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2007:二十大創見

2007:二十大創見

2007年2月號

小決定撼動大策略

How Managers' Everyday Decisions Create––or Destroy––Your Company's Strategy
約瑟夫.鮑爾 Joseph L. Bower , 克拉克.吉伯特 Clark G. Gilbert
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  • "小決定撼動大策略"

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各級經理人掌握部分資源的分配權,因而累積不小的影響力;到最後,他們對公司實質策略的影響,竟凌駕公司總部擬定的任何計畫。經理人日常的決定,成了左右公司策略成敗的關鍵力量,因此這些大大小小的日常「決策」,應該要有更細緻的管理。

策略究竟是怎麼形成的?在解答這個「大哉問」之前,我們要先說一則有趣的故事,這是鮑爾(本文作者之一)有一回走訪某大公司總部時聽到的:

話說這家公司的主計長,不久前接到公司最重要部門提出的資本計畫:要求建造一座煙囪。他覺得很疑惑,也很好奇:為什麼要煙囪?於是親自飛到那個部門去了解狀況,結果發現,這個部門的經理在申請建造煙囪之前,早已利用不需呈請總公司核准的工作單(work orders)蓋好一整座工廠,只差一座煙囪,但煙囪無法分成幾個細目規避公司審核,只好提出申請。

這個部門看來似乎急著想建立一項新業務,也不指望公司會在部門能等待的時限內批准這項業務。這些經理人確信他們需要新工廠的產能,也設法建造了工廠,只有煙囪無法解決,才不得不向上呈報。後續情勢的發展證明經理人的看法是對的,公司確實需要迅速擴充產能,於是核准興建煙囪。

只不過,這位主計長很納悶,究竟是誰在掌管這家公司?

誰才是老闆?

不是權力中心,卻發號施令

為了解答這個問題,我們兩個人花了很多年來研究。從這個案例看來,似乎是部門經理在發號施令,至少在他的部門內是如此。但是通常這個問題的答案要複雜得多:公司要決定追求什麼目標、捨棄什麼機會(這就是「策略」在實務上的合理定義),此時高階主管、部門經理和營運經理,都扮演了一定的角色。不只如此,連顧客和資本市場也都具有影響力。

我們在許多研究案中都發現:公司實際的營運做法,其實和公司總部擬定的策略沒有多大關係;反而是公司各級經理人在日常運作時,按照各項政策、計畫、人員和設施來運用資源,在這個過程中一步步形成了公司的策略,不論公司規模大小,無一例外。因此,高階主管也許應該把規畫重心放在公司資源的分配上,而不是一味地思索公司的正式策略。高階主管不可能全權決定公司的資源分配,當然,也不該如此。但是他們應該要有識人的慧眼,在各級經理人中找出可能會改造公司未來的人,進而影響他們。

該不該聽話?

當乖乖牌,根本搶不到市場

以下這個有點長的故事,可以說明資源分配與公司策略之間的關係。

故事的主角是路.休斯(Lou Hughes),他於1989年4月出任歐寶汽車(Opel)的執行委員會主席。歐寶是通用汽車(General Motors)在歐洲的大型子公司,也是德國第二大汽車公司。他上任七個月後,柏林圍牆倒塌;不久,德國最大的汽車製造商福斯公司(Volkswagen),宣布與東德國營汽車管理局簽訂一項協議,福斯出資取得東德所有汽車產能的掌控權,並預定在1994年推出一款東德製的汽車。

要如何因應柏林圍牆倒塌這樣驚天動地的大事?按照通用公司制定策略的方式,應該要由休斯的幕僚人員蒐集相關資訊,再轉給總公司幕僚人員,由他們研擬一份符合通用汽車海外策略的計畫。當時他們設計的策略是在西班牙等工資低廉的國家設立大型、現代化、專精的工廠來生產汽車。接著,這項計畫必須交由董事會討論,應該會順利獲准施行。整個過程可能會耗上一年,特別是那時有關東德市場的具體資料非常少,而且東德當年還是個主權國家,不只有自己的法律和貨幣制度,還有四十萬名蘇聯駐軍。

結果休斯並未照章行事,他就像許多海外大型子公司經理人那樣,先斬後奏,積極為歐寶汽車在東德市場搶占一席之地。他的做法不符合總公司的策略,而且總公司的策略規畫人員也不會批准他的做法。

換句話說,他沒有枯等蒐集到足夠的資料,而是自行創造新局面:首先,休斯在歐寶一位工會會員引介下,找上東德國營汽車管理局旗下一家工廠的經營團隊,談妥在東德建立新產能的權利,並允許當地工廠領導人對外公布這項協議,促使當時的西德總理柯爾(Helmut Kohl)補助這座新工廠,還從通用汽車其他營運部門調派好手全力襄助,確保這個工廠擁有最先進的生產技術。他讓通用汽車總公司和歐洲分公司隨時了解狀況,但是當地的業務是由歐寶的決策來主導推動。

這個故事和煙囪故事一樣,也是地方管理階層搶在公司總部之先,有效採取了自認對公司最有利的做法。儘管歐寶的計畫顯然有違公司策略,休斯仍然建議動用資源來推動,而他的提議也先後獲得歐洲策略委員會與總公司的核准。高層在總公司幕僚人員反對下,仍然支持休斯由下而上的行動;他們認同他對未來的展望,不只因為他是當地的經理人,也因為他之前表現良好,讓人對他的判斷有信心。

組織失控了?

違背公司策略,卻是執行實況

歐寶的例子是否說明了,企業運用資源的方式可以塑造策略?或者,這僅僅是一個組織失控的例子?以傳統思維擬定策略的人,可能會認為是組織失控。但根據我們研究的結果,歐寶的例子其實說明了一般公司實際推動策略的方式,這個方式大致可分為兩類:

類型1

組織結構:責任均攤

在任何一家公司,責任都是由許多個人與單位一同分擔,這一點對策略的制定有很大的影響。

資訊是分散的

對任何策略問題,例如,歐寶應該如何打進東德市場,相關的知識是分散的,有時甚至存在某個大家都料想不到的部門。在柏林圍牆崩塌時,西方經理人對於東德市場幾乎毫無所悉。對於東德市場,通用汽車內部第一批獲得一些有用資訊的經理人,就是在現場的人,也就是歐寶的行銷主管;東德新廠迫切需要精簡生產(lean manufacturing)技術,而通用汽車內部嫻熟這類技術的員工,身在美國加州與加拿大;另外,對通用汽車海外策略與獲利能力最了解的人,住在密西根州底特律市;但是,通用在歐洲市場的策略,卻是在瑞士蘇黎世擬就的。

權力是分散的

休斯的正式職權有限,他可以撥款進行研究,並與東德相關人士洽談合作,卻不能命令他的生產部門主管和加州的通用員工合作,也不能堅持要加州員工與歐寶的人共事。另外,核准在新國家設廠的權力,掌握在通用的董事會手中,休斯必須先得到通用歐洲公司與海外活動部門主管的同意,才能向董事會提出他的方案。還有,財務部門和總公司其他幕僚單位人員可能會提出他們自己的評估。儘管如此,休斯逕行與東德工廠經理人和柯爾總理進行協商,卻在實質上讓通用汽車投入執行這個方案。

角色決定觀點

在企業運作的實務上,策略究竟是如何制定的,也許可以用麥爾斯定律(Miles's Law)來說明。這項定律指的是,人們採取何種立場,是由他們擔任的職位來決定的。歐寶汽車若要推動進軍東德的計畫,必須得到許多經理人的合作,這些經理人各有職掌,掌管的資源和負責的績效都不一樣,例如,汽車銷售可分為不同層級,包括不同型號的銷售,以及銷售的總量。他們本身的職掌,決定了他們對於東德新市場怎樣才算成功、如何獲得成功的看法。他們考量的因素各不相同,尤其在乎的是和他們自己在業務上的成敗最相關的那些因素。休斯之所以成功,就在於他說服了一群職責有限的經理人,讓他們相信自己可以實現一個大膽的構想。

類型2

決策流程:多管齊下

同樣重要的是,在組織中做成決策的方式,對策略也有重大影響。

流程多層次,行動多管齊下

由上而下的策略制定流程,必須由總公司掌控流程的所有步驟。不過,大型組織幾乎無法進行這麼高層次的集中管控,因為,往往在總公司幕僚人員開始計畫並提出方案時,營運經理就已經展開各種行動,而這些行動可能會強化或破壞總公司的方案。就像休斯一樣,他早早就跟西德總理柯爾打好關係;而通用汽車人員還在檢視預估銷售額,並規畫在歐洲的下一步發展時,他就已經順利取得東德新廠的建廠資金了。其實,如果依照當時通用規畫在歐洲的下一步計畫,重點生產國可能並不包括東德。

流程反覆進行中……

策略制定是一個反覆進行,並根據狀況即時反應的流程,因此必須先做出承諾,然後再依最新狀況加以修正或加強。首先,那家東德工廠的員工就歐寶合作案進行投票時,休斯親自參加,這個公開的舉動,使通用汽車沒辦法打退堂鼓;況且當時休斯已經在遊說柯爾,爭取政府補助了,這就是通用的第一個承諾。第二階段的承諾則是,通用斥資設廠裝配一萬輛汽車,並向德國大眾大肆宣傳這些汽車。不久,一家生產大廠落成,這就是第三階段的承諾。

在整個過程中,通用的東德策略在每個步驟中都做了一些修正。此後通用汽車歐洲策略的發展,主要是取決於後來事態的演變,尤其是幣值與勞工成本的變動,以及通用領導階層人事的更迭等。

權力被架空?

領導人的策略目標,不見得實現

身為領導人,可以宣布策略目標是要國際化、改變核心技術,或打開新市場,但只有在各層級的資源分配決策形態與領導人宣布的策略一致時,他的目標才會實現。例如,英特爾退出記憶體市場這件商場上轟動一時的大事,就可以印證上述的觀點。

據說有一天,安迪.葛洛夫(Andy Grove)和高登.摩爾(Gordon Moore)討論英特爾應該從事什麼業務,葛洛夫問摩爾,如果英特爾是他們剛剛收購的公司,應該怎麼處理。摩爾回答說:「退出記憶體市場。」於是葛洛夫便建議就這麼辦。其實,英特爾當時的記憶體業務只占公司總銷售額的4%,較低階的經理人早就放棄那項業務了,只是公司並未停止提撥記憶體的研究經費,這項費用仍占總研究經費的三分之一。此外,英特爾也沒有向外界宣布退出記憶體市場。

由於資訊和權力是分布在組織的各個層級,各級經理人對於策略都可能有所影響。不只如此,外界的力量對於資源如何分配和策略如何形成,也有重大影響。其中,公司的最佳客戶和資本市場具有最大的影響力。

關鍵決策者1

總經理:送案決定權

策略的抉擇不僅受到公司高階主管的重大影響,也會受到中階總經理、他們的團隊,以及他們轄下營運經理的影響;這些中階總經理掌管跨產業、跨國公司運作的基本流程,上面還有其他總經理督導他們。他們的工作是把公司的廣泛目標,例如,獲利和成長的目標,轉化為營運經理可以了解、執行的具體目標;此外,他們還要決定採用哪些計畫、方案與行動,來推動他們掌管的業務策略,讓領導高層對於目前營運可以達到的目標,以及來日的展望,有通盤的了解。

這些中階經理人能夠決定要呈送哪些方案給上級審核,這就是他們對策略最大的影響力。我們曾經訪談過一位高層主管,敘述他意外了解這個情況的經過:「就在與一位舉足輕重的中階經理人會晤時,我恍然大悟了。當時,我在一張紙上畫出資源分配的流程,和流程對既定策略或緊急策略的影響;在我們談話時,這位經理人很自豪地告訴我,其實制定策略的並不是執行長或董事會,而是他自己。據他說,他掌控資源分配流程,因為如果未經他舉薦,他的頂頭上司,也就是公司內部最大事業單位的總裁,就不會批准任何案子。」

關鍵決策者2

營運經理:下有對策

策略分析專家多半會忽視營運經理對策略成效的影響,以為這些經理總是忙於日常營運事務,無暇考慮策略問題。

其實,高階主管如果忽視營運經理對策略的實際影響,後果可能很嚴重。舉例來說,2000年,豐田汽車公司(Toyota)推出了Echo這款陽春型小汽車,部分目的是為了保護豐田在低成本汽車市場的競爭力。但在公司內,地方零售單位的業務人員卻對Echo不理不睬,原因是銷售豐田其他車種的利潤(對他們來說,就是更重要的佣金)比Echo來得高,所以他們總會引導顧客購買高價位汽車。儘管公司將這一款新車的推銷列為優先,但公司日常營運上的決定,卻把公司策略的執行引導至其他方向。

有人可能會認為,從豐田的例子可知,營運經理(也就是這個案例中的銷售人員)會扼殺創新,是因為他們不配合公司策略。不過,營運經理也可以用非常創新的方式,更改策略方向或改善策略。像英特爾之所以逐步退出記憶體市場,是因為生產單位的經理人執行了財務部的指令:廠房空間的分配,必須能讓每平方英寸晶圓獲得最高毛利。記憶體和微處理器使用相同的矽晶圓,所以在記憶體的競爭條件惡化時,財務部門的規定自然讓英特爾放棄記憶體業務。

關鍵決策者3

客戶:金主說了算

在實際制定策略時,客戶的決定可能扮演很重要的角色,尤其有一些產業只有少數極端重要的客戶,情況更是如此。與最佳客戶維持密切關係的公司,在產品開發和配銷上,都會聽取客戶的意見。

1990年代中期,偉達(Knight Ridder)公司的東尼.偉達(Tony Ridder)體認到,網際網路對於他的報業公司將有戲劇化的影響。於是他重訂公司策略,把焦點擺在網際網路上,在年度報告中納入新媒體規畫,並把公司總部從邁阿密遷到聖荷西。他勇於改變公司策略,但是策略的實際執行,大多仍操在這家報業公司既有的廣告客戶手中。業務代表每天都必須決定,是要出售一個四萬美元的平面媒體廣告,給現有的平面廣告客戶;或是向這些對線上廣告既不熟悉也不感興趣的客戶,促銷一個兩千美元的線上廣告。結果,這些業務代表每天都做出很合乎邏輯的抉擇:售出傳統的平面廣告。儘管線上廣告有爆炸性成長,偉達和其他報業公司大多沒有從這個新興營收來源分到一杯羹。平面廣告客戶藉著自身對業務人員的影響力,有效地掌控了報業公司資源分配的流程,實際上也掌控了這些公司的策略。

關鍵決策者4

資本市場:有錢好辦事

大多數觀察家都了解,資本市場對公司的管理績效有強大影響力,其實,資本市場也能促使公司大幅修改策略,只是這方面的專論比較少見。獲利的壓力,會讓一家公司太早退出一個市場;股價的一次重挫,也會使一家公司手忙腳亂地努力改善短期績效。凸顯這個現象的一個最明顯例子,就是美國電話市場的演變。這是由我們一位博士班學生所做的研究。

南方貝爾公司(Bell-South)和美國西方電話公司(U.S. West)是AT&T分拆之後成立的兩家「小貝爾」公司,具有相同的技術、專利與規畫模式。

儘管兩家公司非常相似,資本市場卻比較不看好美國西方電話公司,認為它未來成長的展望不如南方貝爾。這對美國西方公司的獲利帶來壓力,因此該公司的執行長決定改採多角化經營,不再只從事受管制的傳統電話業,並設定高利潤的目標。為了達成這些目標,美國西方公司行動電話業務的經理人(也就是中階經理人)採行高價策略,以市場中少數最高階的客戶為行銷目標,力圖賺取高額利潤。

南方貝爾面臨的資本市場短期壓力比較小,他們認為行動電話業務的獲利機會和傳統電話相當,但未來的成長性高得多,於是經理人採行廣泛滲透市場(broad market penetration)的策略。

南方貝爾和美國西方公司的策略目標有異,導致兩家公司訂定不同的績效評量指標。儘管他們初期的表現差不多,但是不同的評量指標,讓兩家公司對行動電話市場做出迥然不同的結論。結果,美國西方公司無法達成他們設定的高財務目標,感到非常失望;南方貝爾則對於初期幾個積極行動的成果大為振奮,並進一步擴大投資。最後,美國西方公司退出了行動電話業務,而南方貝爾則成為行動電話的領導廠商之一。

還是要管理!

六大法寶,讓高層靈活領導

如果部門、中階和營運的各級經理人,以及客戶和資本市場,都對資源分配流程大有影響,也都同樣影響到公司策略的執行,這對公司領導人的角色究竟具有什麼含義?難道領導人完全無法掌控策略形成的過程?

當然不是。我們認為資源分配流程很複雜,這其實更提高了高層領導人的重要性。但是高階領導人必須能夠了解最新情況,並因應情況調整他們的管理方式。以下是高階經理人可以採行的六種方法,以增進對資源分配流程的了解,從而引導公司的策略發展:

1.了解提出建議案的人

如果有一個提案的內容建議動用稀有的人力與資金,你就應該檢視具名提出那份文件的主管以前的成績。如果署名提案的人從前在執行提案時,表現幾近完美,那麼這個提案執行的結果應該會是利多於弊。

提案要求動用資源,根據的是未來的情況,而提案可能是以一些數字來簡單呈現未來的情況,但畢竟還是對不確定的未來發展所作的判斷。整體來說,你轄下經理人的判斷,以及你自己對他們判斷良窳的評判,比實際呈現的數字更重要。不過,這個情形會讓你的財務人員很頭痛,因為他們精於數字運算,卻不擅於衡量經理人懂什麼或不懂什麼。

2.認清策略問題,並確定已處理

對於要求動用資源的提案,幾乎毫無例外都需要做兩個決定:我們應該支持這個業務構想嗎?這個提案是完成這個構想的正確辦法嗎?大多數資金規畫流程的設計是為了審查提案計畫,換句話說,針對的是第二個問題,不是第一個問題。

一般來說,將提案中的行動計畫與其他替代方案做比較,進行嚴謹的量化分析,是可能辦到的。進行這種分析是很重要的,而且往往進行得太嚴謹到令人生厭的地步。但是我們的研究顯示,第一個「業務問題」更為重要,卻常常被忽略,而且,要回答這個問題也困難得多。人們很容易把錢投資在節省成本的計畫上,那些計畫可以達到預估的效益,但是整體的業務卻是虧錢的,實施計畫只是讓他們虧得少一點而已。

我們的一項研究指出,許多公司及其所屬產業都投資設廠採用新技術,同時他們也繼續擴大投注資金在舊技術上,但是他們投資的新技術卻會使這些舊技術過時。因此,若要好好管理資源如何分配,以建立健全的策略,就必須在提案評估流程一開始就問:「我們應該這樣做嗎?」例如,「我們應該在東德設立工廠嗎?」最後你可能會決定支持經理人,而不是支持他們的論點,那是因為你想要支持他們。但是如果你決定這樣做,就得張大眼睛,並且要能掌控作主。

3.部屬有根本歧見時要介入

「我們應該這樣做嗎」的問題,難免會觸及「公司如何競爭」的基本議題,也就必須評估相關主管因立場不同而持有的不同觀點。像休斯認為,他可以利用東德新廠來帶動歐寶主要工廠的改革;但通用汽車總部有些人認為,在南歐和拉丁美洲這些低成本地區繼續擴張更重要。

聰明的主管運用資源分配的機會,像是在東德建立新廠,發起有關公司策略的討論,納入公司裡各種不同的觀點。他們讓掌握不同資訊的經理人聚在一起,討論策略的演變,而不是討論建議案的細節問題。安迪.葛洛夫稱此為「在同一時、地,得到知識的權力和地位的權力。」高階主管恐怕都得參與這個會議,留意邀請哪些人與會,並且努力創造一個合作的環境。

4.找營運經理完成跨部門工作

如果高層領導人認為,需要至少兩個部門的協調合作,才能好好經營一個市場,那麼接下來就出現一個問題:中階經理總是以自己的業務為念。由下而上的做法不會自然促成不同部門的合作,因為他們把資源分配流程視為保護自己地盤的方法。誠如麥爾斯定律所言,他們從截然不同的觀點來處理同樣的策略問題。因此,如果高階主管希望各部門合作,就必須能向下直通營運經理。如果可以不受部門評量與薪酬制度的束縛,營運經理就能善用機會,提供顧客更好的服務。

這種事情不會自動發生,我們看過許多例子,都是由高層領導人召集組成並鼎力支持跨部門團隊,這些團隊都能夠通力合作,即使他們的部門主管抗拒進行中的計畫,也不會影響合作。舉例來說,行銷服務巨擘WPP集團成功地創造了虛擬公司,由各單位的人員組成,各自專注在零售與保健市場。雖然WPP有些部門主管認為這樣做是撈過界,侵占到他們的領域,但相關的營運經理對於能夠合作解決客戶的問題,卻高興得很。

要注意:如果部門主管不肯放人加入這種跨部門團隊,就會輕易破壞這種計畫。所以高階主管必須確定,除了提出正確的問題,也要找到適當的人員來處理那些問題。

5.展現公司觀點,讓所屬通力合作

要了解,由下而上的資源分配流程,無法加總成為公司的整體觀點。若是目前考量中的策略問題涉及(或應該要涉及)一個以上的部門,領導高層就必須揭示公司的整體觀。

由下而上的流程在運作時,若是不同部門的觀點有所衝突,解決之道往往是看哪個單位有較大的權力,就採取他們的觀點行事。或者,各部門的經理會互相妥協,決定共享資源,但是他們分配資源的做法表面看似公平,就策略而言卻不是最佳做法。更糟的還在後頭,許多公司的常態現象是:一個部門可能明示或暗示不會質疑另一個部門的提案,以換取對方同樣的對待。如果採行這套做法,能讓相關部門合作達成一項協調一致的公司計畫,也純粹只是巧合而已。

因此,領導高層必須介入,提出能夠反映公司觀點的問題,尤其是在涉及大筆金額而且情況很不確定的時候。他們必須讓相關部門思考:「怎樣做對公司最有利?」

6.創造避開舊資源分配的新環境

由下而上的資源分配流程,如果碰到非傳統的構想,或是引發部門分裂的點子,多半都會處理得很糟。領導高層必須問:「有沒有一項正在研發的技術,目前看起來還不夠好或者還不確定,但是一旦開發出來,將會從根本侵蝕我們業務的基礎?」例如,Windows NT就曾對UNIX的應用造成這種影響;網際網路的應用,對許多產業也有同樣影響。

一個強盛的公司要在業界保持領先地位,就需要有通曉事態發展、又不時懷疑會出狀況的心態,及早提出上述那個問題。決定採行非傳統的構想時,往往需要一個新環境:在一個新的地點設立一個獨立的組織單位;訂有里程碑式的評量指標,例如,到某個時候要達到某個目標,而不是編列年度預算;而且這個單位能夠迅速上達公司高層。

最佳領導人!

再完美的資源分配系統也無法取代

這六個建議背後其實蘊含著另一個建議:一旦你明瞭了是資源分配的決策在塑造策略,你就會知道,不可以只倚賴一個系統來處理資源分配的流程。任何規畫程序或資本預算程序都無法取代領導人的角色;最佳領導人經過深思熟慮之後,決定公司的資源如何分配。公司無法僅靠獎勵制度來讓各部門的目標完全一致,以公司整體利益為念來追求新商機。整個過程中若有調整轉向的時候,就會引發辯論,此時公司高層就必須參與,因為他們對公司策略具有影響力,當然,公司高層必須有選擇性地參與這類辯論。

這是由上而下的流程攸關重大之處。如果你是領導人之一,就不能把事關公司走向的責任授予別人去承擔。在英特爾和歐寶,部門經理都做了正確的決定,但是大部分的情況並不是這樣。像奇異公司(GE)採礦和半導體部門的管理階層並沒有告訴傑克.威爾許(Jack Welch),應該自這兩個部門撤資。又如湯姆笙(Thomson)的電視機部門管理階層,也沒有告訴法蘭克.丹吉德(Frank Dangeard)應該把湯姆笙轉變成數位後期製作公司。更糟的是,那些部門經理人還建議要擴大他們的業務。

因此,領導人的挑戰在於,針對資源的分配做出協調一致的指示;並依由上而下制定的目標,來安排由下而上的各項流程。這就是大型機構推動策略的方法。

(侯秀琴譯自“How Managers' Everyday Decisions Create – or Destroy – Your Company's Strategy,” HBR, February 2007)

約瑟夫.鮑爾(jbower@hbs.edu)

哈佛商學院企管講座教授。

克拉克.吉伯特(gilbertc@byui.edu)

愛達荷州楊百翰大學行政主管。

本文改寫自他們合撰的《由資源分配到策略》(From Resource Allocation to Strategy, Oxford University Press, 2006)。



約瑟夫.鮑爾 Joseph L. Bower

(jbower@hbs.edu) 哈佛商學院企管講座教授。


克拉克.吉伯特 Clark G. Gilbert

(gilbertc@byui.edu) 愛達荷州楊百翰大學行政主管。 本文改寫自他們合撰的《由資源分配到策略》(From Resource Allocation to Strategy, Oxford University Press, 2006)。


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