本文出自

領導人的試煉

領導人的試煉

2007年1月號

生涯規畫:完美轉場機制

The CEO's Second Act
大衛.奈德勒 David A. Nadler
瀏覽人數:10278
  • 文章摘要
  • "生涯規畫:完美轉場機制"

  • 字放大
  • 授課文章購買
    購買〈生涯規畫:完美轉場機制〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈生涯規畫:完美轉場機制〉PDF檔
    下載點數 10
一位接下前人燙手山芋,並圓滿解決一波危機的新執行長,如果遇上了他不熟悉的第二波任務時,該怎麼辦? 最高明的執行長,會每隔幾年就重新設定績效目標,讓自己不致在高峰之後遭遇瓶頸,甚至黯然下台。

「長」字輩的主管寶座,現在變得讓人如坐針氈。由於企業執行長紛紛面臨責任龐大的管理壓力,必須拿得出卓越績效來滿足投資人和其他人等(通常是與投資人立場相左的顧客)的要求,難怪執行長的流動率愈來愈高。博思管理顧問公司(Booz-Allen)就執行長接班問題所做的最新研究發現,2005年全球和北美地區,分別有15.3%和16.2%的執行長去職,與1995年以來的情形相比,全球及北美地區執行長離職人數增加幅度為70%和54%。此外,有三分之一的執行長是「非例行性」離職,換句話說,他們多半是因為領導績效不彰,而在預定交棒日之前就揮別公司。

執行長提前去職之後,公司通常會再聘請一位他們認為更幹練的好手,足以擺平前人無法解決或不願碰觸的難題。新領導人受命改弦易轍,或是在艱困環境中拯救岌岌可危的公司。董事會信任他的原因是,公司目前的困境和他以前成功克服過的挑戰十分雷同,例如,重新調整投資組合、削減成本、提高市場占有率、與監管機關協商等。

一般人都預期,再度面臨類似問題的新執行長可望完成公司託付的重任。鮑瑞思.葛羅伊斯堡(Boris Groysberg)、安德魯.麥克連(Andrew N. McLean)和尼汀.諾瑞亞(Nitin Nohria),在〈領導人跳槽後還能成功嗎?〉(“Are Leaders Portable?” HBR, June 2005)一文中引用研究報告指出,只要領導人現有的專業背景和經歷完全符合新職所需,便能勝任愉快。

但是,新執行長解決了自己熟悉的問題後,必然會遭遇自己生疏的難題,畢竟,他們當初是因為長於解決某類問題而被選中,不見得擅長處理其他種類的難題。這是因為能圓滿達成第一波任務所賴的經驗、能力與性情,往往不足以解決第二波任務面臨的困難。事實上,對第一波任務很管用的方法,可能完全不符第二波任務所需。

第二波任務的四個選項

出現這種情況時,執行長有四種選擇:

1. 拒絕改弦易轍。如果這麼做,他的寶座終將拱手讓人。

2. 認清並開始學習第二波任務需要的新技能。

3. 縮減或限制自己的職務,降低因個人能力不足造成的損害。

4. 既然自己的能力和興趣不足以勝任現職的新挑戰,就安排一位符合新需求的接班人。

惠普電腦(Hewlett-Packard)前執行長卡莉.菲奧莉娜(Carly Fiorina)是第一種選擇的代表人物;美林證券(Merrill Lynch)董事長兼執行長史丹利.歐尼爾(Stanley O'Neil)是第二種選擇的範例;Google創辦人瑟吉.布林(Sergey Brin)和賴利.佩吉(Larry Page)是第三種選擇的代表人物;奎斯特醫學檢驗公司(Quest Diagnostics)前執行長肯恩.傅利曼(Ken Freeman)則是第四種選擇的實例。大多數執行長在面對第二波任務挑戰時,合理的反應都是選擇後三項;而要做出這些選擇,就得具備高階主管很罕見但非常必要的三項特質:善於觀察、勤於內省、保持謙虛。

選項1:拒絕改變

改造公司後,沒有你容身之處

執行長因為在別家公司成功解決過某種問題,而被請去處理類似問題,菲奧莉娜是這種情況的絕佳例子。惠普董事會最初是因為公司出現組織膨脹、暮氣沉沉、官僚作風、無力競爭、士氣低迷等問題,於是開始物色新執行長。當時惠普「最新的」重要創新產品是15年前(1984年)問世的噴墨印表機,而且每一季幾乎都是零成長。只見競爭對手來勢洶洶,準備侵吞惠普的多項業務:個人電腦業的戴爾(Dell)、製造印表機的利盟(Lexmark)、伺服器大廠昇陽電腦(Sun Microsystems),以及為企業提供軟硬體解決方案的IBM。因此惠普董事會希望尋找一位充滿幹勁,可以提振員工士氣、重啟創新活力、打破官僚作風、重振惠普雄風的一流溝通者。

菲奧莉娜完全符合這些條件,她在朗訊科技公司(Lucent)擔任全球服務供應事業部總裁時,就曾處理過這些問題。她出席世界經濟論壇等重要場合並發表演講,吸引媒體關注報導,並持續與惠普眾多主管會談,利用這些方式推銷她為惠普勾勒的願景。其中最戲劇化的舉動,大概是在廣播與電視等媒體的惠普廣告中現身,成為家喻戶曉的惠普代言人。由於她是第一位領導如此龐大、知名企業的女性,因而增添了個人的神祕色彩,也強化了惠普的企業形象。

她採行的組織改造措施,也和她的個人形象一樣引人注目:不僅遣散了數千名員工,還將一百多個產品類別合併為十多個,以減少冗員並加快決策過程。不過,她斷定唯有透過一項重大的併購行動,才能中斷員工墨守陳規的做法,將惠普提升為個人電腦業的龍頭老大。為了完成這項目標,她不顧董事會裡少數人反對惠普收購康柏電腦(Compaq)的意見;有人指出大型高科技公司從未有過併購成功的實例,她也不予理會。

時至今日,連惡意批評她的人都承認,當初併購康柏電腦是明智的。撇開董事會緊張對峙的情況,以及到後來爆出監聽醜聞不談,如今惠普正逐漸擴大領先同業對手的幅度,連原本看來銳不可當的戴爾電腦,也已俯首稱臣。然而要整合兩大組織並提高核心事業的營運績效,需要的技巧並非菲奧莉娜之所長,她擅長的是提出願景、具體描繪、溝通宣導,並推動達成這個願景。她持續讓自己曝光,在打贏了併購勝仗後還是如此,因此招來別人指控她太愛出風頭。最後,由於她不願授權,而與董事會起了衝突,更導致董事會對她失去信任。

選項2:開始學習

先改造公司,再改造自我

2003年時,歐尼爾擔任美林證券執行長將滿一年,表現極為稱職,但還是覺得應該改變現狀,於是開始進行一番深刻的自我反省。

他在那之前的兩年,也就是2001年7月被任命為美林證券總裁,六週以後,美國遭到911恐怖攻擊,美林證券有三名員工在攻擊中喪生,公司被迫遷出嚴重受創的總部,歐尼爾開始嚴格管控公司並進行改組。此外,美林證券依然感受到一年前高科技業泡沫破滅的衝擊,不久後又爆發華爾街研究報告醜聞,引發媒體一連串負面報導,美林證券再遭打擊。這些挑戰都需要歐尼爾立即採取行動,於是他做了些不受歡迎的痛苦決定,不僅遭到內部員工的抨擊,外界也大肆批評。

2001至03年間,歐尼爾努力改造公司,削減成本以因應營收減少的問題,並重新改組某些部門,以擴增營收項目,平衡債務和股權交易大起大落的狀況,並結束成效不佳的擴充計畫。歐尼爾知道自己必須重新思索公司的整體商業模式,挑戰不重視績效、寬容放縱的企業文化,同時努力提升低落的員工士氣,維護這家百年老店的招牌於不墜??。他常覺得勢單力孤。

到了2003年夏天,歐尼爾的努力終於有了回報,美林證券公布了亮麗的上半年業績,是公司成立近百年來最好的表現。公司站穩腳步後,他又將目光放遠,開始思考如何才能讓未來的領導人不必重蹈險境。他明白若要迎接新的挑戰,包括他本人在內的公司主管,勢必要展現全新的領導模式。換句話說,雖然第一波改革任務劃下圓滿句點,但他很清楚在面臨第二波任務挑戰時,必須大幅改變領導技巧。

歐尼爾請外界一位顧問和美林高階管理團隊合作,帶領公司施行一套「意見回應與指教」的工作流程。這支團隊開創了「美林證券領導模式」,將他們對自身和公司其他領導人的要求闡明清楚,同時強調有效領導的四個領域:策略性思考、經營成效、人事領導、個人績效。

起先,最高階層的11位領導者(包括歐尼爾)獲得員工的意見回應與指教,後來又增加到兩百位,最後增加到一千位。為了配合新的領導模式,公司在考績、獎懲、能力評量和其他制度上都做了變革。到了2006年,一些客觀的評比顯示美林證券的企業文化已有顯著改變,從以前注重同質性、寬容和愛搞小圈圈的習性,變成強調論功行賞、嚴格管理和崇尚多元的文化。

選項3:限制自己

在公司成長之際,承認自己的極限

佩吉和布林創辦Google的時候,還是史丹福大學博士班的學生,他們發明了極為有效的網路搜尋引擎,讓Google得以成為網路泡沬破滅後,少數還能存活,而且體質健全的公司之一。由兩人的背景可以看出,他們的長處是撰寫電腦程式,但他們對Google卻懷有雄厚的企圖心,不只想要公司的核心技術推陳出新而已。Google現在不僅提供衛星地圖、數位圖書館、電子郵件等服務項目,而且搜尋範圍擴及電子郵件資料庫和企業內部網路系統。佩吉和布林打算繼續留在公司,但也深知自己並非專業經理人、行銷專家或策略大師,便在2001年敦聘一位「前輩」——艾瑞克.施密特(Eric Schmidt),負責經營這家公司。

施密特曾在網威公司(Novell)擔任過四年董事長兼執行長,更早之前是昇陽電腦技術長,領導爪哇程式的研發工作,不但是能幹的大企業主管、經驗老到的行銷高手,還是知名的技術專家。在執行長施密特、產品總裁佩吉、技術總裁布林三人領導之下,公司蓬勃發展,成長幅度之大,超乎眾人預期。靠技術起家的創業者將經營大權順利移交給專業管理人,Google是罕見的一個成功實例。

選項4:安排接班

改造公司,另謀新途

1995年,傅利曼被任命為康寧臨床實驗室(Corning Clinical Labs)的董事長兼執行長,這家醫學檢驗公司經營不善,母公司康寧(Corning)打算將它切割出去。傅利曼在康寧公司的資歷很久,由財務部門做起,才四十出頭就當上公司主計長,後來又歷任各種職務,包括管理這家公司電視玻璃部門的業務,並曾擔任財務長。

傅利曼發現公司的狀況很糟,例如,應收帳款老是收不到、現金流量正以驚人速率大幅滑落、可疑的實驗結果和帳務作業讓公司成為政府調查對象(也有別的同業受到政府調查)。傅利曼最重要的任務不是拯救這家企業,而是把公司整理一下,準備出售。不過,他們公司身陷泥淖的消息已傳開,沒有可靠買主有意收購,康寧公司不得不退而求其次,把這個實驗室分割出去,成為獨立的股票上市公司,更名為奎斯特醫學檢驗公司,由傅利曼擔任董事長兼執行長。

傅利曼向他的管理團隊說明,醫學檢驗業通行的帳務作業方式,已威脅到公司的生存。他很快開始實施一套嚴格的品管流程,成立新的董事會,好好整頓公司。公司情況穩定之後,他又推動一項擴充計畫,成功收購最大競爭對手:史克美占臨床實驗室(SmithKline Beecham Clinical Laboratories)。

等到一切塵埃落定,改名換姓後的奎斯特公司無論在企業規模、業務區域、市場占有率、品質管制等方面,均是同行中的佼佼者,股價也水漲船高。1999年,當這家公司仍在蓬勃成長之際,傅利曼已開始向外界尋找接班人,並與董事會聯手,按部就班實施接班人計畫。2003年,正值53歲盛年的傅利曼,將手上的棒子交給瑟亞.莫哈帕特拉(Surya Mohapatra),離開了他建立的這家公司。

不只有效能,還要有智慧

傅利曼的做法為何和菲奧莉娜截然不同,選擇在他不必走人,董事會、投資人和員工都希望他繼續留任的情況下掛冠求去?傅利曼回憶自己當時的決定說,公司未來必須靠有機(organic)的方式成長,而不能再靠併購來成長,因為他已把重要的併購目標收購殆盡了。莫哈帕特拉深諳醫學技術,傅利曼卻是門外漢,而對於已跨入新階段的奎斯特公司來說,領導人了解醫學技術,比擁有整頓公司或併購的能力更重要。

既然如此,傅利曼為什麼不像歐尼爾那樣,把自己變成公司需要的那種領導人?差別在於,他在處理危機和併購案這種高度壓力的情況下,才會覺得有幹勁。傅利曼認為,他已成功阻止一艘船翻覆,接下來只需緩緩調整舵柄即可,這讓他覺得索然無味。傅利曼不但是高效能主管,也很有智慧,他不想只為了讓自己有事可做,就替公司製造危機,或讓公司陷入險境;也不願投入考慮欠周的併購行動。他決定另尋能讓他覺得興奮並獲得成就的新舞台。如今他為美國投資集團KKR效命,負責替美舒耐國際公司(Masonite International)之類的企業扭轉危機。

--------------------------------------------------

執行長考驗董事會

在第二波任務中,新執行長的領導能力與觀念必然遭到嚴峻考驗,董事會成員面對這種情況也要負起特別的責任,以下是給董事的幾點忠告:

■ 在遴選接班人時,對於因襲型或才幹有限的領導人要特別當心。他們可能只成功處理過某種情況,應付接二連三領導挑戰的經驗很有限。所以要睜大眼睛觀察,某位領導人是否已經培養或能夠運用一種以上的領導方式。

■ 注意執行長領導無方的重要指標。例如,無法實現承諾、總是為失敗找藉口、得不到重要主管支持、公司上下甚至直屬團隊似乎老是聯絡不上他等。通常只有在問題變得很嚴重時,大家才會發現執行長根本沒有能力解決一連串的新問題,這時除了請他走路外,往往來不及採取任何補救措施。董事會應該針對執行長目前的領導績效蒐集資料,並跟當事人和公司其他領導人分享董事會對他的工作進展的看法。

■ 董事會對執行長有提供建言、諍言與指導的義務。董事會對執行長往往採取放任的態度,直到他不適任時才發覺事態嚴重,這是不對的。

■ 在企業遇到危機時,董事會應該了解,可能必須擬妥兩段式接班程序。考慮先針對眼前問題延聘一位適當的執行長來處理,並表明一旦危機解除,可能會物色另一位更適合處理未來難題的執行長。

--------------------------------------------------

面臨瓶頸的四大原因

執行長剛上任的頭幾個月,通常就會面臨一些重大挑戰:菲奧莉娜在第一波任務中,為了完成公司的轉型計畫,必須樹立領導典範,並有效領導員工;為了改造妨礙美林證券進步的企業文化,歐尼爾必須表現得近乎冷酷無情;布林和佩吉則要設計大量的演算法,以創造最適當的網路搜尋結果;而傅利曼得變得高瞻遠矚,描繪公司未來脫胎換骨後的嶄新面貌。

上述每位主管的表現都很優異,許多受聘解決特定問題的執行長也是如此。不過,就像莎士比亞的戲劇一樣,第一幕結束後,有時是在觀眾不知不覺的情況下隨即展開第二幕的。而企業執行長功德圓滿的第一幕,通常是在任期還不到兩年時就已結束。當然,企業界也有不少執行長無力擺平他們受聘解決的問題,或在上任一年半之內就無功而退。請參考《史隆管理評論》(Sloan Management Review)2004年春季號的〈當執行長走向失敗之路〉(When CEOs Step Up to Fail),作者是傑依.康格(Jay A. Conger)和大衛.奈德勒。歐尼爾、佩吉和布林、菲奧莉娜,分別在上任兩年、三年和五年後,面臨事業的嚴峻考驗。

為什麼許多表現傑出的人(包括前述的領導人,和數以百計的企業界主管)會在第二波任務展開後面臨瓶頸?原因如下:

第一,在事態變化之初,有些執行長並未察覺到情況已有改變。他們全心全意解決一些難題,而且往往只注重可以用過去那套有效方法來處理的那些層面,以致忽略了他們比較不熟悉的層面,也不明白必須採用新的領導方式來因應新狀況。

第二,有些執行長雖然察覺事態有了變化,卻不了解拘泥於原有的做法,可能會造成多大的損害。眾所周知,很多執行長並不擅長自省,也不太知道這會造成什麼不好的後果,也很少有執行長要求別人提供意見和回應。

第三,有些執行長雖然看出狀況已有不同,也明白他們必須改變個人領導模式,但是他們自我調整改變的幅度有限,不足以因應變局。

第四,有些領導人不改變,是「不為也,非不能也」。例如,傅利曼也許可以在第二階段換個領導方式,他當然也了解必須這麼做,但是他對這種事興趣不大。

領導風格來自多年的培養和經驗,也是個性與人品的產物。要大幅改變領導風格,對任何人來說都很困難;對一些五、六十歲,曾締造許多輝煌紀錄的領導人來說,更是不易。撇開個性和人品不談,這些人已經發展出某種領導方式,無法輕言放棄。有些領導人一看到他們慣用的領導模式在第二波任務中遭到抗拒,更會緊抓著多年來讓他們立於不敗之地的老套不放。

因應新挑戰的兩種態度

還有一種現象是,這些領導人用慣了的陳年管理技巧,已經成為他們自我觀感的一部分,密不可分。組織心理學家約瑟夫.摩西斯(Joseph L. Moses)在一系列研究中觀察到,企業主管會以不同方式因應他們不熟悉的新挑戰,例如:

「因襲型」領導人總是墨守成規,緊抓著早已成為個人身分標記、卻又不得員工信任的老套不放。這些領導人認為,如果他們在嘗試錯誤中摸索出一套新的因應措施,就會犧牲掉創造他們過往功勳與聲望的領導技巧和人格特質。

「適應型」領導人則會先花些時間了解目前的處境,然後想出因應現狀的策略和方法。因襲型領導人的做法在過去的情況下往往非常有效,直到情況丕變才失效。摩西斯指出,適應型領導人則是在面對各種不同狀況時,領導成效都相當好。

不過,領導人的心理,以及透過經驗而強化的行為,都只能對他們在第二波的表現有一半的影響力;另外還有認知能力的限制,也會對執行長的第二波行動產生負面作用。安德魯.韓德森(Andrew W. Henderson)、丹尼.米勒(Danny Miller)和唐納.漢伯立克(Donald C. Hambrick)在2006年2月發表的一份長期研究中,比較了98位知名食品公司執行長和228名電腦公司執行長的表現,結果發現食品公司(研究人員認為這是個相當穩定的行業)的執行長任內,公司業績持續改善;而電腦公司的業績則在執行長上任初期達到巔峰,後來便持續下滑。

三位作者的假設是:每位執行長就任之時都有一套「相當固定的」處事方法,也就是具備某一種世界觀和相應的一套領導技巧。企業環境的變動愈大,這些世界觀和領導技巧就愈快變得不符合競爭和組織現況,而且「只有少數主管能做到大幅轉換個人心態、習性和能力」。

研究人員指出,往昔靠著大量製造低成本產品而成功打造個人事業的高階主管,日後很難調整策略,改為供應顧客奢侈品;他們會受制於個人的思考習慣、價值觀、對特定顧客群的了解與興趣,以及個人認定哪些方法才能生效的僵化概念。出版業的許多主管目前正在承受這種痛苦,儘管他們都很有遠見,知道應該將書籍從印刷品轉成數位形式,但絕大多數資深主管卻發現,自己依然很難做出促成公司轉型的痛苦決策。

善於挖掘和培育人才的公司都承認一件事:因襲型主管雖然在能力上有限制,但只要把他們擺在適當的環境,就能有效領導公司。這些公司也知道,當環境改變,或某位主管擔任不恰當的職位時,往往需要進行橫向的人事調動,但是執行長這個位置並沒有平行的職務可以調動。某位執行長若欠缺變通能力,或看不出環境起了變化,董事會勢必得採取一些會引起不快和決裂的行動。

四大革新步驟

雖然個性與專業上的限制會影響主管的適應力,他們依然可以採取幾個步驟來判斷情況是否有了改變,並採取因應之道。以下是四個重要步驟:

第一步

承認現狀

以下幾種情況代表你的領導風格已不合時宜:

你可能會注意到別人在你發表演說時,尤其是提到未來二到五年的願景時,反應不如從前熱烈,或是你的提案得不到支持。

你也可能發現自己和手下團隊或董事會之間時起衝突。

你開始感到領導工作不再像是一種使命,而只是一份差事,讓你感到倦怠,心裡也開始有排斥感。

雖說這些狀況單獨來看,不能證明你的地位已經動搖,但全部加在一起則是個有力的指標。

第二步

接受建議

成功、自信、果斷的領導人很容易把管理上的失敗歸咎於別人的疏忽或過失,也認為只要加倍努力和堅持到底,就能改善工作表現。

不過,這些想法通常是一種自欺和錯覺,所以領導人不該太過相信自己的印象,而應接受多方面的意見,包括董事會成員、某些值得信賴的主管,或是外界的企管顧問。

第三步

分析和了解改革的性質

一旦你認清展開第二波行動的時機已經來臨,而且必須採用新的領導方式,下一步就要了解新局面的性質:你的第二波行動必須有哪些作為?你的領導方式必須隨之改變嗎?客觀地評估一番總有好處。

第四步

決策與行動

執行長在這個階段可以採取下面幾個策略:

改造自我

有些執行長能夠想清楚第二波任務必須採取哪些措施,同時調整自己的領導方法,歐尼爾便是一例。不過,要達到這項看似溫和的目標,領導人必須具有反省的能力,並且不怕自暴其短,願意承認個人弱點;接下來還得像當初鞭策組織進步那樣,意志堅決、鍥而不捨地進行自我改造。能夠做到這點的執行長,就不會再受困於老套的管理策略。

改造組織

佩吉和布林將大權交給施密特,可說是更新管理架構,以補強高層主管能力的典範。惠普董事會似乎也曾試圖要菲奧莉娜這麼做,他們知道改變領導作風是必要的,於是提議先不解聘菲奧莉娜,只是將她的部分職務移轉給更適合監督日常管理工作的部屬。

根據一些人的說法,菲奧莉娜拒絕接受這項安排,堅稱她的領導風格最適合落實執行由她發動的改革措施。

盡快交棒

最後,領導人可能願意承認公司的情況已經改變,需要換個不同的主管。唯有非常了解自我和現況的人才能做出這種決定,許多執行長都誤以為自己有義務堅守崗位、貫徹使命,就算處處冒出警訊,顯示戀棧下去會讓公司陷入危機,他們也不放手。過去三十年來我曾與許多企業執行長共事,坦白說,執行長很早下台的情況很罕見,而且大家都認為執行長在位太久了。

時不我予,就漂亮下台

睿智的董事會,加上周詳地物色人才的流程,往往就能為企業找到解決燃眉之急的適當人選。不過,現代市場的變化很快,例如購買行為可能驟然改變,新興技術隨時會冒出,因此新執行長很快就會面臨新的考驗。如果在他任期屆滿之前就請他走路,將引起一片混亂,傷害所有相關的人,包括員工。因此,董事會有責任挑選和培養能夠順利從第一波任務過渡到第二波任務、從第二波任務過渡到第三波任務(依此類推)的領導人。

此外,董事會也要確定可能接班的高階主管了解第二波任務如何轉型,並接受相關訓練,等到他們正式上任之後,就更能適應新狀況。董事會可以先輪調具有接班潛力的主管到不同的地點、部門任職,接受歷練,畢竟,他們在不同部門和單位面臨的第二波任務,和公司執行長面對第二波危機的情況很類似。

這個做法理想色彩濃厚,在現實生活裡,能不斷自我改造的執行長畢竟是鳳毛麟角。在有限任期內盡心為公司效命的執行長,他們的領導能力不免在某些方面有所不足,董事會應當予以尊重;而自命不凡的執行長在發現時不我予時,也該有自知之明,鞠躬下台。

(譚家瑜譯自“The CEO's Second Act,”HBR, January 2007 )



大衛.奈德勒 David A. Nadler

(david.nadler@mercerdelta.com) 梅瑟三角洲顧問公司董事長,這家跨國企管顧問公司以研究主管領導力、組織變革和公司治理見長。