會將顧客經驗資訊回饋給顧客本身;這種做法不同於一般的業務拜訪,因為雙方對話內容不再針對個別的交易,轉而著重關係的發展培養。同時這項初步調查也為HiTouch提供絕佳機會,讓顧客接觸那些不屬於銷售部門,但要負責解決顧客問題的公司員工。如此一來,銷售人員認為他們的職責不僅是完成某種功能的工作,更是一個組織流程。

初步調查才進行第一天,資料就開始湧入,而且許多顧客的批評意見相當直率。有些主管出現防衛心態,只針對資料的表面內容試圖辯解,卻不去了解背後的深層問題;有些主管不斷要求提供更多資料;有些則是還沒有了解資料的全貌,就急著規畫公司的因應措施。

分析四類顧客

等到六成顧客回覆了,情勢也隨之明朗,讓HiTouch知道哪些顧客經驗對整體滿意度的影響最大。但幾乎每個垂直市場的情況都不一樣,只有少數例外。HiTouch將調查的滿意度分數與顧客貢獻的營收相互比較,再把顧客分成四個類別。

模範顧客(model customers):評分高,貢獻的營收高。

成長顧客(growth customers):評分高,未來貢獻的營收可望成長,可列入來日推銷相關產品的交叉銷售(cross-selling)對象,與升級銷售(up-selling)對象。

危險顧客(at-risk customers):評分偏低,貢獻的營收尚可,需要公司採取決定性措施。

危急顧客(dangling customers):評分偏低,貢獻的營收欠佳,若不設法挽回,就必須放棄。

分析結果還算樂觀,HiTouch的「成長顧客」人數是其他三類顧客的三倍。不過進一步檢視後發現,這一類顧客與公司交易的金額,有些還不如其他類別。事實上,規模最大的顧客中有一家被列入「危險顧客」。

初步調查結果出爐的時機,正好遇上公司策略規畫週期(strategic planning cycle)開始。負責每一個垂直市場的團隊讓部分顧客看過初步調查結果,並告訴顧客他們針對調查結果會採取什麼因應措施。到下一季時,各個團隊已經各就各位,準備針對顧客進行交易調查,主題是安裝與維修的經驗。每個團隊也設定顧客經驗的目標,並訂出顧客關係調查的時程。

一年之後,HiTouch已經能夠廣泛運用顧客經驗的即時資料,不必在資訊不足的情況下提出意見。在每個月舉行一次的營運會議上,負責各個垂直市場的總經理會在檢討財務數字之前,先檢討與主要顧客經驗有關的議題,與已經採取的因應措施。顧客調查發現的顧客關係問題被整理成摘要,是每季主管策略會議舉行時開場的重頭戲,要先逐一討論。結果在各個垂直市場,顧客流失的比率平均降低了16%。

但是,HiTouch也不全然一帆風順,他們建立一個高階主管儀表板(executive dashboard)追蹤顧客經驗問題,大量湧至的交易資訊,卻讓負責的經理苦不堪言,根本無暇解決資訊背後潛藏的問題。這個高階主管儀表板後來撤消,HiTouch改採一套自動機制,將問題送交專業人員或高階經理,大幅提升了解決問題的效率。此外,HiTouch也增加分析人員,簡化報告流程,讓高階經理更能夠發掘新的商機,這是他們以往比較忽略的工作。

領悟後,可各司其職

要讓顧客觀感日趨改善,公司必須視之為當務之急,並改革營運流程、系統與架構,證明公司真的很重視顧客觀感。員工觀察到高層主管會長期關注顧客經驗資訊,更根據這些資訊進行棘手決策,那麼員工本身在做決策時,也會受到這種心態的影響。

已被甲骨文公司(Oracle)收購的希柏系統(Siebel Systems),當年幾乎打破軟體業界的每一項成長紀錄,後來卻發現顧客滿意度開始滑落。希柏採行顧客經驗評量法,蒐集資料後發現,顧客認為使用該公司主從架構(client-server architecture)Siebel 6軟體的實際成本,遠遠高出預估成本。規畫中的解決方案是推出改以網際網路為架構的Siebel 7,代價是兩年內無法開發任何其他的主要功能,相關營收自然也化為泡影。不過希柏的領導高層還是勇往直前,而顧客滿意度也恢復到先前的高水準。員工眼見管理階層重視顧客經驗更甚於營收數字,因此大受鼓舞。

公司各部門一旦體會顧客經驗的重要性,就可各司其職:

行銷部門必須掌握每個目標市場區隔的品味與水準,並轉告其他部門,再根據這些知識制定適合各個顧客群的溝通方式。

服務部門必須確保公司作業流程、技術與做法,都能配合每個接觸點需要。像「現行模式」意見調查,就適合追蹤有龐大業務量的接觸點,像客服中心。

產品研發部門除了要找出有市場需求的產品功能,也要觀察顧客使用產品與服務的情形,模擬顧客的使用經驗,了解顧客為何會以他們的方式來使用產品與服務,並探究現有產品是否會對顧客造成困擾。在理想狀況下,產品研發人員能找出與公司預期背道而馳的顧客行為,以及尚未發現的產品需求。

資訊部門必須蒐集、分析與傳送顧客經驗管理的資料,並與顧客關係管理的資料相互整合,然後監控進度。隨著資料的流量漸趨穩定,必須根據資料接收對象的情況,來調整資料呈現的形式與詳細程度。例如,在分析師看來十分恰當的詳細程度,恐怕會讓部門經理束手無策。可以說,顧客經驗管理猶如一幕戲中戲,顧客固然期望良好的經驗,員工本身在吸收消化相關資訊時,也會想要有愉快的經驗。

人力資源部門要結合溝通與訓練策略,傳達顧客經驗管理對業務發展有何意義,並讓員工了解,顧客經驗管理會如何改變工作與決策過程。第一線員工的表現攸關顧客經驗品質,最好能深入了解他們的個人能力、工作流程與工作態度。至於績效管理,顧客經驗的評估結果當然會影響獎懲,但從近年來的案例得知,獎勵如果過於優厚,反而可能會扭曲員工的行為,無法導入有益公司的正軌。

客戶服務團隊原本就有進行年度調查,接下來應該進一步執行詳細的接觸點分析,並將有關近期交易過程的顧客經驗與問題的「現行模式」,轉化為行動計畫,並且讓客戶了解這些計畫。重要的意涵有時候未必是顯而易見的,團隊領導人必須仔細探究資料,才能發掘出顧客深藏的期望。

主觀經驗,必須理解

顧客對公司心生不滿的情況愈來愈常見,而且因為現在的顧客大權在握,這種情況實在愈來愈危險。儘管一般企業對顧客的購買習慣、薪資收入和其他條件都知之甚詳,但卻不太了解顧客對於產品、服務與品牌的想法、情緒與心態。如果不能理解這些主觀經驗,不知道公司各部門可以如何塑造這些經驗,那麼追求顧客滿意度終將淪為口號,難以達成。

(閻紀宇譯自“Understanding Customer Experience,” HBR, February 2007)



克里斯多福.梅耶 Christopher Meyer

美國加州策略結盟集團(Strategic Alignment Group)董事長,這家顧問公司專精於以時間為基礎(time-based)的企業競爭,著有《快速週期的時代》(Fast Cycle Time, Free Press, 1993)。


安德瑞.許華格 Andre Schwager

(aschwager@customersenseconsulting.com) 希捷企業管理軟體公司前任總裁,後來創立Satmetrix Systems公司,研發顧客經驗管理軟體。


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