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轉個彎, 職場更開闊<br>─哈佛教你成功規劃職涯

轉個彎, 職場更開闊
─哈佛教你成功規劃職涯

管理自己的上司

Managing Your Boss
約翰.賈巴洛 John J. Gabarro , 約翰.科特 John P. Kotter
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  • "管理自己的上司"

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隨著賈巴洛和科特掌握更多資料,他們也愈來愈清楚管理上司的價值。他們只看哪種態度奏效,由此衍生出突破傳統想法的獨到見解。別管你的抱負,別管你的升遷,別管你的加薪,腦子裡只想到工作本身,以及如 何提升工作效率。如何取得需要的資源,包括資訊、忠告、甚至上司的批准?答案通常指向掌握權力和影響力的人,也就是你的上司。如果不能建立起一種互相尊敬及互相了解的上下關係,就錯失提升效率的一個重要因素。

隨著賈巴洛和科特掌握更多資料,他們也愈來愈清楚管理上司的價值。他們只看哪種態度奏效,由此衍生出突破傳統想法的獨到見解。別管你的抱負,別管你的升遷,別管你的加薪,腦子裡只想到工作本身,以及如何提升工作效率。如何取得需要的資源,包括資訊、忠告、甚至上司的批准?答案通常指向掌握權力和影響力的人,也就是你的上司。如果不能建立起一種互相尊敬及互相了解的上下關係,就錯失提升效率的一個重要因素。

他們發現自己找到一些根本理論,就把筆記交給《哈佛管理文摘》的主編,後者立刻同意和他們就這篇劃時代的文章合作。「管理自己的上司」一文最初在一九九○年一/二月號發表,是《哈佛管理文摘》最暢銷的重印本之一。

對很多人來說,管理自己的上司這句話聽來不尋常或令人不敢置信。大部分組織都有由上而下的傳統,為什麼需要管理向上的關係,理由不太明顯,除非是為了私心或辦公室政治。但我們指的不是在辦公室內搞政治或者逢迎拍馬。這個名詞代表有意識地配合你的上司,以獲得最有利於你自己、上司及公司的結果。

最近的研究發現,有效率的經理人會善用時間和精力來管理與部屬及上司的關係。這些研究也顯示,有些才華洋溢且積極進取的經理人有時候會忽略管理學上這一重要的環節。事實上,有些經理人會積極有效地監督部屬、產品、市場及技術,但面對上司卻採取一種幾乎是消極被動的態度。這種態度幾乎一定會傷害他們及公司。

如果你懷疑管理對上關係的重要性,或者覺得很難有效管理上司,不妨想想以下這個既令人感傷但言之鑿鑿的故事:

法蘭克.吉朋斯(Frank Gibbons)是業界公認的製造奇才,不論以何種獲利力標準來評估,他都是非常有效率的高階主管。一九七三年,他憑著能力成為業界第二大且最賺錢的公司製造部門副總裁。不過,吉朋斯在人的管理這方面不太高明。他自己心知肚明,公司及業界也是人盡皆知。公司總裁知道他的弱點,因此挑選直接聽命吉朋斯的副手時,都找一些容易與人相處的人,以彌補他的侷限性。如此安排倒也運作順暢。

一九七五年,菲利浦.邦尼維(Philip Bonnevie)升任為吉朋斯的副手。依照慣例,總裁是因為邦尼維以往的優異表現及善於與人相處的聲譽,才選他出任此職。但總裁忘記一件事,邦尼維在組織內一路攀升的過程中,只遇過優秀及非常優秀的上司,從來不需要去管理與一位難相處上司的關係。事後回想,邦尼維承認,自己沒有想過管理上司也是他的工作。

他只在吉朋斯手下存活了十四個月,就被開除了。同一季,公司出現七年來的首季虧損。許多知道此事的人都說,他們不太清楚整件事的來龍去脈,但大家清楚的是:這家公司引進一個重大的新產品,這項新產品需要業務、工程及製造部門非常仔細地協調各種決策,但結果卻引發吉朋斯和邦尼維之間一連串誤成功的經理人會培養自己和所有他們依賴的人會和不愉快。

之間的關係─包括上例如,邦尼維有意啟用新型機器製司。造這款新產品,他宣稱吉朋斯不但知情,而且支持他;吉朋斯發誓完全不是這麼一回事。吉朋斯還說,他清楚地告訴邦尼維,引進新產品在短期內對公司至關緊要,因此承擔不起任何重大風險。就是這種誤會造成整個企劃出了岔子:新建廠房生產的產品,既未依照工程部門的設計、也未達到業務部門要求的數量,成本更不符合高階主管委員會的規定。吉朋斯和邦尼維互派對方的不是。

當然,我們可以說,問題的根源在於吉朋斯無力管理部屬。但如果改成是邦尼維無力管理上司,也說得通。別忘記,吉朋斯和其他部屬的相處都沒有問題。此外,以邦尼維個人付出的代價(被公司開除,在同業之間信譽掃地),再說什麼吉朋斯不善管理部屬,恐怕也於事無補。因為大家都知道他的毛病。

我們相信,如果邦尼維更了解吉朋斯,並且善於管理兩人之間的關係,結局可能截然不同。在本案中,無力向上管理的代價通常異常慘重。公司損失二百萬到五百萬美元,邦尼維的事業至少暫時受挫。所有大型企業恐怕定期都會上演類似但代價較低的戲碼,整體累積的殺傷力非常驚人。

誤判上司與部屬的關係

外界經常把上述案例歸類為只是個性不合。兩個人有時候會因為心理及情緒因素無法共事,這種解釋也算適切。但我們發現,個性不合只是問題的一部分,有時候甚至只是非常小的一部分。

邦尼維不僅個性和吉朋斯不同,他對上司與部屬關係的本質也存有不切實際的假設及期望。說得明確一點,他未認清,自己與吉朋斯的關係是兩個孰能無過的人彼此依賴的關係。未能看出這點的經理人,不是乾脆不理會他或她與上司的關係,就是管理得很糟糕。

有些人的態度彷彿認定上司不太依賴他們。他們未能看清楚,上司需要他們的協助和配合,才能有效完成本身的工作。這些人拒絕承認,他們的作為會嚴重傷害上司,上司需要他們的合作、可靠及誠實。

有些人自認不太依賴上司。他們掩飾自己得從上司那裡支取協助和資訊,才能圓滿完成工作的真相。經理人的工作和決定如果會影響到組織其他部門,這種膚淺的看法尤其會造成傷害,就像邦尼維的例子。經理人的直屬上司在連結經理人和組織之間扮演重要角色,能夠確保經理人的優先順序與組織的需要一致,並取得他們表現良好所需的資源。不過,有些經理人以為自己可以自給自足,不需要上司提供的關鍵資訊和資源。

許多經理人和邦尼維一樣,以為上司會神奇地知道部屬需要什麼資訊或協助,而且自動加以提供。當然,有些上司在照顧部屬方面無上司必須能夠連結經理人和組織,協助他們設懈可擊,但經理人如果事事仰賴上司,定優先順序和取得所需會非常危險且不切實際。比較合理的期的資源。望是上司會提供差不多的幫助。

畢竟,上司也是人。大部分真正有績效的經理人會接受這個事實,並且承擔自己事業及發展的主要責任。他們會設法追求完成工作所需的資訊和協助,不會被動等待上司供應。

根據上文所述,要管理孰能無過的人彼此依賴的關係,需要做到以下兩點:

一.非常了解對方和自己,尤其是雙方的優缺點、做事風格及需要。

二.運用這套資訊,發展及管理一個健康的工作關係。可以配合兩個人的做事風格及資產,我們可以稱為相互期望,並且滿足對方最關鍵的需要。在高績效經理人的作為中,可以發現這項配搭關係。

了解上司

管理上司必須先了解上司,以及他或她的脈絡,還有本身的狀態。所有經理人都會做到這部分,只是許多人做得不夠。

你至少得重視上司的目標和壓力,察覺他或她的優缺點。你上司的組織及個人目標是什麼,他或她的壓力呢,尤其是來自他或她頭頂上司或同級主管的壓力?你的上司有何長處或盲點?他喜歡何種行事風格?你的上司喜歡透過備忘錄、正式會議,還是電話取得資訊?他或她喜歡衝突,還是會設法盡量減少衝突?沒有這些資訊,經理人和上司打交道就等於盲人騎瞎馬,勢必會產生不必要的衝突、誤會及問題。

我們研究的個案中,有位以往績效絕佳的頂尖行銷經理被挖角到某公司擔任副總裁,「以整頓行銷及業務問題」。這家公司一直存有財務問題,最近才被一家規模更大的公司併購。總裁急於扭轉乾坤,因此讓新任的行銷副總裁放手一搏,至少初期是如此。根據以往經驗,這位新任副總裁正確判斷出公司需要提高市場佔有率,因此需要更強力的產品管理。依照這套邏輯,他做了幾個訂價決策,目標就是增加業務量。

但毛利率持續下滑,財務狀況並未改善,總裁開始對這位副總裁施加更多壓力。副總裁認定,只要提高市場佔有率,情勢自然能夠扭轉,不管總裁的壓力。到了第二季,毛利率和獲利仍無起色,總裁直接接手所有訂價決策,並且固定所有產品的毛利率,完全不顧銷售數量。副總裁覺得自己被總裁冷凍,兩個人的關係迅速惡化。事實上,副總裁覺得總裁的作法太離譜。可惜,總裁的新訂價也未能拉抬毛利率,到了第四季,總裁和副總裁都被迫下台。

新任副總裁不知道的是,強化行銷及業務只是總裁的目標之一。他最迫切的目標是讓公司迅速賺錢。新任副總裁也不知道,他的上司專注在短期優先順序,除了業務上的考量之外,還有個人因素。總裁在母公司內一直強烈鼓吹併購這家公司,因此這家公司能否救亡圖存,涉及他的個人信譽。

副總裁犯了三大錯誤。他只看到訊息的表面意義,針對一些他未掌握資訊的領域做出研判,最具殺傷力的是,他從來不積極釐清上司的目標。結果,他採取的行動正好和總裁的優先順序及目標背道而馳。

和上司有效配合的經理人不會有上述行徑。他們會設法了解上司的目標、問題及壓力,找機會詢問上司或上司身邊的人,以驗證自己的假設。他們會從上司的態度找出蛛絲馬跡。尤其上司才到任,有效率的經理人隨時會這麼做,因為他們知道優先順序和工作重點隨時會改變。

能夠細膩掌握上司的做事風格,對經理人很重要,尤其是面對新上司。例如,一位做事循序漸進、中規中矩的總裁,取代一位隨興且憑直覺的總裁。新總裁最好有書面報告,也比較喜歡有固定議程的正式會議。

有位部門經理了解他的需要,設法找出新總裁需要的資訊及報告種類和頻率。這位經理人也在面見總裁討論業務前,提供背景資訊及簡短議程。他發現,這些事前準備工夫對他們的會議非常管用。他發現另外一個有趣的結果是,自己準備充分後,新上司比前任那位較隨興且憑直覺的總裁,更能在腦力激盪時突發奇想。

反之,另外一位部門經理從來未曾徹底了解,新、舊上司的做事風格有何差異。他根據所了解的部分,認為新老闆管得太多。因此,他很少提出上司需要的背景資訊,總裁與這位經理人開會時從來不覺得準備充分。事實上,這位總裁覺得花費太多時間取得一些早該在會議前就拿到的資料,開會既有挫折又缺乏效率,部屬經常被總裁問得措手不及。最後,這位部門經理掛冠而去。

兩位部門經理的差別不在於能力或適應力。只是前者對上司的做事風格較為敏感,也較能掌握老闆的需要。

了解自己

上司只是這層關係的其中一半。你是另外一半,也是較能直接控制的一半。要與上司發展有效的工作關係,你也得了解自己的需要、優缺點及個人風格。

不是要你改變自己或上司的基本性格。但是你可以體悟到妨礙或有助於你與上司共事的因素,才能對症下藥,提升這層關係的效率。

例如,我們觀察到的案例之一是,有位經理人和上司一有歧見就會造成問題。上司典型反應是轉趨強硬,並且誇大其事,而這位經理人的反應是強化本身立論的說服力。他在批評上司觀點的邏輯謬誤時,帶進了怒氣。上司也更堅決維持原先的立場。雙方你來我往的結果,不問可知,部屬一定會避免討論可能引起衝突的議題。

這位經理人和同僚談到此事時發現,他對上司的反應其實只是對所有反駁的典型反應,其中只有一點不同。他的反應能夠壓過同僚,卻壓不過上司。既然無法和上司成功討論這個問題,他覺得唯一可以扭轉情勢的方法就是處理自己的本能反應。後來他和上司再有爭執,他會控制自己的性急,並且建議彼此分開想一下,然後再碰面。兩個人再度會商時,通常已經了解彼此的差異,更能化解歧見。

培養及善用這種程度的自覺當然很難,但並非絕無可能。例如,有位年輕經理人反省以往的經驗後學到,他不善於處理涉及人的難題及情緒問題。由於他不喜歡這些問題,也清楚自己本能反應對問題通常弊大於利,因此他養成一個習慣,一旦發生上述問題,他立即與上司溝通。兩個人討論後,一定會浮現一些這位經理人沒有想到的構想和方法。在許多實例中,他們也會找出上司聲援部屬所能採取的特殊動作。

上司與部屬的關係固然是相互依賴的關係,但部屬依賴上司的程度通常高於上司依賴部屬。部屬的行動或選項如果受到上司決策的限制,這種依賴絕對會讓部屬產生一定程度的挫折感,有時候會感到憤怒。這是人生很正常的一面,再親密的關係也會如此。經理人處理這種挫折感的方式,大致取決於他或她對依賴威權人物的傾向。

部屬的行動若受上司決在這種情形下,有些人的本能反應策的限制,會讓部屬產是抗拒上司的權威,反對上司的決定。

生挫折感,甚至抗拒上司的權威。有時候衝突會升高到逾越適當的分際。經理人如果把上司幾乎視為寇讎,恐怕會不自覺地為反對而反對,與上司槓上了。部屬覺得受到限制的感覺通常很強烈,有時候甚至形成衝動。他或她會認為,上司的角色是進步的累贅,也是需要避開、至少要容忍的障礙。

心理學家把這種反應模式稱為反依賴(Counterdependent) 人格。面對具備這種人格的人,大部分上司都很難管理,他們通常和歷任上司的關係都很緊張,萬一遇到好為人師或威權式的上司,這類經理人更容易和上司處不來。這類經理人一旦把負面情緒轉換為行動(經常是細微且未訴諸言辭的方式),上司有時候的確會成為大敵。上司如果察覺到部屬潛在的敵意,就會對這個人或他的判斷喪失信心,進而變得更封閉。

矛盾的是,具有這種人格特質的經理人,通常是部屬的好長官。他或她常常會使出渾身解數,為部屬爭取支援,而且會毫不猶豫地助他們一臂之力。

另外一種極端是會吞下怒氣的經理人,縱使知道上司的決策不當,也會順從到底。縱使上司可能會接納不同意見,或者在取得更多資訊後可能會改變初衷,這類經理人也會唯命是從。因為他們和手邊的特殊狀況毫無關係,他們的反應和反依賴經理人一樣,都是過度反應。這類經理人不把上司視為敵人,他們否定自己的怒氣(另外一個極端),把上司看成全知全能的父母,他們認定上司應該最清楚,也應該為他們的事業負全責,訓練他們該知道的一切事務,面對野心太大的同僚時,上司也可以保護他們。

反依賴及過度依賴的性格,都會導致經理人對上司產生不切實際的看法。兩種印象都忽略一個事實:大部分上司都非聖賢,孰能無過。他們的時間有限,都不是上知天文、下知地理,也沒有超自然的感知;當然,他們也不是邪惡的敵人。上司也有本身的壓力和顧慮,有時候和部屬的期望相左,而且經常有充分的理由。

如果沒有心理治療(心理分析理論和研究顯示,這種傾向深植在一個人的性格及教養過程中),幾乎不可能改變屈從於權威的傾向,尤其是轉往極端的情況。不過,如果注意到上述兩種極端,以及兩者的差距,會非常有助於了解自己的傾向,以及自己在面對上司會有何種行為模式。

另一方面,如果你相信自己具有若干反依賴的傾向,你就可以了解、甚至預測自己的反應和過度反應會是如何。反之,如果認定自己有過度依賴的傾向,你可能得擔心,自己過度順從且無力處理彼此差距的特質,反而讓自己和上司的工作效率更差。

培養及管理關係

清楚了解自己和上司的特質後,通常可以找出一條適合彼此的共事模式,這種模式的特色是對彼此的期待一清二楚,並可協助雙方提升生產力及效率。本文文末的「管理上司清單」列出這種關係的一些要素。以下再提出一些。

互補的做事風格

最重要的是,與上司建立良好工作關係後,能夠包容做事風格的差異。例如,在我們研究的案例中,有位經理人(與上司關係還不錯)發現,上司在會議中經常心不在焉,甚至唐突無禮。這位部屬本身說話喜歡東拉西扯,又好追究。

他開會時經常放下手邊的議題,暢談背景因素及其他步驟等等。他的上司討論問題時,盡量不碰觸背景,部屬偏入枝節問題時,他自然容易不耐煩及心不在焉。了解彼此風格的差異後,這位經理人在會議中說話變得較為簡潔及直接。為了達到這個目的,他在會前會提出簡單的議程作為參考。一旦覺得必須偏離主題時,他會解釋原因。他稍稍變更自己的風格,會議變得更有效率,也可減少雙方的挫折感。

部屬可以根據上司喜歡接收資訊的方式,調整自己的風格。杜拉克把上司分成「傾聽者」及「閱讀者」兩種。有些上司喜歡以書面方式得到資訊,才能仔細閱讀及研究;有些上司喜歡部屬提出口頭報告,他們才能提出問題。如同杜拉克指出,其中的含意顯而易見。如果上司是「傾聽者」,你可以先為他或她提出簡報,然後再補上備忘錄。如果上司「閱讀者」,你先以備忘錄或報告的形式提出要點或建議,然後再和他討論。

我們還可以根據上司的決策風格作其他調整。有些上司喜歡在問題出現時立刻討論及研擬對策。這種高度參與的經理人,喜歡隨時掌握營運的脈動。如果你隨時與他溝通,通常最能滿足他的(還有你的)需要。高度參與的經理人總會設法參與,把他或她納入你的提案會有好處。其他上司寧願授權,他們不想參與。他們期待你提出問題,出現重大變動時才告知他們。

建立互補的關係包含善用彼此的長處,彌補對方的缺點。我們研究的一位經理人了解他的上司(工程部副總裁)不善於監督部屬的問題,乾脆自己做。親力親為的代價不小:工程師和技術人員都是工會會員,公司的經營模式是客戶委託代工,最近更面臨嚴重的罷工衝擊。經理人密切和上司配合,再加上調度及人事部門的協助,確定可以避免潛在的問題。他也提出一套非正式安排,以供上司與他本人在採取行動前,一起檢討人事或任務政策上的變動提案。上司重視他的意見,也相信部屬能夠改善部門績效及勞資關係。

彼此的期望

有些部屬消極地認定自己了解上司的期望,這種部屬有禍了。當然,有些上司會明白及詳細地說明他的期望,但大部分上司不會這麼做。許多企業訂有制度,作為內部溝通期望的基礎(例如正式的企劃程序、職涯規畫檢討、績效評估檢討),這些制度從來都無法完善運作。更何況,在正式檢討之間,期望也可能會改變。

說到底,部屬必須承擔找出上司期望的責任。這些期望可能既廣泛(例如,上司希望部屬回報的問題種類及時機)又明確(例如,特定專案必須完成的期限,以及完成前上司需要的資訊)。

上司如果傾向於態度含糊或籠統,要讓他把期望說清楚。但有效率的經理人會設法取得那些資訊。有些人會擬定詳盡的備忘錄,說明本身工作的重要層面,供上司審核。然後再和上司面對面溝通,討論備忘錄的每個項目。透過這種討論,上司的期望幾乎一定會水落石出。

面對這種吞吞吐吐的上司,有些能幹的經理人會就以「良好管理」及「我們的目標」等主題,和上司舉行一連串非正式的討論。有些人會間接透過曾經為這位上司工作過的人取得有用的資訊,並且透過正式的企劃程序,得知上司呈報給他自己上司的工作目標。當然,你要選擇哪一種方法,得根據你對上司行事風格的了解。你也得與上司溝通自己的期望,確定這些期望是否實際,並說服上司接受一些對你很重要的期望,如此雙方才能建立一套可行的期望標準。如果上司喜歡訂出超高目標,說服上司重視你的期望,就格外重要。這種上司經常訂出不合理的高標準,得靠你讓他回歸現實。

資訊流通

特定部屬在做什麼,上司需要知道到什麼程度,完全視這位上司的做事風格、目前處境、以及上司對這位部屬的信任程度而定。但常見的情況是,上司需要的資訊,往往超過部屬所提供的,或者部屬認為,上司知道的比實際更多。能幹的經理人發現,自己可能低估上司需要知道的資訊時,會設法以適合上司的方式隨時提供上司所需的資訊。

如果上司不喜歡聽到部屬提出難題,這種對上資訊流通的管理就益發困難。很多上司會否認,但上司經常會發出訊號,他們只想聽到好消息。如果有人提到難題,他們會大為不快,通常不會訴諸語言。他們有時候甚至不管部屬個別績效,誰不會提出難題,誰的考績就比較好。

但為了組織好,上司及部屬必須一起承擔失敗和成功。有些部屬遇上只要聽佳音的上司,會以間接方式讓上司知道必要的資訊,例如管理資訊系統。也有人不管是佳音或惡耗,會立刻與上司溝通潛在的問題。

可靠性及誠實

對上司傷害最大的莫過於他不能放心的部屬,這些部屬的工作也不獲上司信任。幾乎沒有人刻意造成靠不住的印象,但許多經理人因為忽略或不確定上司的優先順序,才不小心給人這種印象。給上司一個樂觀的交付日期,短期內固然可以讓他開心,但如果最後不能兌現,反而會讓他更不高興。經常耽誤期限的部屬,很難讓上司放心。有位總裁如此形容他的部屬:「我寧願部屬少預估一些戰功,但預估的數字比較正確,至少可以讓我放心。」

許多經理人也不會故意對上司不老實。但是要隱藏事實,淡化一些問題,並不難做到。現在的疑慮經常變成未來的意外問題。上司如果無法從部屬那裡得到比較精確的數字,幾乎不可能有效推動業務。因為不誠實會破壞信用,它可能是部屬最糟糕的特質。如果欠缺基本的信任,上司可能很難授權,被迫隨時檢討部屬的決定。

善用時間和資源

你的上司恐怕和你一樣,時間、精力及影響力都有限。你提出的要求勢必會消耗這些資源,因此最好選擇性地使用這些資源。雖然這個道理似乎顯而易見,但許多經理人以相對雞毛蒜皮的事情佔用上司的時間(還有部分自己的信用)。

有位副總裁花了很大力氣,要求上司開除另一個部門一位愛管閒事的秘書。他的上司必須動用一些影響力來做此事。可以理解的是,另一個部門的主管不太高興。後來,這位副總裁必須解決更重要的問題,卻踢到鐵板。因為資源已經耗費在芝麻綠豆大的事情上,他讓自己和上司難以達到更重要的目標。

無疑地,有些部屬會覺得,在所有職責之上,還得花費時間和精神管理與上司的關係實在很討厭。這種經理人不了解這層關係的重要性,如果能夠消除潛在的大問題,反而可以簡化他們的工作。能幹的經理人知道,這也是他們份內的工作。經理人知道自己得為自己在組織內的成就負全責,因此會建立和管理自己和所有他們依賴的人之間的關係—包括與上司的關係。



約翰.賈巴洛 John J. Gabarro

哈佛商學院組織行為的人力資源管理講座教授。賈巴洛的研究主要是在組織變革、管理效率和主管接班人問題。他撰寫或與人合寫六本書,最新一本是和大衛.湯瑪斯合著的(《突破》(Breaking Through),管理學會(Academy of Management)認為本書對管理理論及做法貢獻卓著,因此頒贈泰瑞書獎(George R. Terry Prize)。賈巴洛在成為哈佛教授之前,在哈佛取得企管碩士和博士學位,並完成博士後研究工作。


約翰.科特

約翰.科特 John P. Kotter

哈佛商學院領導學講座教授,專精領域為領導與變革。著有多本暢銷書,包括《領導人的變革法則》(Leading Change ;繁體中文版由天下文化出版)、《領導》(Leadership )、《企業文化》(Corporate Culture )等。


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