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領導人的試煉

領導人的試煉

2007年1月號

管理緒論:長官入學考試

Becoming the Boss
琳達.希爾 Linda A. Hill
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  • "管理緒論:長官入學考試"

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在首度受命擔任管理職位時,就是領導能力面臨的初次考驗。這項考驗相當重要:一旦順利通過,對職場生涯的發展,將有決定性的影響。然而,大多數新手經理人對領導常存有一些誤解,使得他們無法順利通過考驗。

不管再怎麼聰明過人、才智出眾,在躋身成為領導人的過程中,都必須持續不斷地學習和發展;而且雖然困難重重,卻也收穫良多。其中面臨的第一道關卡,就是「擔任管理職的初體驗」。這項看來稀鬆平常的考驗,卻是不容忽視的:因為這等於是轉型的頭一關試煉,不論對個人或組織而言,都是件大事。

第一次擔任管理職的經驗,對高階主管的養成具有決定性的影響。每一位經驗豐富的管理者,在數十年後回想當年初擔重任頭幾個月的情形,應該都會發現,那段蛻變的經驗形塑了自己的領導哲學與風格,並在日後的職場生涯中不斷出現。

並不是每個人都能順利挺過「新手領導人」這道關卡。因為優異表現與條件受到拔擢的員工,如果在角色轉換的調適過程中舉步維艱,以致無法勝任管理職,這對組織的人力或財務來說,都是很大的損失。

難為

一夕之間,無法從生手變專家

其實轉型為管理者的難度頗高,無法勝任的大有人在。你可以問問新手經理人剛當上司時的滋味,或是請高階主管回憶當年還是新手經理人時的經歷,只要對方據實以答,你就會聽到他們敘述自己如何不知所措,甚至完全陷入一團混亂的心情故事。他們會說,扮演管理者這個新角色,和原本想像的完全不一樣,而且事情多到根本不可能由一個人獨力承擔。此外,無論權責範圍有多大,似乎都與領導完全沾不上邊。

套句某位證券公司新手經理的話:「如果自己完全無法掌控整個情勢,這樣的『長官』你知道有多難當嗎???箇中的辛苦程度,言語難以形容。這就跟初為人父母的感覺一樣,前一天你可能覺得自己還是個小孩,隔天就成了某人的父親或母親,好像在一夕之間,你就得懂得所有的父母經了。」

最讓人訝異的是,儘管這個「領導能力的首度考驗」非常重要且艱鉅,卻很少有人關注新手經理人經歷過哪些事,面臨哪些挑戰。坊間討論領導者效能或成就的書籍汗牛充棟;特別為新任管理者而寫,探討他們應該如何學習領導的著作,卻幾乎付之闕如。

我過去15年來的研究對象,都是些經歷職涯重大轉型而擔任管理職的人,特別是晉升為經理人的「明星球員」。我原本的構想,就是提供機會讓新手經理人現身說法,描述自己如何學習管理。一開始,我追蹤研究19位新手經理人,了解他們擔任管理職頭一年的個人體驗。這些體驗包括他們認為最困難的是什麼?需要學習的地方有哪些?如何學習?為了順利轉型並勝任新職,他們借重了哪些資源?

我在1992年出版的《成為管理者》(Becoming a Manager)第一版中,記錄了早期的研究結果。之後,我仍持續關注晉身管理者時個人的轉型問題,並撰寫關於新手經理人的個案研究,範圍涵蓋各行各業與各類部門;同時,也為一些公司與非營利組織規畫並執行新手經理人的領導力培訓方案。隨著公司組織日趨精簡,日益多變,新手經理人認為個人的轉型也愈來愈困難,因為他們必須面對許多挑戰,像是公司內部不同部門必須合作提供整合的產品與服務,以及公司得透過一系列策略聯盟,與供應商、顧客,甚至競爭者加強合作。

我必須強調,這些新手經理人遭遇的難題是普遍的現象,並非特例。他們並不是能力不夠,或是身處運作不良的組織;他們其實是一般人,而面對的也只是常見的調適問題。

其中大多數人最後都能熬過轉型期,學會扮演自己的新角色。但是轉型的過程如果不那麼艱辛,豈不省事得多?

為了幫忙新手經理人順利通過這第一次的領導測試,我們必須協助他們了解自身角色的基本特質,也就是說,他們必須清楚當家作主的真正意義。儘管大多數新手經理人自認是管理者與領導人,甚至使用領導的相關語彙,而且他們的確也感受到領導的重擔,卻還是無法領會領導背後深層的意義。

落差

單打獨鬥慣了,難以統御團體

新手經理人發現的第一件事,就是自己的角色比預期要棘手得多,並不只是職責增加而已。最讓他們意外的是,過去單打獨鬥的看家本領好像全不管用了,成功經理人需要另一套技巧與方法。他們現有的能力和新職位要求的水準,還有一段不小的差距。

在以往的職務上,成功與否主要取決於個人的專業與作為;但成為經理人之後,就必須負責替整個團隊制定工作計畫並付諸實施。這樣的差異,對慣於講求個人績效的人來說,過去的經驗現在根本派不上用場。

就以前面提過的那位證券公司新手經理「麥可.瓊斯」為例(本文出現的人名都是化名),他擔任股票經紀人13年,不但是公司的明星營業員,也稱得上是當地最有幹勁與創意的專業人員。通常公司在任命新設分公司的經理時,都是拔擢能力強、表現優異的人,因此地區負責人請麥可考慮轉任管理職時,並不出人意外。他也很有信心自己能夠勝任愉快。其實麥可過去就曾屢次表示,如果由他擔任經理,他打算如何改進各項缺失,以改善分公司的營運。不過擔任新職一個月後,他卻不時感到惶恐不安:原來,要把自己的想法付諸實施,遠比想像中來得困難。然而他也了解,自己已然放棄過去熟悉的領域,無法回頭了。

麥可的感受雖然和原本的預期大相逕庭,但其實並非特例。學習領導本來就是一個「做中學」的過程,不可能在課堂上傳授,多半必須透過實地經驗才能領會箇中訣竅。尤其新手經理人,更得從負面經驗學習;畢竟,碰到超乎能力所能應付的狀況時,只能在嘗試錯誤中求進步。大多數明星球員過去鮮少犯錯,這對他們來說是一種全新的體驗。此外,在犯錯而備感壓力的時刻,少有經理人還能意識到自己正在學習。總之,領導的學習,得靠點點滴滴的經驗逐漸累積才行。

在這個緩慢的學習過程中,新手經理人揚棄過去的心態與習慣,即使那曾經是讓自己工作一帆風順的不二法寶,轉而開始建立新的專業身分所需的條件。他建立新的思考方式和新的身分,並且尋求新的方式來評量成功,並從工作中得到滿足感。當然,這種心理調適相當艱辛。有位新手經理人就曾經感嘆,「我從沒想到升遷會這麼痛苦。」

在痛苦與壓力下,新手經理人自然而然會思考兩個問題:「我會喜歡管理工作嗎?」「我會是個好的管理者嗎?」當然,他們不可能立即得到答案,必須在經驗累積後才能見分曉。這兩個問題往往還會引發另一個更令人不安的問題:「我會變成什麼樣的人?」

新手經理人的六大誤解

雖說轉型為管理者並非易事,但我並不想過分渲染。我在研究中發現:轉型之所以這麼難,多半是因為新手經理人對自己的角色有些誤解,其實轉型可以不必這麼困難。他們對管理者的定位不乏一些正確見解,但有時失之簡化與片面,以致產生一些不切實際的期望,與現實的管理角色格格不入。下面列出一些常見的誤解,其中有些流傳甚廣,近乎迷思的地步。新手經理人如果能釐清這些誤解,就可以大幅提高成功的機會(見表)。

誤解1-能動用的權威很可觀

如果請新手經理人描述自己的角色,他們通常會把焦點放在身為主管所享有的權利或特權。他們認定這個職位賦與他們更高的權威,因此也就有更多的自由與裁量權,可以放手去做自認為對公司最有利的事。有位新手經理人指出,他們不再需要「承擔別人不合理的要求。」

抱持這種想法的新手經理人,遲早得面對殘酷的事實。根據我實地訪查的結果,新手經理人並未取得新的權力,反而身陷在複雜的依存關係之中,動彈不得。他們不僅不覺得自由自在,反而綁手綁腳,尤其是原本過慣自由日子的明星球員顯得更難適應。他們困於人際關係網絡之中,除了與部屬之間的關係,還得面對上司、同儕,以及公司內部與外部的其他人士,這些人全都不好應付,彼此的要求還可能相互衝突。結果,光是處理每天的例行工作就夠忙了,壓力大不說,時間也被切割得支離破碎。

與其想掌權,不如勤溝通

「其實你什麼也掌控不了,」一位新手經理人說:「唯有關上辦公室門的時候,我才覺得能夠掌控一切,可是這又讓我覺得自己沒和大家同在一起,彷彿沒盡到應盡的義務。」另一位新手經理人也表示,「一想到任何一個部屬都可能害自己丟掉工作,我就神氣不起來。」

不過,讓新手經理人最不好過的人,可能是那些不在他直接管轄範圍內的人,像是外部供應商,或其他事業部的經理人。以一家化學公司的「莎莉.麥唐諾」為例,她的個人績效輝煌,志向遠大,對公司文化也有深刻了解,還參加過領導培訓課程,具備相當程度的管理知識,看來是公司的明日之星。結果,高升到產品開發部門擔任管理職才三個星期,她就沮喪地表示:「擔任經理人根本不是變成上司,而是成了人質。公司裡有很多恐怖分子都想綁架我。」

新手經理人必須揚棄「當經理人就是掌權」的迷思,接受凡事都得協調溝通、相互依賴的現實,否則不可能成為高效能的領導者。換句話說,他們不僅要管理由直屬部下組成的團隊,也要管理影響這個團隊運作的整體環境。團隊必須找出攸關績效的關鍵人物,並和他們建立良好關係,否則一定會因為缺乏必要資源而無法完成任務。

就算新手經理人知道建立這些關係很重要,往往還是會先把這件事擺在一旁,選擇處理他們認為更緊迫的工作:領導身邊最親近的人,也就是「自己的部屬」。等到他們終於體會建立人際網絡也是他們的分內職責,卻又經常感到難以負荷。低階新手經理人就經常面臨這樣的困境,因為他們居於相對弱勢的地位,和他人協商難免會有力不從心之感。

不過,如果能好好處理和別人相互依存的關係,便可以得到豐碩的收穫。像「薇諾娜.芬奇」就是一個很好的例子,她在美國一家大型媒體事業擔任業務開發工作,替公司一本青少年雜誌規畫發行拉丁美洲版,等到方案得到初步認可,她便自告奮勇擔任管理工作。接下管理職後,她和她的團隊馬上面臨一些障礙:最高管理階層對海外方案並不熱衷;而且她得先和占拉丁美洲20%市場的區域經銷商談妥合約,公司才會提供資金。她們還未證明這份新刊物確實可行,就得先搶占書報攤有限的空間,這件事談何容易。為了控制成本,她只好借重公司旗艦女性雜誌西語版的業務人員,雖然這些人習慣推銷的是截然不同的產品。

薇諾娜曾擔任過代理經理兩年的時間,所以,儘管在建立新事業時,有千頭萬緒的細節需要處理,但薇諾娜深知與上司、同儕經營關係極為重要,投入不少時間與精力來經營,不因工作忙碌而偏廢。例如,她每兩週就會彙整轄下各個部門主管的意見,供總部高階主管傳閱。此外,為了強化與那份旗艦女性雜誌的溝通,她定期召集拉丁美洲的委員會議,讓這兩份雜誌在全球各地的高階主管齊聚一堂,共同討論區域性策略。

儘管如此,新手經理人常見的典型壓力,薇諾娜並沒有免疫,她形容自己接手第一年的情況說:「就像一年365天,天天都有期末考一樣。」不過她的雜誌仍然如期問世,表現也超過預期。

誤解2-職位會自然產生權威

談了這麼多,可別誤會我的意思。雖然新手經理人受限於人際關係,但還是有一些權力可以運用。只不過他們目前在組織階層的位置較過去高,因此大都會誤以為是形式上的權位賦予他們權力。抱持著這種想法,許多新手經理人便會開始凡事過問、獨斷獨行。這倒不是因為他們急於在別人身上展現自己剛獲得的權威,而是他們相信這是最有效的做事方法。

不過新手經理人很快就發現,就算要求部屬去做某件事,他們也未必會照辦。事實上,能力愈強的部屬,愈不會單純地聽命行事。就連這些新手經理人也承認,他們自己也未必會完全聽從上司指示。

就像某位新手經理人所說的:「有了幾次痛苦的經驗後,新手經理人終於無奈地體認到,他們的權力『絕非』來自形式上的權位」。也就是說,經理人必須先在部屬、同儕與長官之間建立信譽,才有權威可言。「我花了三個月才弄清楚,自己在很多部屬心目中並沒有影響力,」一位經理人回憶說:「很多時候,我就像在自言自語。」

許多新手經理人都沒料到,要贏得別人的尊敬與信任竟然如此困難。眼看著大家根本不把自己的專長與輝煌紀錄當回事,他們不只覺得震驚,甚至備感羞辱。我的研究顯示,許多經理人甚至不明白要具備哪些特質才能贏得信任。

要贏得尊敬,得一步一腳印

若要贏得尊敬,新手經理人必須展現自己「願意」為所當為的品格。他們的部屬尤其看重這點,他們往往會仔細分析新上司的一言一行,解讀其中的動機。這樣的品頭論足可能會讓人很不自在,一位新手經理人就這麼說:「我認為自己是個好人,多少預期別人也會因為我是好人而立刻接納我。可是那些人相當謹慎,你必須下一番工夫才能贏得他們的信任。」

接下來,新手經理人必須展現能力,證明自己「足堪大任」,也就是知道怎麼去做正確的事。這並不是件容易的事,每個新手經理人一開始都會想要讓部屬知道,自己憑藉何等傑出表現才攀升到目前這個職位,因此必須先證明自己的專業知識與才幹。想贏得部屬尊敬,專業能力固然重要,但並不是他們評量主管勝任與否的最主要指標。

「彼得.艾森堡」的遭遇正可以說明這樣的認知差距。他接任一家全球性投資銀行交易櫃台的管理職位,管理一群經驗老到的資深交易員。為了樹立威信,他決定凡事過問,指導交易員何時進行特定沖銷,或嘗試不同的交易策略。但交易員不服氣,質問他每項指示的理由何在。結果辦公室的氣氛變得很尷尬,對新上司的指導,交易員的反應不是帶有敵意,就是懶得理會。有一天,艾森堡自知對國外市場認識不夠,便向某位資深人員請教了一個簡單的定價問題。結果這位交易員放下手邊的工作,為他講解了好幾分鐘,還提議下班後再和他深入討論。「一旦我不再講個不停,試著去傾聽,那些交易員就開始教我很多東西,讓我更了解自己的工作,他們對我的意見也明顯少了很多質疑。」

艾森堡急於炫耀自己的專業能力,反而削弱自己經理人與領導者身分。他急於介入並想要解決問題,卻讓人暗地質疑他的管理能力。在交易員眼裡,他成了事必躬親的「控制狂」,不值得尊敬。

最後,新手經理人必須展現自己的「影響力」,也就是有能力去執行並完成正確的事。一位新手經理人的部屬就說:「最糟糕的,莫過於跟隨一個軟弱無能的老闆。」在組織內爭取並發揮影響力並非易事,畢竟新手經理人在組織內只能算「小老闆」。一位新手經理人說:「當我得知自己終於升官時,彷彿置身世界頂端。我原本認為經過多年攀爬,終於抵達階梯頂端,沒想到忽然之間卻發覺自己好像又落在底部。只是這一回連身在哪一層、該往哪裡爬都不清楚。」

我們從以上的例子又一次看到,新手經理人太仰賴形式上的權位來建立自己的影響力,反而身陷泥淖之中。其實,如果想厚植自己的影響力,就應該一步一腳印,以誠信為本,在團隊與整個組織內建立相互依存的堅強關係網絡。

誤解3-控制部屬是上策

大多數新手經理人或許因為對不熟悉的新職位沒有安全感,特別渴望部屬的服從。他們擔心如果不盡早樹立權威,部屬會爬到他們頭上來。為了取得控制權,他們往往太倚賴形式上的權位。然而前面已經提過,這種做法的效果有待商榷。

新手經理人不論是透過形式上的權位,或逐步累積權威,因而真的掌握一些控制權,充其量也不過是虛假的勝利。因為服從並不等於投入,如果員工不投入,就不會主動積極;而對於不夠積極的部屬,經理人也無法有效授權。在今日動盪不安的經營環境中,企業必須不斷進行變革和改善,但變革是經過深思熟慮之後的冒險行動,不夠積極的部屬是不會願意承擔這種風險的。

前面提到那位在拉丁美洲推出新雜誌的薇諾娜就很清楚,她必須仰賴團隊的全力支援,才能應付業務的挑戰。她之所以能爭取到這項任務,部分原因在於上司看好她思路清晰、熱誠待人的人格特質,應該可以彌補她對拉丁美洲市場不熟悉,也不曾擔任過負責盈虧職務的缺點。結果在計畫進行的過程中,她成功地運用這些天賦能力,塑造了自己的領導哲學與風格。

薇諾娜並不靠形式上的權位來服人,而是創造一種追根究柢的文化來影響團隊。組織內的成員認為自己獲得充分授權,因此也願意為了達成公司願景而全力投入、承擔責任。「薇諾娜是個有趣的人,也很好相處,」一位部屬表示:「不過她會一直問、一直問,不斷追根究柢。你跟她說完一件事,她就會重述一遍,這樣大家對這件事就完全清楚了。而且一旦她知道你在做什麼,你就得注意要前後一致。否則她會說:『你告訴我的是甲,可是為什麼現在做的是乙?我被你弄糊塗了。』」雖然她的要求嚴格,卻不會要求別人完全按她的方式做事。她授權給部屬,而不是命令部屬,所以大家都願意盡力達成團隊目標。

經理人授權給部屬的程度愈高,往往就愈能發揮影響力。如果領導者容許部屬採取主動作為,就可以建立管理者的威信。

誤解4-努力培養關係就夠了

新手經理人必須在一群相關人士當中,建立自己的信譽與影響力,並且了解彼此的期望,如此才能妥善處理他和這些人士之間相互依存的關係,並且憑藉自己的信譽贏得並運用非正式的權威。要達到這個境界,往往有賴於建立良好的人際關係。不過,新手經理人終究得知道如何駕馭團隊,而不只是和團隊成員個別建立關係;只懂得建立個別關係反而會妨礙團隊發揮整體戰力。

許多新手經理人上任的頭一年,根本不曾意識到自己必須負起建立團隊的責任,更遑論履行這項責任。在他們的觀念裡,人事管理就是和每位部屬建立良好的工作關係;他們把管理團隊與管理團隊裡的個別成員混為一談。

於是,他們的注意力主要是放在個別成員的績效,鮮少注意團隊的文化與績效,也幾乎不借重團體討論來解決或診斷問題。還有一些人則是花太多時間在少數親信部屬的身上,這些部屬通常就是最支持主管的人。總之,新手經理人的通病就是以一對一的方式處理事情,而忽略有些課題可能涉及到團隊層次,因此只能根據有限的資訊來作決策,其實應該要取得更豐富的資訊才對。

任職於德州一家軟體公司的「羅傑.柯林斯」在升任業務經理的第一週,有一個指定停車位空出來,有位部屬希望得到這個停車位。羅傑考量這位業務員是資深員工,希望向他示好,就回答「當然可以,沒問題。」沒想到,不到一個鐘頭,就有一位堪稱公司搖錢樹的業務員,氣沖沖地闖進羅傑的辦公室,威脅要辭職。原來那個樹蔭下的停車位很實用,又有象徵意義,早就是眾人垂涎的目標,而那位輕易獲得羅傑許諾的營業員,偏偏又是公認不稱職的員工。看在這個明星業務員眼中,當然會覺得經理的決定毫無道理。

羅傑最後擺平了這個他認為是芝麻小事的管理問題,他說:「我不應該為這種小問題操心。」可是他也漸漸了解,任何涉及個人的問題都可能會影響團隊。他原先認定只要和每位部屬都建立良好關係,整個團隊就可以順利運作。現在他才學到,督導個別部屬和領導一個團隊是兩回事。

我在研究的過程中也不斷聽到新手經理人提及,他們常常為了與某位部屬維持良好關係而開了特例,最後往往懊悔不已,因為這麼做常會意外引發對團隊的負面衝擊。初出茅廬的管理者過去總是習慣以一己之力完成任務,因此特別難以察覺這種微妙的關係。

假使新手經理人只聚焦於一對一的關係,就會忽略有效領導中的一個基本層面:善用團隊的集體力量,以改善個別成員的績效與對工作的承諾。經由塑造團隊文化(一個團體的準則與價值),領導者可以激勵團隊成員各顯身手,共同發揮解決問題的長才。

誤解5-必須確保營運順暢

「管理者必須確保營運順暢」的想法,就和不少管理迷思一樣,雖然大致上是對的,但只觸及片面的事實,所以容易產生誤導。確保營運順暢其實是出奇困難的任務,經理人宛如特技演員,必須同時維持多顆球在空中不墜。像「維持現狀」這麼複雜的任務,可能會占據低階經理人全部的時間與精力。

不過新手經理人也要了解,為了提升團隊的績效,他們有責任倡議並推動變革。大多數人都沒料到,這其實意味著挑戰正式職權以外的組織流程或架構。惟有體認到這方面的職責,新手經理人才算開始嚴肅面對自己的領導責任(見邊欄:〈別忘了學做「改革推手」〉)。

別忘了學做「改革推手」

新手經理人常常太晚才發現,自己該做的不僅是確保團隊目前運作順利,還必須倡議並推動變革,讓團隊未來的表現會更好。

「約翰.戴爾洪」是一家電信公司的新任行銷經理,他發現前任經理沒有進行一些重大投資,所以他努力在各個不同場合說服自己的頂頭上司,希望增加行銷預算。他也送交提案,建議購買一套新資訊系統,好讓他的團隊充分發揮行銷方案的效益。可是他終究沒能說服上司增加預算,只好退而求其次,集中全力改革他的團隊,好讓團隊在現有條件下仍能提高生產力。

這種做法看似思慮周詳,尤其是因為他和上司的關係日趨緊張:這點由上司愈來愈慢才回覆他的電子郵件可以看得出來。

但結果約翰的部門未能達成特定目標,執行長毫不留情地開除他,理由是他不夠主動積極。執行長斥責約翰「在一旁坐視而不向他求助」,未能爭取到在重要新市場成功所需的資金。約翰深感震驚與委屈,認為執行長太不公平。他辯稱這不是自己的錯,而是公司的策略規畫與預算程序有瑕疵。不過執行長的回答是:約翰的職責就是要創造條件讓自己成功。

事實上,大多數新手經理人認為自己是組織變革方案的「改革標的」,只負責帶領團隊執行上面交辦的變革事項,而不是變革的主導者。他們受限於組織階層的思想,加上認定官大權力大,以致把本身的責任界定得太過狹隘。也因此,每當團隊遭到挫折的時候,新手經理人往往會怪罪制度的缺失,還有該為這些制度負直接責任的長官,然後就坐等其他人來解決問題。

這表示他們從本質上就誤解了自己在組織內的角色。其實,不論在自己職責之內或之外,新手經理人都必須推動變革,以確保團隊的成功。就算缺乏形式上的權限,他們也必須主動改革團隊運作的外在架構。

這種開闊的眼光對於組織與新手經理人都有好處。組織必須不斷注入活力、自我轉型。組織若要成功面對這些挑戰,就得擁有一批能幹的領導者,可以兼顧管理複雜的現狀,同時又能倡導變革。

誤解6-不能對外求援

在蛻變為管理者的艱辛過程中,新手經理人如果能夠釐清上述誤解之處,應該可以獲益良多。不過由於新職責涉及多重層次,所以在嘗試全盤掌握新職的每一個層面之際,難免還是會犯錯。儘管可以由錯誤中學習,但犯錯總不是什麼有趣的事。新身分的職責較過去擴大,並且經過重新調整,新手經理人會感受到轉型的痛苦;而在努力學習新角色時,也經常湧現孤立無援之感。

但我研究發現,少有新手經理人會向外求援。這多少又得怪罪於另一項誤解:既然為人上司,就應該有能力解決所有的問題,向人求援就代表自己獲得晉升根本是個錯誤。當然,經驗豐富的經理人都知道,沒有人會知道所有問題的答案;而經理人口袋裡的答案,更是經過長時間的實戰經驗累積而來。許多研究指出,如果能尋求同儕與上級的支援與協助,就比較容易從工作中學習。

新手經理人不願尋求協助的另一個原因,是因為擔心若向他人求教,可能會有一些負面後果(其實有時候是多慮了)。如果向組織同儕透露自己的焦慮、錯誤與缺點,就得提防對方利用這些資訊對付你。向上司傾吐問題也有同樣的顧慮;上司原本就負責考核你,你若向他求助,他就又成了你的培訓者,這種教練兼裁判的情況在本質上向來就會有衝突。因此,新手經理人應該用一些別出心裁的方法來尋求支援。例如,可以向不同地區或部門的同儕求助,甚至放眼組織以外。至於與上司的問題雖然難以徹底解決,但至少可以淡化。不僅是新手經理人,連經驗老到的主管都需要好好學習這個課題。

直屬上司,是最好的導師

新手經理人避免向直屬上司求助,是因為認定在自己的職涯發展中,上司可能會是威脅,而非盟友。由於擔心會因錯誤或失敗而遭到懲處,新手經理人雖然迫切渴望援手,還是拒不尋求必要的協助以防範失誤的發生。誠如一位新手經理人所說:「按理說,我該多和自己的上司打交道,畢竟這就是他應扮演的角色。他的經驗豐富,或許我該告訴他出了什麼事,而他也應該可以提供不錯的意見。可是我並不清楚他的底細,和盤托出可能不太保險。如果你問了太多問題,他或許會對你失去信心,認為事情不太對勁。如果他因此認為你不太能掌控情況,那可就麻煩大了。因為他會立刻開始過問一大堆有關工作的問題,你還來不及反應,他就已經插手一切。這真的讓人很不舒服,所以不到最後關頭,我不會向他求助。」

這種擔憂經常成真。許多新手經理人都後悔自己曾經試圖和上司建立類似師徒的關係。「我連問問題都得小心翼翼,生怕別人認為我的問題很幼稚或愚蠢,」有人這麼說:「有次我問他一個問題,結果他讓我覺得自己就像企業界的幼稚園學生。他彷彿是在說,『這真是我看過最蠢的事,你怎麼可能會有這種想法?』」

對於新手經理人、上司乃至整個組織來說,不肯求助是相當令人惋惜的損失。這意味著新手經理人的上司錯失良機,未能從一開始就協助新手經理人調整對新職的看法和做法;而新手經理人也無法好好把握上司最能提供的組織資源:像是提撥經費,以及透露重要資訊,讓你了解高階管理者心目中的優先順序。

如果新手經理人能和上司建立良好的關係,情況就會大不相同,雖然情勢的發展未必如新手經理人的預期。我的研究顯示,最後會有約半數新手經理人在危機迫在眉睫之際,向上司求助。許多新手經理人發現,原來他們以前太低估了長官對於問與錯誤的容忍程度,這才鬆了一口氣。「他體諒我還在學習階段,非常樂意盡量幫忙我,」一位新手經理人回憶說。

共榮

協助新手經理人,就是幫助組織

有些最高明的指導者會讓人覺得他似乎完全沒有伸出援手。有位經理人提及自己如何受教於一位直屬主管:「大家都推崇她是個好主管,說她雖然要求很嚴,卻十分樂意栽培並協助部屬,絕不會任他們自生自滅。最初兩個月,我對此半信半疑,因為我當時諸事不順、深感挫折,她卻沒有伸出援手,只是在我提出問題時也回問我一個問題,卻沒有給我答案。慢慢地,我才明白她的用意:她希望我去找她的時候,應該已經有些腹案打算怎麼處理問題,她會和我討論我的想法。她毫不吝惜撥出時間給我。」

這個實例生動地說明,身為新手經理人的上司,實在應該體諒初次擔當管理角色是多麼困難的一件事,或者至少回想一下自己當初的痛苦經驗。協助新手經理人好好表現,獲益的不僅是新手經理人而已,對整個組織的成功也至關緊要。

(李明譯自“Becoming the Boss,” HBR, January 2007)



琳達.希爾 Linda A. Hill

現任哈佛商學院企管講座教授,著有《成為管理者:新手經理人如何因應領導的挑戰》(Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of Leadership, Harvard Business School Press, second edition, 2003)。


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