本文出自

領導人的試煉

領導人的試煉

2007年1月號

策略佈局:冒險計算公式

Courage as a Skill
凱瑟琳.芮登 Kathleen K. Reardon
瀏覽人數:16462
  • 文章摘要
  • "策略佈局:冒險計算公式"

  • 字放大
  • 授課文章購買
    購買〈策略佈局:冒險計算公式〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈策略佈局:冒險計算公式〉PDF檔
    下載點數 10
如何分辨勇氣和自殺之間的差別?在商場上,勇敢的行為其實是精密計算後的冒險行為,而非一時衝動的天真義憤。換言之,「謀定而後勇」是成功領導人發揮膽識的準則,在出手之前,他們都會深思熟慮一番,避免自毀前途。

一位部門副總裁檢舉公司高層,指控他們貪污腐化;一位年輕經理拒絕推動上司屬意的方案,因為那項方案可能會使組織聲譽受損;一位企業執行長不顧一些大權在握的董事強力反對,力促董事會同意投資環保科技。諸如此類的事件,在世界各地的企業中不斷上演。然而,挺身而出的風險非常高,這些「英勇事跡」的背後,究竟有什麼動力?

軍旅出身、曾為戰俘的美國參議員約翰.馬侃(John McCain),將勇氣定義為一種短暫的不尋常作為:「在極為罕見的關鍵時刻,良知、恐懼和行動合而為一,引爆內心深處那股力量,進而觸發了愛、榮耀與職責的火花,激勵我們下定決心,義無反顧。」這個定義描述的似乎是一位孤獨英雄的背影:他以「知其不可為而為之」的精神,展現舍我其誰的氣概,挺身為正義而戰。

商場之勇

可以靠「自修」精益求精

當然,有時候勇氣是生死交關的大事:2001年9月11日,很多警察和消防人員為了救人,不顧危險,甚至因此斷送性命;2004年,印尼發生大海嘯,很多人跳進激流漩渦中拯救陌生人。不過商場上並非如此,25年來我研究人類在組織中的行為,結果發現勇氣在商場上的運作和上述情況大不相同。我訪談過兩百多位曾經展現勇氣的高階和中階經理人,發現他們不論是為了社會、公司、同事或自己的前途而做出英勇行徑,很少是出於一時衝動,也不會毫無緣由。

在商場上,勇敢的行動其實是一種經過深思熟慮、仔細謀算後的冒險行為。大凡躋身為優秀領袖的人物,往往比常人更勇於採取果敢的行動,不過他們在出手前,都會深思熟慮、用心準備,以提高成功機率,並謹防自毀前途。

商場上的勇氣,比較不能說是這些領袖人物與生俱來的特質,倒更像是透過決策過程學會的技巧,甚至還能精益求精。換句話說,大多數傑出的商界領袖,都是靠「自修」學會如何做出高風險的決策。他們多半經過數十年的長期歷練,最後才會精於此道。

要學會聰明地冒險,增加挺身而出的成功機率,避免魯莽冒進、徒勞無功,甚至變成非理性行為的情形發生,就得了解什麼是「謀定而後勇」(courage calculation)。

整體而言,謀定而後勇包含六個個別的過程:設定主要和次要目標、決定達成目標的重要性有多高、改變權力均勢使之對你有利、權衡利弊得失、選定行動的適當時機,以及擬妥應變計畫。

算式1

設定目標

謀定而後勇的第一要務在於解答以下問題:在高風險情況下,若是行動成功,會有什麼成果?成功的可能性如何?如果首要目標是為了組織而訂,那這個目標有沒有捍衛或提升公司或團隊的原則與價值?如果主要是為個人而訂,那這個目標是否僅僅出於我的事業企圖心,或是也出於改善組織或社會的願景?如果無法達成首要目標,次要目標是什麼?

假設你有一位相當受敬重的同事遭人陷害,就要被公司免職;而陷害他的,是一個為升官不擇手段的人。儘管這個事件引起很多同事抱怨,卻沒有人挺身駁斥子虛烏有的指控。負責解聘的那位高階經理通常聽不進別人的意見,往往還會打壓提供訊息的人。在這種局面下,你應該嘗試去救那位同事嗎?如果你真的出面,最好還可以不讓高階主管顯得顢頇無能,如此就有助於達成你和公司的目標嗎?

不論是你的首要還是次要目標,都應該設定在合理且能達成的範圍內,而非遙不可及的夢想。以上述例子來說,一個對公司有益的首要目標,可能是解救一位好員工,或是防止高階主管根據錯誤資訊採取行動。對公司有利的次要目標則可能是讓高階主管知道,公司內有一個「害群之馬」。至於有利於個人的首要目標,可能是因為幫助這位同事,而受到別人私下的讚賞肯定。次要的個人目標,或許是自知做了有益公義的事。

雖然在謀定而後勇的其他決策敲定之前,很難預估成功的機率,不過在這第一個階段仍然可以考量首要目標達成的可能性。

例如,身兼「西方資本投資公司」(Western Investments Capital)管理合夥人的創業投資家譚妮雅.莫狄克(Tania Modic),當年大學畢業後開始工作時,就曾經冒了大風險。那時她在一家跨國銀行擔任行銷發展經理的助理,這個好聽頭銜其實暗藏玄機:在她上面根本沒有行銷發展經理,她這個助理其實無人可助,公司指派給她的工作也毫無挑戰性。

雄心勃勃的莫狄克希望能做些對銀行和自己前途都有利的事情。她為許多長官做過事之後,深信自己也能勝任這些人的工作,所以自掏腰包,利用個人假期去了紐約一趟,親自拜訪被銀行高階主管忽略的一些客戶,讓這些幾近流失的客戶又與銀行重新往來。

等她回來後,公司裡一些主管為之跳腳,但是她勇敢的做法還是引起管理高層的注意,結果不但贏得讚美,不久之後還獲得拔擢升官。

莫狄克並未倉促行事。她在展開高風險行動前,仔細評估了她的目標和處境,包括組織的文化、她個人的經歷和技能、其他相關人士可能會有什麼看法等。

她的主要目標是為了公司:找回那些幾近流失的客戶,她估計達成目標的機率約有七成。第二個目標與她個人有關:提高自己的能見度,她認為成功機率有六成。她還估計自己被公司開除的機率大約是五成;但如果未能挽回這些客戶,被開除的機率可能會更高。

最後莫狄克認為值得放手一搏:銀行能得到的好處相當可觀,而她個人即使在銀行內留下壞印象,總比沒沒無聞來得好。結果,她果然開展了一片亮麗的事業。莫狄克就像許多實力過人的商場領袖一樣,在事業開展的初期就能看出機會,審慎評估風險而非莽撞行事,因而獲致成功。

算式2

決定達成目標的重要性

謀定而後勇的第二個要素涉及下面的問題:達到目標對你有多重要?如果袖手旁觀,公司會有損失嗎?你的事業會出狀況嗎?你對得起自己的良心嗎?目前需要立即大張旗鼓採取行動嗎?或是可以用較低調、低風險的做法?所謂勇敢,並非是把個人的人脈關係揮霍在不重要的事務上。

約翰.海倫柏格(John Hallenborg)是洛杉磯娛樂界一位高層主管,他把所有事情依重要性畫分為三個層次,以區別莽撞行徑和有益的冒險行動。在「冒險階梯」的底層,是一些他不特別在意、但仍希望能有些結果的事務,並願意在風險不大的情況下表達想法。在中層的是一些他有強烈主張,但不牽涉到價值觀的事務,同時他的看法也可能會在獲得新資訊後改變。在最高層的是他「無法妥協」的事務,攸關他堅決支持並捍衛的道德或價值觀。

面對「無法妥協」的情況,你必須權衡自身信念和相關的風險。這類情況並不多見,多半是很難商榷或根本沒有商榷餘地的情況,大家都不願意接納別人的意見,卻又不能坐視不採取行動。曾在輝瑞藥廠(Pfizer)任職的醫師彼得.羅斯特(Peter Rost)就是因為無法妥協,而和公司決裂。

當時他呼籲美國國會立法,允許從加拿大和其他地方進口價格較低廉的藥品,但他的主張觸犯了美國製藥界的大忌。另外,他希望能制止醫藥界銷售藥物做為核准標示外的用途,同時禁止這種銷售行為帶給醫生的好處。羅斯特的這些舉措卯上了美國製藥業,而且鬧得滿城風雨,最後讓他丟了飯碗,失去原本看好的事業。離開製藥界後,這位信念堅強的勇者寫了《告發者:一個健保殺手的告白》(The Whistleblower: Confessions of a Healthcare Hitman )這本書。

算式3

改變權力均勢

我們常常以為,企業界人士權力的大小,視其職位在組職圖中的高低位置而定。因此,很多人為了取悅上級,從來不表明立場。但在現實中,即使是位高權重的人,也會把權力分給他們倚重的人,不論目的是出於敬重、徵求意見、友誼、酬庸或建立人脈。從這個角度來看,我們對權力的確可以有部分的掌握能力。你可以試著和周遭的人培養關係,建立對他們的影響力,如此就能左右一些原本可以左右你的人。如此一來,你就能擁有更廣大的靠山,有所憑恃,可以大膽出擊了。

出擊之前,你可以巧妙地部署支持你的權力網路,不過這必須花些時間。1981年,傑克.蓋勒威(Jack Gallaway)為了華美達旅館集團(Ramada)大膽著手進行擴張計畫,結果拓展了他的權力。

當時,蓋勒威是華美達集團旗下、位於拉斯維加斯的「熱帶天堂」(Tropicana)旅館和賭場總裁。這個集團先前由於投資三億四千萬美元在大西洋城興建賭場,造成開支多出兩倍,正想脫手旗下一些旅館來彌補。因此,華美達董事會和高層主管這個時候最排斥的就是擴張經營。然而蓋勒威卻深信,拉斯維加斯日益繁榮,擴大經營是必要之舉。

他向華美達高層主管提議,為「熱帶天堂」增建一幢旅館大樓,但他們叫他謹守本分,不要異想天開。他回憶說:「他們甚至不願意提撥經費給我進行概念設計。」於是他決定利用自己在外界的人脈,看看是否有其他辦法。

首先,他找上了一位馬第恩(Mardian)房地產開發公司的高階主管。這一招很聰明,因為這位高階主管就是華美達集團董事長先前介紹他認識的。

蓋勒威知道馬第恩正在拉斯維加斯興建一座運動場,那位主管和其他人員來到拉斯維加斯時,一定需要有個地方落腳。於是他和對方達成一項交易:他提供馬第恩人員為期一週的旅館客房免費住宿及交通接送,換取對方替他設計一套完整的「熱帶天堂」新旅館大樓模型與概念圖──總值超過十萬美元。馬第恩的高階主管明白,如果華美達真的要推動旅館擴建計畫,透過設計案的合作,馬第恩可以比其他競爭對手搶先一步。

蓋勒威的如意算盤成功了。1982年,華美達在大西洋城的新旅館開幕,那時華美達集團已經轉虧為盈,蓋勒威決定採取行動。他向華美達董事會提出設計圖和模型,董事會通過了這個計畫。他知道當初自己簡直是提著腦袋違背董事會的指示行事,不過他和華美達董事長介紹的人合作,因而改變了權力均勢,削弱對自己

不利的情勢,降低了風險。

同時,他又把旅館經營得有聲有色,業績蒸蒸日上,證明了自己是個忠誠的「子民」。等到公司度過了財務危機,蓋勒威也在拉斯維加斯打下一片穩固的江山。

算式4

權衡風險和利益

權衡利弊得失時,謀定而後勇的重點在於「取捨」上。誰的贏面大?誰的贏面小?如果勇往直前,將來聲譽受損、無法彌補的機率有多大?你會失去名譽,還是工作?會拖累別人嗎?是否會阻礙升遷?

美國陸軍第一位女性三星將領克勞蒂亞.甘迺迪(Claudia Kennedy),曾經為了是否舉報某個同僚在一所軍校就讀時抄襲研究報告,而經歷了一段艱難的得失評估過程。甘迺迪權衡了負面因素( 打同僚「小報告」帶來的不安和尷尬),以及正面因素(忠於軍中對未來領袖設定的高標準,同時嚴守自己的道德原則)。自保的本能、對同事和組織的忠誠,和她自身誠實正直的品格,同時在她內心交戰不已,令她左右為

難。她曾想私下和那位軍官談談,但料到對方的反應一定會很憤怒, 而且, 管理他畢竟不是她的職責。最

後,她認定忠於軍隊規範才是最高守則, 在自己的著作《將軍開講》(Generally Speaking )中寫道:「我體認到若是微罪不舉,自己無異成了共犯。」她慎重地舉報這個不當行為,結果名譽並未受損,事業也一帆風順。

其他取捨是關於行動與策略的性質。究竟是採取直接、強力的行動,或是間接迂迴的方式,較能達到目標?我有個「送他一朵玫瑰」的故事,可以說明這方面的考量。

有一個習慣對部屬大發雷霆的部門副總,衝進了公司內部刊物主編雷克.桑德斯(化名)的辦公室,指責桑德斯未經查證,就刊登一篇他所轄部門的報導。他大吼大叫,桑德斯根本沒有機會說明,那篇有爭議的報導內容,其實是副總的助理提供的。

起初,桑德斯打算發一封措辭嚴厲的電子信給這位主管。雖然他知道這麼一來會丟掉工作,但正在氣頭上,所以不在乎。不過後來他又考慮到,自己的行為可能會讓所屬部門付出代價:那位副總將來可能再也不願和桑德斯的同事合作,這樣一來,執行長對他們部門的評價會降低,這並非桑德斯所樂見。「如果我的反應過於強烈,」他回憶當時的想法,「就很可能會傷害自己的團隊。可是我又覺得必須有所行動。」

桑德斯聽取一位同事的建議,「送給副總一朵玫瑰」,也就是採取以柔克剛的方式,給副總一份能夠化解敵意的備忘錄。桑德斯在備忘錄中提醒副總:兩個部門多年來的關係十分和諧,錯誤報導一事令人遺憾,但內容事先曾和副總的助理查證過;最後表示希望雙方未來能繼續合作愉快。這份備忘錄不是道歉,而是彬彬有禮地直指要點,提高對話的層次和水準,其實就是要教那位副總正確的主管風範。在評估過這麼做的好處之後,桑德斯選擇了甘迺迪總統在《勇者的畫像》(Profiles in Courage )一書中描寫的「光彩不足,卻極其重要」的勇氣形式,展現以合作取代衝突的意願,因而獲得更好結果。

數星期後,桑德斯又遇見那位副總。這位副總不但沒有對他怒目相視或不理不睬,反倒以敬重的態度與他握手,同時說道:「能與你共事真是愉快。」那份備忘錄向副總示範了他欠缺的專業修養,並獲得善意回應。當許多人與副總打交道頻頻觸礁之際,桑德斯卻能為他的部門和自身保住一個重要的人脈關係。他也因而明白,自己可以運用創意來應付棘手的客戶。

算式5

選擇適當時機

戴斯蒙.屠圖(Desmond Tutu)曾經指出,優秀領導人極為擅長掌握正確的時機。「真正的領袖,」他寫道:「知道何時該讓步,何時該妥協,以及何時該以退為進,爭取更重大勝利。」

有些人認為,在需要勇氣的狀況下,時機問題並不重要,這一點值得商榷。一般人認為,當「無法妥協」的時刻來臨,由於得失重大、情緒高張,勇者會毫不猶豫地行動。如果在危急情況下,這種做法可能是對的,不過在商場上,一味盲動躁進,往往愚不可及。

想像這個情況:一群高階經理對年紀七十有餘的公司執行長施壓,要他在準備退休的前一年就安排接班計畫。一向把那些經理當成自家人看待的執行長很傷心,雖然他不反對安排接班人,卻認為這種強迫做法時機過早,而且莽撞無禮。這位執行長後來告訴我,如果那些經理願意再等一等,一定可以如願的。然而他們都很固執,一副鐵了心的樣子,於是惹惱了執行長,撤換了一位經理,不久其他人也被迫另謀高就。

人們的情緒總是矛盾混雜,有時在我們勇敢出擊時,這甚至可以成為一股助力,但理性思考還是能有所助益,以下問題可以幫助我們透過邏輯思考,研判出手時機是否恰當:

■ 為什麼我現在要努力達成這項目標?

■ 我要採取的行動是否經過深思熟慮,或是一時的衝動?

■ 若要有更周全的準備,得再花多久時間?是否會太久?

■ 如果再等一天、兩天、一個星期或更久,利弊得失又是如何?

■ 眼前的政治障礙有哪些?這些障礙不久之後可以排除或減少嗎?

■ 我可以在目前採取一些行動,為將來放手一搏做好準備嗎?

■ 我在情緒上和理智上都做好冒險一試的準備了嗎?

■ 我擁有專業知識、溝通技巧、實績和可信度,來完成計畫嗎?

行動前,先安排好奧援

當然,如果你花太多時間思考上述問題,就會陷入「哈姆雷特陷阱」:太過優柔寡斷而喪失勇敢進取的時機。然而,考慮不周也可能會造成操之過急。必須牢記的是,在商場上,勇敢出擊的行動絕大部分經過深思熟慮,倉促行事的少之又少,所以時間往往是對你有利的。

在你採取行動之前,務必要安排好足夠的奧援、資訊或證據,以增加成功機率。柯莉和凱莉.李格斯比(Cori and Kerri Rigsby)姊妹是藍弗洛公司(E.A. Renfroe)的資深員工。這家企業專門替「美國產物保險公司」(State Farm)等多家保險公司處理受災理賠案。卡崔娜颶風災害過後,申請理賠案大量湧入,李格斯比姊妹發現State Farm曾迫使工程人員更改對風災損失做成的結論,以拒絕投保人的理賠求償。

換成是別人,可能在蒐集到一、兩件證據時,就向社會公布真相,不過這對姊妹很精明,知道必須掌握更多證據才行。她們花了好幾個月的時間,蒐集了一萬五千頁的內部報告、備忘錄、電子郵件,和理賠申請表,然後把這些資料轉給聯邦和州政府官員。李格斯比姊妹後來轉到史格拉斯卡崔娜集團(Scruggs Katrina Group)工作,這個組織代表成千上萬的投保人控訴保險公司。

我的研究顯示,在商場上勇敢出擊的人,天生擅長抓住機會。他們可以很快掌握狀況,但絕不會魯莽行事。如果他們感到氣氛不宜正面攻堅,或者有歷史或政治因素造成難以克服的障礙,就會按兵不動,另覓時機與途徑。要是他們覺得對手比較有優勢,或自己的技巧和精力還不足以堅持到最後,達成目標,就會繼續養精蓄銳,等候更適當的出手時機。選擇適當的出手時機,是謀定而後勇過程中最困難的部分,有賴我們對周遭環境保持高度敏感,而且要有極大耐心。

算式6

研擬應變計畫

多數人在需要冒險時,通常只會嘗試一次:他們按一下門鈴,如果沒有得到回應,就離開了。而那些能達到主要和次要目標的人,卻會嘗試去敲敲後門、拍打窗戶,甚至再登門一次。

若要克服風險取得勝利,通常需要嘗試過去未曾做過的事,思考過去未曾想過的問題,採行過去未曾採取的行動。應變計畫愈完善,就愈可能達成主要和次要目標。然而在決定如何進行之前,務必要想到一旦失敗的後果。如果無法達成目標,接下來怎麼辦?你的團隊會失去別人的信任嗎?你會考慮辭職嗎?如果不會,要如何挽回你的工作或聲譽?能否把失敗轉變成對你有利的事?

擬定應變計畫,必須足智多謀,善於應付各種不同的情況。敢冒險並成功的人,都善於謀畫對策,隨時擬妥多條退路。以譚妮雅.莫狄克為例,如果在大膽行動後情勢惡化,她準備打電話給和她關係良好的銀行董事長,向對方解釋。屆時她會保證自己將來絕不會再逾越界線。她盤算,事後要求原諒,勝於事前徵求許可,並相信萬一自己惹上麻煩,董事長替她說幾句好話也會很有幫助。如果她的上司要她在電話中解釋,她甚至打算邀請董事長一起在線上聽她說明。事後證明,她根本不需要董事長的奧援,不過,事先知道自己或許可以得到支持,助長了她的勇氣。

謀定而後勇的經理人都會為任何不測風雲預做準備,包括最壞的狀況。愛莉森.梅伊(Alison May)與許多股票交易員一起參加一個研討會,討論解決衝突的對策。所有與會者都很年輕、聰明能幹,但大家互有敵意,而且競爭激烈。研討會進行期間,他們表面上彬彬有禮,甚至相互恭維,然而骨子裡衝突之激烈,實在極為反常。

這群人在背後中傷他人,表面上卻虛偽有禮,令梅伊感到十分厭惡。於是她直率指出:「我們在欺騙誰啊?大多時候我們誰也瞧不起誰。」她的眼光直視那些同行,然後開始描述大部分人的惡形惡狀。接下來怨懟就此一發不可收拾。一時之間,相互攻訐之聲不絕於耳,但是這群人坦白面對自己的劣行,結果情況有了改善,大家同意彌補改正。這一切,都歸功於梅伊勇於挺身而出。

不過,梅伊事前是經過縝密思考、做過最壞打算的:直言無諱可能遭致別人報復,讓她飯碗不保。不過,她知道自己找得到別的工作。據她說,其實讓她最想得開的應變計畫是:「寧可到麥當勞去煎漢堡,也不要留在那個毒蛇窟。」就是這一點,讓她豁出去坦率直言。令她釋懷的是,那群人並未因為她的激烈發言而排擠她;畢竟,他們能夠藉此說出真心話,多少感到鬆了一口氣。此外,參加研討會的副總裁也對梅伊刮目相看。梅伊後來到一家戶外服裝公司佩塔哥尼雅(Patagonia)擔任財務長,最後成為網路禮品公司「紅包袋」(RedEnvelope)的執行長。

理性出手

損益評估,個人和組織同蒙其利

梅伊曾做過一個練習,這個練習對於想培養傑出膽識的人來說,也會十分受用。對於生涯規畫,她寫下了五個關鍵條件:她要做自己喜愛、有意義的工作;她要對自己任職的公司感到與有榮焉,也能自豪地告訴別人,她在那家公司做事;公司至少要有一半的員工和高階主管是女性;這家公司要有崇高的理想,公司的產品必須是有趣、有價值,或者有益於社會;公司的價值觀符合個人的理念。在她的職業生涯中,她都根據這些原則,權衡是否要勇敢冒險。

總而言之,商場上的膽識,必須植基於那些符合個人、組織或社會價值觀的優先事務上。如果這個價值觀具有明確可行的主要和次要目標,同時權力基礎是對自己有利的,也經過審慎的損益評估和恰當的時機抉擇,並擬好周延的應變計畫,企業經理人就有實力大膽採取行動,讓他們的組織與個人的事業同蒙其利,感受自己存在的價值。

(楊振富譯自“Courage as a Skill,” HBR , January 2007)



凱瑟琳.芮登 Kathleen K. Reardon

南加州大學馬歇爾商學院組織與管理學教授,近著是《關鍵在政治:努力與才華之外的致勝之道》(It's All Politics:Winning in a World Where Hard Work and Talent Aren't Enough , Doubleday / Currency, 2005)。


本篇文章主題溝通