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領導人的試煉

領導人的試煉

2007年1月號

領導一瞬間

Moments of Truth:Global Executives Talk About the Challenges That Shaped Them as Leaders
《哈佛商業評論》英文版編輯部 HBR
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《哈佛商業評論》編輯部請各行各業的商界領袖告訴我們,他們認為最重要的領袖特質是什麼,以及他們個人受到什麼樣的考驗。結果,我們聽到了許多意想不到的精彩故事。

1990年,我36歲,剛獲任命為諾基亞(Nokia)財務長。這對我而言是一項挑戰,不只是因為我還年輕,而是諾基亞當時正處於動盪不安的時期:公司規模很龐大,但財務問題更大,每個月我們都怕會付不出下個月薪水。現在回想起來,當時我太缺乏經驗,畢竟我的背景和專長是法律和策略,而不是會計。剛上任的那幾個月,我時常出差,到瑞士蘇黎世、德國法蘭克福、日本東京、英國倫敦等地,努力向銀行籌錢;而因為我們公司的獲利持續萎縮,銀行漸漸懷疑起我們的還債能力。長途飛行的時候,常讓我必須正視我們處境的艱困,以及我自己的無助。但也就是這些時刻改變了我,即使在財務狀況好轉之後,我依然沒有忘記當時自己的處境。

「謙恭」是一個領袖應有的重要特質,對公司而言也一樣。諾基亞如果要持續蓬勃發展,眼光就必須向外看,謙恭地聆聽客戶心聲,並對外尋求創意。面對複雜的情況,我們公司必須謙恭,尤其在今日,誰也猜不準行動電話與網際網路會如何整合,諾基亞不能太過自滿,以為自己的預測最準。相反地,我們必須觀察變化的發生,並以最快的速度反應。對管理團隊來說,這種快速反應是參酌各方意見之後的結果,經理人必須謙恭地接受這個事實:必須借重別人來拓展自己的觀點。

勇氣與謙恭互補

謙恭並不表示你要保持沉默,或缺乏勇氣說出自己的想法。勇氣與謙恭可以互補,而不是相互矛盾。經歷過困頓的人,會變得謙沖為懷,並且了解事情不會永遠順遂,因此當局勢變得艱難時,他們會更有勇氣。但是,謙恭表示你必須正確了解自己應該作何貢獻,知道身為執行長的職責就是為公司服務。

公司領導人的任務極為艱鉅,許多執行長了解,假如他們在自己崗位上的努力沒有超過百分之百,就無法勝任。1990年代中期,我曾派駐在海外兩年,在那段時間我才明瞭這點的。當時我認定這是自己想過的生活,我要竭盡所能,為這家公司服務。

能夠做出這種決定,就表示你已經成長了。從此,你就敢在每個人都說「情況就是這樣」時,大聲說出「不同意」。換句話說,你不再人云亦云、附和眾人,以免出錯,而開始有自己不同的思考。你會勇敢說出,情況改變了,我們也需要改變。

同時,這種觀點也讓你明白,自己是多麼依賴別人──這又是一項令人謙恭的領悟。19年前,我第一次擔任團隊領導人時,就開始自我調適:我不再是一個只要管好自己工作的專業人士,必須要有效管理,好讓別人完成工作,而不是事事都自己去完成。年復一年,我對這一點的感受愈來愈強烈。直到現在,2007年1月,諾基亞擴張到十萬名員工了,我也更清楚地體認到:自己能獨力完成的工作很有限,可以和團隊共同完成的卻很多。

康培凱

自2006年6月起,擔任芬蘭的諾基亞公司(Nokia)總裁兼執行長。

領袖特質2拚命三郎(Energy)

蓋瑞.傑克森 (Gary Jackson)

2000年10月,美國海軍戰艦「科爾號」(USS Cole)被炸,這件事成了美國黑水公司(Blackwater USA)命運的轉捩點。

忽然間,美國海軍迫切需要我們提供訓練,要求我們在六個月內訓練四個基地的兩萬名士兵。當時我們公司總共才三十人,我心想「天啊!」卻還是毫不畏懼地答應了。因為我知道我們辦得到,該有的東西都有,只是還沒準備就緒罷了。

六個月的訓練期還沒結束,就發生911恐怖攻擊。美國黑水公司也從一個小型訓練中心,變為業界主力。

我們成長的關鍵在於公司文化。一踏入我們北卡羅萊納州公司總部七千英畝的園區,就會感受到這個地方的活力。

充滿活力,只是我們的特質之一而已。我們有很多員工出身特種部隊,像是綠扁帽和海軍的海豹特種部隊。這些人在面對挑戰時不會說「嗯──」他們會說:「我們上!」這也是我們行事的一種風格。我試著擷取軍事文化與組織的精髓(我可能是唯一在公司裡設士官長與隨軍牧師的公司總裁),並縮短指揮體系,不讓官僚習氣有立足之地。

為了保持這股精神,我推動「百日計畫」。就算你只是公司的基層員工,只要有賺錢或省錢的好主意,都可以放手去做,唯一的要求,就是要在一百天內展現成果。目前,我們就有六個這類計畫正在實施。

認識我的人都知道,我建立了一個個人資料庫,裡面記錄了3,500個姓名,每個姓名之前冠上「T」或「D」,代表這個人是光說不練「T」(talker)或身體力行「D」(doer)。此外,我總是選擇推動內容還算理想、且馬上可以執行的「80%方案」,而不是內容完美、但還需要三個星期才可能設計完成的「100%方案」。

保持文化是最大考驗

我們公司能夠揚名立萬,靠的就是公司文化。身為領導人,我最大的考驗是保持這種文化。部分考驗則在於個人行為:像在我們公司的停車場,只有一個保留車位,是留給早上第一個到班的人,通常都是我停到這個車位。畢竟,在這樣活力超強的環境上班,一旦領導人鬆懈下來,整個公司都感受得到,我完全輕忽不得。

還有一項大考驗,就是如何做廣受矚目的重大決定,尤其是人事方面。

六個星期前,我不得不對公司12個資深同事做出解職的處分。他們都是當年我第一批招募進入公司的,但已養成那種只執行100%方案的心態,總是想組成工作小組,花上數個星期來討論各種可能性——我們可不是這樣做事的。

不過,我還是很難下決定,因為公司文化的另一個重要層面是忠誠,而我也承諾過,他們的忠誠會得到回報。我們有六千名員工在九個非常危險的國家工作,另有一千人在美國,他們之所以從事這份工作,是因為他們愛這家公司。而且,大多數人都已成家,我們必須把他們的福祉當成自己的事。在我要求那12個人離職時,別人可能因而誤會我們公司,但我知道這是該做的事,因為我讓他們待得夠久了,久到已經對公司不利。

在海豹特種部隊服役的23年間,我的領導能力在每個階段都受到考驗。我必須證明自己可以領導兩、三個人,接著是16個人,然後是數百人。如今我是領導七千名員工的企業家,我們公司言出必行,並且迅雷不及掩耳地完成任務。我的責任就是要繼續保持這樣的公司文化。

蓋瑞.傑克森(gjackson@blackwaterusa.com)

美國黑水公司(Blackwater USA)總裁,這是一家私營的軍事承包商兼保全公司。

領袖特質3相信直覺(Intuition)

佛蘭茲.胡默 Franz Humer

人們常說高處不勝寒。沒錯,如果你想建立一個工作團隊,但有時會面臨一些艱難的決策是不能跟團隊討論的,兩者之間如何拿捏權衡,實在不易。可是,領導人必須在重要關頭自行去面對、承擔。

很多時候,出現了拓展業務或進行大幅變革的機會,但是組織內部卻只關心風險,也就是各種可能出錯的情況。當你面對的證據幾乎一面倒支持某一方的立場時,你必須自行決定對另一方的立場應懷抱多少信心。

有時候,員工會產生抗拒,是因為他們已有既定想法,對一個假設性的看法深信不疑。

1990年代中期我在另一家公司任職,當時我們有一種潰瘍藥的銷售額高達十億英鎊,創下藥品的銷售紀錄。

我認為這項產品的銷售額可以再增加一倍,但要說服行銷團隊及世界各地分公司的總經理,卻是一項巨大的挑戰。全公司所有人都深信這絕對辦不到。為什麼?只因為以前從來不曾有人辦到過。

不過大多數的時候,員工抗拒的理由比較合理。

我記得,四年前羅氏藥廠買下一家日本公司的大多數股權,也引發了一連串激辯。

大家都認為,即使買下日本公司,也不可能經營成功,這種看法由來已久。過去也有西方公司收購日本公司,但在日本他們仍被當作是進軍本土的外商,從不曾被視為日本公司。

沒錯,以日本當地經營生意的方式而言,外商確實很難了解市場並打進去,如果你不會說日語的話,就更困難了。而且,羅氏自己的品牌早已在日本打開市場。

根據協議,我們必須放棄原有的一切,把業務、管理和產品整合到那家日本公司。我的同事認為,為了併購日本公司,放棄75年來建立的一切,是絕對划不來的。

目前在日本這個全球第二大的藥品市場裡,我們的中外製藥(Chugai Pharmaceutical)已經名列前三大業者之一。

但在四年前,我並沒有太充分的證據,只能靠信心相信這件事情行得通。

當時我確實相信,主要原因是我信任跟我磋商的對方代表。

我們的關係是花了五年才建立起來的,其間我們展開討論,繼而破裂,然後又恢復談判。

學會感受細微的脈動

領導人對於應否繼續談判,往往沒什麼把握,不過還是得決定要抱持多大的信心。

要如何學會做這種判斷?你要對自己的環境極為敏感,並學會感受細微的脈動。

尤其在談判時,我努力讓全部身心、全副心思都放在「接收訊息」上。人們如何反應?他們有什麼舉措?如果可以進入這種狀態,就可以感受到其他人沒有察覺的微小變化。

或許是因為我居住過許多國家,也能說多種語言,進而培養出一些敏感度。由於沒有特別習慣某種文化,我很快就會注意到人類的共同面。

製藥業有許多授權協議、業務開發合作和產品結盟。只要是重大交易,我都堅持在簽約前先會晤對方:我想要知道我們在跟誰打交道。

我曾經因為自覺無法信任對方而取消合作。這並不是因為出現了什麼戲劇化的場面,我只是回去更仔細檢視交易內容,然後發現風險高了些,條件鬆了點,或者彈性大了些。

我是律師出身,所以,如果不信任對方,就會把每件事追根究柢查個清楚。

對於日本交易案,我和對方代表只簽了兩頁的文件交給律師和財務人員,告訴他們:「你們只需把這些辦好就行了。」

佛蘭茲.胡默

羅氏大藥廠(Roche)董事長兼執行長。

領袖特質4高瞻遠矚(Vision)

亞瑟.甘斯勒 Arthur Gensler

1965年,我剛完成舊金山捷運系統(BART)的一個大案子,為設計33個車站的13個團隊訂定標準,包括需要多少間廁所之類的小細節。當時我任職於Wurster, Bernardi & Emmons建築師事務所,由傳奇人物威廉.沃斯特(William Wurster)領導,他曾任加州大學柏克萊校區與麻省理工學院兩校的建築學院院長。他鼓勵我要凸顯個人風格,他向來也是如此鼓勵每一個人。

大約在那個時期,有一晚,我與一位大學同學會面,他說需要人手幫忙為承租戶進行設計開發的工作,其中牽涉到與辦公大樓的潛在承租戶開會,以及草擬他們如何使用設施的計畫。這就是今日所謂的空間規畫,不過在當年,這種工作被視為有損「真正建築師」的尊嚴。一般來說,辦公室經理或家具供應商會在細方格紙上畫出平面圖,在大廳擺上幾張巴塞隆納椅,就算是做了室內設計了。

我的友人是舊金山灣區「金門大橋」建設案的開發經理,這個案子包括美國鋁業(Alcoa)大廈這棟新的辦公大樓。我和他談完之後,感到興致勃勃,心想這件「承租戶工作」或許會是一筆很有價值的生意。

於是,我租了一間辦公室和四張製圖桌,接受我朋友的提議,請了一名製圖員。當時並不是發展事業的最佳時機,我有妻子和三個小孩要養,存款總共才兩百美元。我不能說自己有什麼商業頭腦,在建築學院也幾乎未受過任何商業訓練。可是,我傾聽前來承租的法律、金融和顧問公司人員的談話。我詢問他們做些什麼,以及如何工作。對於許多組織在一處空間內運作的方式,我感到很著迷。不久後我明白,我有辦法將承租戶設計案的工作專業化,徹底分析不同事業部門的空間要求,並提升為新的服務層次。

大膽挑戰慣例

想要了解這種以客為尊的觀點有多麼不同,不妨想想建築業最古老的名言:「如果不是客戶從中作梗,我一定可以設計出真正偉大的作品。」這是句玩笑話,但建築師確實稱呼他們的設計案是自己的大樓,其實那些大樓是客戶的。於是,我發現論及建築物時,最重要的是使用者。建築物不只是你在街上開車時看到的外觀而已,我們在它內部創造的環境才是重點所在。

其後數十年,我們在甘斯勒事務所繼續挑戰建築業的傳統慣例。我們實施獲利分享計畫,並在事務所內開設管理訓練課程;我們也根據各人的專長領域來建立組織架構。迄今,經營成功的建築師事務所大多仍以受委託的設計案為基礎來運作,因此得不斷配合工作量來雇用並解雇人員,而且對小案子看不上眼。我們的組織架構則讓我們可以大小通吃,只要是優質客戶的案子我們都接。記得在35年前,我把一名製圖員借給某人去做一件小案子,那個人就是唐.費雪(Don Fisher),他當時正要開設第二家蓋普(Gap)分店,此後,我們一直持續和他合作至今。

我們做的最重要決定,就是廢除明星制度。除了甘斯勒以外,這項行業大多仍以「知名」建築師為核心。但大型的複雜案子不可能由一個人全盤負責,而是需要一個明星拿到案子、一個明星負責設計、一個明星繪製設計圖、一個明星負責建造、一個明星收取費用、一個明星在幕後管理這些事務。我們建立了一個大家都是明星的團隊文化,不論我們在一個案子裡擔任何種角色,人人都很重要。

1995年時,「甘斯勒及合夥人建築師事務所」除了承租戶規畫之外,還提供多種不同服務,包括建築、諮詢、品牌策略、產品設計、總體規畫和室內設計。當品牌及繪圖部門建議我們拿掉公司名稱裡的「建築師」三個字時,我其實不覺得驚訝,因為我們從事的諮詢工作很廣泛,早已超過建築師的業務。然而,這仍是個令我痛苦的決定,和這個行業的大多數人一樣,我認為我天生就是做設計的料子。五歲時,我告訴人家我長大後要當建築師;在康乃爾大學建築系時,我是以第一名的成績畢業的。建築師是我最重要的身分。

不過我發現,總是會有新方法來擴大這項行業的內涵。最近,我們開始為超大型、複雜的設計案提供一種新服務。我們為拉斯維加斯的米高梅幻象賭場(MGM Mirage)做設計,而且,另外六位世界知名建築師為米高梅做的設計案,也是交由我們代為管理。這種新做法是業內前所未見的,還沒有名詞來形容,我們決定稱之為「執行建築師」。

亞瑟.甘斯勒

四十年前創立甘斯勒事務所,這是一家全球性的建築、設計、規畫與諮詢事務所,總部設在舊金山。

領袖特質5宏觀視野(Perspective)

瑟吉.彼得洛夫 Sergey Petrov

我是軍旅出身,26歲時已是指揮一個連的少校。大家可以說我是受惠於共產制度,但我仍然唾棄它。

1982年,波蘭勞工運動已經在各地風起雲湧,我和一群友人覺得,類似的大規模群眾抗爭活動也可能在俄羅斯爆發。我們開始聚會,研究市場經濟和西方民主史,分析蘇維埃制度的缺失,並探討俄羅斯的未來。我們覺得,有必要為可能領導工會運動的人士準備訓練課程。我們開始印製傳單時,引起蘇聯國安會(KGB)的注意,我們知道這事遲早會發生,但在看到不義之事時,只有兩個選擇:說服自己一切都沒事,變成道德懦夫;或者,選擇挺身反抗。

我第一次被捉去訊問時,窩瓦河軍管區反情報首長丹柯夫將軍(General Dankov)對我說:「少校,你要我們施行民主嗎?可是在這裡,每件事都是為人民服務的。你想,如果我帶你到最近的工廠去跟工人說:『這個人希望每件事都跟美國一樣。』他們會不會把你大卸八塊?」我心想:「我最好還是回家陪老婆好了。」他說的沒錯,我們的人民已習慣被奴役,對此毫不質疑,甚至還喜歡被奴役;要為這些人爭取民主,我會先被關進監牢去。

心態限制了發展

多數人很難看清楚自己身處的制度的真相,或許這是領導人的一項考驗。同樣地,若是缺乏洞察力,人們往往看不出,自身的心態可能會限制我們的發展。我創辦的洛夫公司(Roft)在1990年代開始快速成長,我發現手下一些俄羅斯主管的態度可能會招來風險,而他們卻渾然不覺。

例如,在2000年底,我們委託奧地利一家營造公司負責的工程完工,必須支付數百萬美元給他們。但在即將付款時,俄羅斯修改海關法規,以致汽車需求激增。

為了滿足需求,我們必須進口超出原先規畫的汽車數量。「我們籌得到錢嗎?」我問財務主管。他說:「如果我們暫緩付款給奧地利公司,錢就沒問題。」我去電磋商展延付款一個月。但不知為何,三個月過去了,帳單還是沒有付清。

我們公司財務主管的心態是,這種事「有什麼了不起?不過是逾期未付,得支付小筆罰款而已。」他不知道外面的世界可不是這樣想的,延遲付款被視為無法償債,是何等嚴重的事。事實上,謠言早已滿天飛。

事後,我告訴他:「聽好,老兄,我很喜歡你,我會跟你去跳舞或釣魚,但我要把財務交給別人管,交給和我們外國伙伴想法一致的人。」那個人就是愛爾蘭人麥特.唐納利(Matt Donnelly),我最近擢升他為執行長。

我們如此重視自己的名聲,已經獲得回報。例如,去年我們以優惠條件獲得西方銀行團聯貸三億五千萬美元,省下我們在俄羅斯借款所需支付的天文數字利息。

在這些年來,我花了很多工夫為我延攬來的外籍主管辯護。我們的俄羅斯經理人都雄心勃勃,有豐富的人生歷練,但他們不免會覺得:為什麼我們必須服從一個似乎什麼都不懂、俄語又糟透了的外國人;更糟糕的是,我們又不懂他的母語。其實外國人有時真的很怪,他們試著用人力資源的工具和其他計畫來提振員工士氣,但那一套在這裡根本不管用。不過我們必須挑戰自己的觀點。所以在大家情緒過於激昂時,我會說:「夠了,不要再說了!如果你們不能跟他們合作,我們只好撤換你們!」

管理一家資產一千萬美元的公司是一回事,管理一家資產已成長為數十億美元的公司又是另一回事。你需要運用不同的手段,而且不是每個人都能如此轉變。當我認清這點,並進行管理變革時,部屬往往會心生不滿。「你為什麼要這麼做?」他們問道:「不是一切都很順利嗎?財務數字又沒有下跌??」可是你不能坐等情況惡化。如果你看得出某個情況下有哪些限制,就能超越那些限制。

瑟吉.彼得洛夫

俄羅斯最大的汽車進口商與經銷商洛夫集團(Rolf Group)的創辦人兼唯一老闆,集團資產高達24億美元。

領袖特質6熱情洋溢(Passion)

亞倫.柯雷普米爾Alan Klapmeier

1980年中期,我在一位指導員陪伴下飛行時,在空中與另一架小飛機相撞。我們差點就無法安全降落,並眼睜睜看著另一架小飛機墜毀。結果喪生的那個人是我的朋友,他從鄰近機場起飛。在那件事之前,我熱愛飛行,弟弟和我一樣,從小就是飛機迷;但是從那天以後,我變得更熱切注意飛機安全性。

或許是因為這個緣故,一家名為彈道回收系統(Ballistic Recovery Systems,以下稱BRS)的公司,開發出確實可用的全機降落傘時,我們是唯一感興趣的飛機製造商。當時我們西銳設計公司(Cirrus Design)剛在業界闖出名號,BRS在找上我們之前,早已向所有其他業者都推銷過了。當我們答應時,他們幾乎不敢相信;更令人意外的是,這項產品和我們的計畫搭配得天衣無縫。

如果你和喜愛飛行但不是飛行員的人交談,就常會聽到這句話:「我一直想要學飛行,可是太貴了,」他們一邊說,一邊坐進凌志(Lexus)汽車,前往鄉村俱樂部打高爾夫球。嫌貴只是個藉口,因為他們不想承認飛行太難學或自己害怕飛行。私人飛機設計師需要從兩方面解決人們的恐懼:一是改變人們的觀感,因為飛行遠比大多數人想像的安全;二是改變事實,因為飛行其實也很危險。飛機降落傘正好一箭雙鵰。我們引進市場的另一項創新產品──直覺式面板飛航顯示器(PFD),也是如此。

應該使用新的PFD(就是業界現在習稱的「玻璃駕駛艙」),理由簡單明瞭。飛行員用儀器飛航(IFR)時若能見度有限,比在晴朗的日子用目視飛航(VFR)更容易發生意外。犯錯的人通常說他們「掃描中斷」而出了麻煩。掃描是飛行員的例行做法,如此他們就能看懂他們面前多種圓型儀器,並保持方向感:他們先看人工地平儀,再看空中速度;然後回頭看人工地平儀,再看高度;接著,看人工地平儀,再看飛行方向;最後從頭再來一遍。目視飛行時必須不斷參考人工地平儀,因為在看不見地平線時,這是知道上下方向的唯一方法。如果駕駛艙有些狀況讓你掃描中斷,即使僅是調整無線電按鈕之類的小事,你也很容易變得毫無方向感。

飛行員用目視飛行時,也同樣使用那些儀器。但如果他們的掃描中斷,卻很少出麻煩,因為他們的眼角餘光會收到訊息,警告他們改變高度。我們了解到,可以運用電腦科技提供橫跨整個駕駛艙寬度的人工地平儀,以取代那些舊式的小儀器。新的PFD提供水平狀而非垂直式的「邊至邊」(Edge-to-Edge)影像,就像可以看到真正的地平線,再加上移動式的大幅地圖,讓飛行員可以省下許多精力,不必一直在心裡構思飛機正在做什麼,他們不再是資料蒐集員,而是決策者。結果是:飛行安全多了。

被嘲笑也不退縮

但如果我們對這個創新產品缺乏真正的熱忱,就永遠無法把它推銷出去。於是我們參加航空展,告訴大家我們正在設計的這些新特色,以及這些特色將如何大幅改變航空界,結果竟然遭到嘲笑──真的是嘲笑,我一點也不誇張。公司董事會試圖阻止我對外推介這項產品,由於他們反對,我只花了十萬美元做市場研究,在提供給受訪者評估的所有研發點子中,新構想得到的評價敬陪末座。但我堅持:「你不能拿人們根本不了解的問題去問人,然後根據他們的回答來做決定。他們不知道這個東西將有多麼好用,將會如何改變人們飛行的方式,改變飛航安全以及整個產業。他們根本就錯了!」我明白我把整個公司都賭上去,而且也這麼說了。我也很清楚,如果這條路行不通,我會一敗塗地。

接下來我把事情弄得更困難,因為我堅持這項很棒的新科技要成為我們全部飛機的標準配備,包括我們的基本型飛機。我知道其他人認為它應該是高價的選擇配備,但我的想法正好相反,入門型的飛機也應該有這項配備,因為讓飛行變得容易之後,我們才能夠留住飛機主人,持續翱翔天際。

對飛行的未來充滿熱忱的人不妨這麼想:飛行變得容易之後,人們會更常飛行,如果他們更常飛行,就會從飛行中找到更大價值,然後持續飛行,這對整個產業都有利。此外,有些飛行員的態度令我吃驚,我記得在1990年代中期,我在奧許柯士市航空展做過一次展示後,有人向我埋怨說:「假如你真的做到你所說的一切,那大家都會飛了。」我回答:「對啊,我就是希望這樣!」

你要有熱忱去做改變業界的事,因為你必須克服外界的質疑;而且,有了熱忱,才能熬過各種挫敗。在許多行業,人們習慣在一出差錯時,便全盤放棄,改弦更張。他們沒有足夠的熱忱、毅力或信念,堅持他們的概念是正確的。人們往往會聳聳肩說:「喔,那行不通。我們改做別的事吧,」而不是說:「嗯,那行不通,究竟是哪裡行不通?」

我們創立西銳設計公司之後不久,便面臨了關鍵時刻:那是奧許柯士市航空展開幕前一個星期,我們正在測試西銳的第一架原型機。我負責試飛,工程師狄恩.佛格(Dean Vogel)坐在右座,我弟弟和首席工程師開伴隨機。有人檢查了引擎艙,問我要不要等一下,好讓他換上一些新滅火器。飛機是自動防火的,但前一天因為引擎過熱,以致防火瓶爆破了。我說:「不必了,反正它們又會爆破。」我想省下25美元的滅火器。

一起飛後,伴隨機立即靠過來,我聽到首席工程師大喊:「著火了!著火了!著火了!」我們把飛機降落在跑道一哩外的空地上,離開機艙,眼睜睜看著它燃燒。事後,我們把大家集合起來,大約二十人,一起去附近的必勝客披薩店聚餐。「好消息是,」我說:「飛機全燒毀了,假如飛機只是局部損壞,想想我們這星期要做多少工作。」大家都笑了,然後討論如何繼續運作下去。我們要離開時,有人說:「我還以為我們完蛋了。畢竟,原型機燒掉了。」但我們說:「不,這個產品有市場,我們又懂技術。我相信我們會成功的。」

亞倫.柯雷普米爾

和其弟戴爾.柯雷普米爾(Dale Klapmeier)於1984年共同創辦西銳設計(Cirrus Design)這家私營飛機製造商。

領袖特質7信念勝天(Conviction)

亞歷山大.庫明斯 Alexander B. Cummings

如果你是眾多領導人其中的一位,而非最高領導人,那麼對你能力的考驗不僅來自上級,也來自下層。早年我在可口可樂非洲公司時,做了一個當時覺得很明智的決定,不幸的是,短期結果證明我錯了。我的錯誤判斷,造成公司銷售量及市占率雙雙下滑。我記得,當時我承受極大的壓力,恐怕必須收回成命以停止虧損。

以下就是當時的情況:

當年的可口可樂一如現在,是一家極具競爭力的公司,擴大銷售量和市占率是首要之務,我們希望自家產品的人均消費量不斷增加。可是我發現,這個重點策略已經拖累我們整個事業體系的穩健度,對我們的裝瓶商尤其不利,而他們又是我們不可或缺的合作伙伴。

在高通膨及貨幣貶值的市場裡,我們必須保持數年不調整價格以維持成長力道。結果,我們的裝瓶商無法獲得足夠的報酬。為了顧及整個體系的獲利能力,我做出不受歡迎的漲價決定。我堅信這是個正確的決策,雖然漲價後的主要受益人是裝瓶商,但長期而言,也符合我們公司的利益。經過激烈辯論後,我獲准進行這項頗受爭議但重要的漲價行動。

我們原本都有心理準備,知道這項決策將導致銷售量減少;但我沒料到,銷售量會急速下跌到那個地步。更令人擔心的是,儘管我們的對手在數星期內跟進漲價,我們的市占率還是下降了。壓力愈來愈大。我是個經驗老到的經理人,在前東家擔任過負責國際業務的財務長。但坦白說,之前我從來不曾感受到這麼強烈的壓力要我收回成命,恢復原價。因此,我陷入困境,萬一銷售量及市占率持續下滑,我將賠上自己的事業生涯。

短期衝擊換長期信譽

儘管壓力強大,我深信在中長期之後來看,不論是對公司或對裝瓶商來說,這項決策都是正確的。我們只需要用毅力來克服短期衝擊。我也明白,假如我撤銷漲價的決定,我對裝瓶商的領導和信譽,以及未來的影響力,都將受到嚴重打擊。最後,我決定相信自己的直覺,明白公司付薪水給我,就是要我做這種決定。

所幸,漲價行動的效益終於顯現。經過艱難的六個月之後,下跌的情況終於觸底;第四季,裝瓶商開始看到獲利進帳;最後,我們的收益也增加了。

如今,縱使我們在市場上面臨一些挑戰,整個體系依然因當年的漲價決策而受惠。我低估了短期負面衝擊的程度,但也沒料到與裝瓶商的關係竟然可以大幅改善到那個地步。當時,裝瓶商那邊的人都以為我會向壓力低頭,調回原價,但在我堅持立場之後,事情開始改觀,不僅財務好轉,雙方的關係也變好了。我們這麼做,證明我們了解裝瓶商的難處,並支持他們。在這個重要的事業合作伙伴眼中,熬過這項艱鉅的決策是個轉捩點,我也才成長為真正的領導人。

亞歷山大.庫明斯

(acummings@eur.ko.com)

可口可樂公司非洲事業群總裁兼營運長,長駐在英國溫莎。

領袖特質8永續學習(Learning)

杜利普.艾路威海 Duleep Aluwihare

我執業生涯最艱難的經歷,發生在安達信(Arthur Andersen)倒閉時,當時我已經在那家公司工作25年,它曾經是諮詢顧問業的龍頭。安達信的倒閉,對我和波蘭安達信的八百名員工來說,是一項慘痛的經驗。我們熬過來了,幾乎每位顧問都從安達信轉到Ernst & Young(編按:在台灣的會員公司稱為致遠集團)。我得以維持團隊的完整無損,以及我們在波蘭諮詢業客戶的信任。

這都是因為之前我經歷過艱苦的個人成長經驗,因而改進了我的管理能力,才能有這樣理想的結果:

當年我從倫敦經濟學院畢業後,便進入安達信工作;1989年,我由倫敦奉派至波蘭,任務是開設波蘭安達信分公司。數年後,我們締造卓越的業績,比同業更快建立了客戶群。

不幸的是,我被成功沖昏了頭。不知不覺地,我愈來愈相信自己不會失敗;我的朋友說,我變得傲慢自大。我自信滿滿,以為自己無所不能。我甚至買了一輛捷豹轎車(Jaguar),當時在波蘭根本沒什麼人開這種車。

有一回,我的導師曼紐爾.索托(Manuel Soto)來探望我,他是西班牙安達信的創建者,負責督導歐洲業務。曼紐爾觀察我的作為後說,我身為公司領導人,卻已偏離正確的領導途徑。我仔細聽他說話,卻口服心不服。

不久後,我們最大的客戶有兩件大型交易不付錢給我們。這筆損失讓我顏面盡失,還得跟老闆解釋。曼紐爾看了我一眼,訓斥我說:「看看傲慢的下場。你自以為是個超人,自認無所不能。現在你卻要我們諒解你、原諒你。」他叫我一定要改。我不能再炫耀賣弄或試圖左右員工,而必須贏回他們的尊敬,重建對我這個領導人的信任,並與他們甘苦共嘗,有難同當。他還說,我不應該高估個人在團隊日常運作中的力量,因為成功源自團隊的努力。

從下命令到一起打拚

這回我謹記在心,改採全然不同的領導模式。我努力以身作則,為自己訂定超高標準,並期望大家仿效。我不再只是下達指示,而是在前線和同仁一起打拚,並努力建立企業文化,讓員工可以快速決策,而不畏懼挑戰或害怕失敗。

團隊與我個人在行為上所作的改變,在安達信陷入困境時派上了用場 。忽然間,同事和我多年來建立的一切即將分崩離析:我的領導權遭到考驗。我不知道在最艱困的那幾個月中,有多少人願意留在我身邊,又有多少人信任我。那時候我們與E&Y磋商合併,對手則企圖挖角我們的顧問。可是,我們成功通過那項試煉,現在波蘭E&Y公司表現得很好。

至於那輛捷豹??,這個問題也解決了:車子被偷了。

杜利普.艾路威海

Ernst & Young會計師事務所在波蘭華沙的執行合夥人。

(周宜靜譯自“Moments of Truth: Global Executives Talk About the Challenges That Shaped Them as Leaders,”HBR, January 2007)




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