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如何成為領導者

如何成為領導者

繼任者的困境

The Successor’s Dilemma
丹‧西恩帕 Dan Ciampa , 麥克‧瓦金斯 Michael Watkins
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  • "繼任者的困境"

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一個頗受敬重的執行長即將邁入退休年齡,他知道指定接班人是唯一負責任的做法,董事會也完全同意。他們一起過濾內部的可能人選,但最後卻沒有一個人具備帶領公司往前衝的必要條件。很快地,他們從公司外部找來一顆耀眼的明星,並確信只要他表現良好,二、三年內即可登上執行長的位置。

一個頗受敬重的執行長即將邁入退休年齡,他知道指定接班人是唯一負責任的做法,董事會也完全同意。他們一起過濾內部的可能人選,但最後卻沒有一個人具備帶領公司往前衝的必要條件。很快地,他們從公司外部找來一顆耀眼的明星,並確信只要他表現良好,二、三年內即可登上執行長的位置。

起初,接班人表現搶眼。他推行令人印象深刻的策略計畫,有些獲得意想不到的快速成果。另外,他也採取一些管理方式,使工作可以更有效率地完成。執行長與董事會都慶幸做了明智的決定,但隨著時間過去,這顆閃亮之星的光芒漸漸褪去,而他接班的態勢開始造成執行長及資深管理團隊成員間的隔閡,然後他徹底冒犯了他們。很快地,接班人的政策遭遇阻力,有些政策完全被封殺。

這位指定接班人感到挫折,甚至憤怒。他內心知道發生了什麼事,原因就出在執行長不想交棒。這家公司是由執行長一手辛苦建立起來的,而他還未準備好交出控制權,但董事會卻期望指定接班人有傑出的表現。接班人明白,他必須做一些組織及策略調整,好讓公司準備接受他將來的領導。但是,沒有現任執行長與管理團隊的支持,他如何接管?繼任者就像被綁住雙手一般,如果他太積極會與執行長有隔閡;如果他不夠積極,他的表現可能不足以讓他升任執行長。

好了,繼任者的困境出現了。只要有組織存在的一天,這個棘手的狀況就會困擾著領導人。事實上,領導人接班這齣戲碼自古即不斷上演,如《聖經》裡,掃羅(Saul)與大衛(David)的故事,或是莎士比亞小說《李爾王》(KingLear)。在這兩個故事裡,國王選定繼任者後,卻發現自己無法放棄王位。在現代社會組織中,接班的故事有著類似的劇情。對接班人而言,繼任是一個值得興奮與承諾的時刻,是在歷經了一段漫長而辛苦的攀爬之後,終於登上峰頂。但對現任者而言,繼任代表一段時間的推移,一個職業生涯的結束,甚至是死亡。無怪乎繼任者與現任者的關係如此充滿情緒了。

繼任者的困境包含兩個毀滅性的選擇。若執行長拒絕交棒,接班人可以展開一場戰爭,為自己贏得寶座,但過程可能相當難堪。不然就是接班人辭職,這個選擇會嚴重影響接班人的聲譽及荷包。他或許能全身而退,但這次的失敗卻可能讓他與下一次的接班機會無緣。

因為組織中少有人可協助執行長與接班人解決他們之間的危機,繼任者的困境只會更形惡化。大部分董事會成員在聘任接班人後即不管事,偶爾才表示關心。同樣地,大部分人力資源經理也不會扮演折衝的角色,因為他們並不是那種可以替執行長與接班人擬訂和平協議、值得信賴的諮詢者。所以執行長與接班人要不是自己克服繼任者困境,要不就是被困境打敗。後者似乎較為常見。

繼任者的困境是可以克服的。有四種方式可以減輕,甚至預防這個問題。在繼任者接受這第二號人物的位子前,他應該盡可能瞭解執行長,評估他的心態是否已準備好交棒。其次,繼任者應將與執行長的溝通列為第一要務。他也可以建立並運用平衡的個人諮詢網路,來幫助他度過領導交班期策略及人事上的地雷區。最後,他可以將精神集中於最後結果,也就是將心思放在事業而非情緒上。

克服繼任者的困境是繼任者的責任,畢竟繼任者的損失最為慘重。執行長的名聲或許也會因為與繼任者的衝突而受損,尤其是經過媒體的揭露。董事會的信譽也會受損,因為他們將自己最主要的工作搞砸了。此外,執行長與繼任者若劍拔弩張,員工也會受害,但沒有人會為繼任者的困境付出與繼任者相同的代價。這是他自己的問題,也得他自己解決。

接班地雷區

拙劣的領導交班過程時常可見。約翰‧沃特於一九九六年十月擔任美國電話電報公司總裁,卻在九個月內離開。麥克‧歐維茲(Michael Ovitz)於一九九五年八月成為迪士尼(Disney)總裁,卻於次年下半年辭職,因為他與董事長麥可.艾斯納(Michael Eisner)的關係惡化。另一個明顯的例子是花旗集團(Citigroup)的傑米‧戴蒙(JamieDimon),他在一九九八年離去。去年夏天,美林證券總裁兼營運長赫伯‧艾里森在登上最高領導寶座前辭職,而之前大家一致看好他。

上述這些證據並不只是軼聞趣事。我們從一九九二年數千家上市公司的資料中,找出九十四家當年度曾指派新營運長的公司。在這九十四位執行長接班人中,有三十五位是從公司外部找進來。經過五年後,三十五位接班人當中,有二十二位還來不及被擢升即離開公司,另外四位則還留在原職位,意即,有百分之七十五的人未如預期成為執行長。(本篇主要探討空降部隊的接班問題,至於內部接班的簡短討論,請參考本文附錄一:「不一樣的內部接班」)

就像每件失敗的婚姻不可能歸咎於單一原因,我們也不可能將所有失敗的領導人接班皆怪罪於繼任者的困境。但至少,我們的研究與經驗告訴我們,截至目前為止,繼任者的困境是接班失敗的主要理由。事實上,過去二十五年來,我們其中一個人曾在一百樁接班的過程中,擔任執行長與繼任者的顧問。在每個個案中,繼任者的困境皆發揮影響力,對人事與組織產生獨特的破壞力。

一切只因人性

繼任者困境可能早在繼任者踏進他的新辦公室之前,即開始發酵。即使是一家成功的企業,董事會依然希望找來僅次於執行長的第二號人物,而這號人物應能完成他們預期中的挑戰,比如,一項新技術。這也就是為何董事會與執行長通常會同意他們必須找來一位「改革者」,而這位改革者最後終將接手經營公司。當他們尋尋覓覓後終於挑出一位領導者,董事會會明白表示他們對接班人有很高的預期,並且希望快速見效。

因此新的繼任者必須一頭栽入,學習產品、市場以及內部程序。即使是擁有多年經驗的經理人,前幾個月的學習曲線可能還是不佳,畢竟沒有哪兩家公司是完全相同的。繼任者必須在一個不熟悉的企業文化中學習經營,事實上,他必須建立一個對他有利的新政治體系;這意謂著他必須在他的直屬部下面前建立信用,而這些人包括本來有希望接任他現職的人。就如同一位經理人告訴我們,他剛成為指定接班人的那一段日子:「我以為我已經準備好接下這份工作,因為我有財務的背景,以及在前一家公司擔任行銷部門主管的經驗,這些領域在現在這家公司也相當重要,但我沒有想到文化是如此不同。行銷工作本身已相當艱鉅,但我還得設法讓大家以不同的角度思考,以使工作能更快完成。此外,大家還得進行跨部門、跨功能的工作,這對他們來說都是全新的經驗。」

在這段密集的學習期間,繼任者還得與他打算取代的人建立關係,這是一個困難重重的工作。由於接班人來自公司外部,對執行長毫無所知,所以他對於建立關係非常謹慎。接班人會盡量避免挑戰執行長的權威,即使他有不同的意見。這樣的沉默雖有助於瞭解,卻可能引來日後的麻煩。看看以下的例子。有一位經理人接下一家理財服務公司的營運長位置,並預期在三年後董事長退休時接班。現任董事長曾協助建立產業,成立產業協會,並陸續訓練幾個經理人,後來都成為其他企業的執行長。現任董事長並非傲慢的人,但他的名聲卻讓他成為一位令人望而生畏的人物。

這家理財服務公司經營得不錯,但仍有一些改善的空間。公司必須提高營運效率以降低成本。新繼任者很快就找出幾個可以提高效率的方法,但他不知該如何向董事長開口才不會顯得不尊重。所以他將意見留給自己,而公開支持董事長目前的經營方式。在此個案中,董事會發覺營運長所面臨的尷尬處境,並幫助他解決問題。但通常的狀況是,繼任者的沉默只會造成他的沮喪與憤怒。

執行長的眼光

如果接班人所面臨的是前所未有且嚇人的挑戰,對執行長而言亦然。我們的經驗與研究指出,執行長在指定接班人後通常會經歷三個步驟。首先,他會很高興他已經找到接替人選,完成「他的任務」。這樣的滿足感可能會持續數周到數個月不等,端視接班人多快著手改變。

當接班人開始進行改變,執行長即進入第二階段,即逐漸感到不快與抗拒。他或許很高興找到一個能放心將公司交付出去的接班人,但很快地,他發現和平移交的代價就是放棄控制權。他面對的現實是,他必須將重要的決策權交給一個足以將公司經營好,但卻擁有不同風格及不同優先順序的人。執行長必須勇敢地面對他的繼任者將會以不同方式經營公司這個事實,但「感覺」就是不對。他依然希望接班過程繼續進行,他也會盡量隱藏自己這種防衛性的反應,至少在剛開始的時候,但這並不會讓他的感覺變淡。

就在執行長掙扎著保留一些控制權時,他又發現有了繼任者之後,他在與董事會、股市分析師以及媒體互動時不再是唯一焦點。要接受這樣的轉變需要某種程度的謙遜,而大部分的執行長都缺乏這點。我們觀察的一位執行長就很享受這種成為鎂光燈焦點的滋味,所以當他雇用一位積極改革的營運長時,很快就產生了緊張的關係。有一回營運長出差,緊張關係也隨之達到高潮。執行長利用這次機會改變通報系統,他指定資訊部門的主管必須向財務長報告,而財務長則向執行長報告。雖然這樣的舉動在公司內部造成緊張,但執行長卻因此覺得他依然擁有控制權。

同樣在第二階段,執行長開始面臨一個問題:他退休後要做什麼?對於多年將心思與精力全部奉獻給工作,並以身為執行長而自喜的人而言,這可能是一個困難、甚至是可怕的問題。研究指出,那些成功企業的執行長被員工及投資人奉為英雄,結果他們開始相信這些讚譽是他們應得的,並認為他們對公司持續的成功是不可或缺的(注一)。所以當他們想到要離開公司,他們內心的那一股英雄主義就開始作祟。他們離開公司無法生存(因為他們的角色是由公司來定義),而他們也相信公司沒有他們無法生存。

接下來許多執行長會開始思考他們留下些什麼。他們問自己,人們會記得有關他們的哪些事,然後許多執行長意識到他們的過往事蹟可能會因為新領導目前所做的事,而顯得黯然失色甚至逐漸消失。比方說,一位執行長花了許多時間提升公司的生產能力,在其任內,公司在全美各地購買及興建了十五座廠房,他知道繼任者可能會將這些廠房全部出售,將公司的業務集中在提供服務。同樣地,另一位執行長認為他對公司最大的貢獻是,建立一個員工彼此關心與尊重的企業文化,他知道繼任者會以改善財務績效為名,將這樣的文化摧毀,重新建立一個績效導向的文化。從理智層面來看,兩位執行長都知道繼任者必須做這樣的改變,事實上,他們自己也為這樣的改變背書,但這並無法避免他們的難過,以及為新計畫感到憤慨的情緒。過往事蹟的消逝是一個痛苦的損失,所以有時情緒會凌駕一切。當執行長覺得自己的權力正逐漸消失時,繼任者卻有一股動力進行更多、更深入的改革。因為繼任者尚未有機會推革。

動幾個成功的計畫,所以他會要求更開放的改革與創新,而他也會更廣泛地闡述他對公司的想法。這一切只會讓執行長原已受威脅的自我認同與控制感更形惡化,所以他更固執己見。兩造陷入更白熱化的衝突,他們之間的溝通急轉直下。事實上,這時大概就開始進入第三階段—激烈的反抗。接下來往往是一個難以回頭的轉折點。執行長會要求手下的支援,也就是資深管理團隊的大部分成員,其中許多人是心甘情願的共犯。他們對於繼任者的改變有些招架不住,而且他們與執行長有私人情誼。只要執行長對繼任者的風格或方向表現出不認同,即使僅是些微不認同,資深管理團隊會毫無顧忌的越過指定接班人,比方說,直接向執行長報告一些想法與計畫。

公司的動能自此開始每況愈下。繼任者在別無選擇之下,只能繼續推動他的改革計畫以贏得董事會的認同。事實上,繼任者會比往常更加努力以展現出傲人的成果。諷刺的是,如果繼任者成功了,執行長會覺得更受威脅,這會造成兩人之間的關係進一步惡化。但如果繼任者不成功,執行長會拿這點證明繼任者不夠資格擔任執行長。不管是哪一種情況,當繼任者差不多準備好往上升時,都得面對執行長要他離開的事實。在許多個案中,雙方在經歷一段尷尬或痛苦的角力後,繼任者還是離開了。

迎向挑戰

領導接班是一個高危險的過程,事實上,許多人都未準備好迎接這項挑戰。這並不令人意外,因為沒有幾個經理人有機會在他們一生中經歷一次以上的高階領導變遷。若想事先做好準備,必須先瞭解支持領導交班背後的力量。事實上,光知道這整個過程涉及一些心理因素也能提供一些幫助。但光瞭解是不夠的,主要還是行動。正如我們先前所提,這樣的行動是繼任者的責任。我們所觀察或合作過的公司當中,第二號人物幾乎都提到相同的一點:不要指望任何人會為你解決問題,包括執行長。一位曾成功克服一段艱難交班過程的繼任者說:「如果我的女兒將經歷這樣的過程,我會告訴她,如果你想提高成功接班的可能性,那麼你永遠不要假設別人會像你一樣在乎你的成功,你必須自己承擔整個過程。」

就我們所知,這個過程包括:在一頭栽入之前,先盡可能瞭解執行長,包括專業及個人方面。繼任者可在接下這份工作之前先做一些功課,對他自己會有所幫助。在繼任者瞭解公司的同時,他也必須瞭解執行長的工作及個人,以及執行長可能會如何面對他自己即將退休的事實。當然這需要仔細的調查,也未必能得到完整的答案。但在探查公司的過程中,繼任者至少可以略為得知執行長的心理狀態,而在與董事會成員—他們對執行長知之甚詳—的訪談過程中,可能也會蒐集到一些相關的資訊。

經理人也可直接與執行長討論接班的過程,當然他必須確定執行長不會覺得他希望執行長趕快下台。在談話中,接班候選人可以經由詢問執行長當初接班的過程,以窺探執行長對領導交班的看法。當初的接班過程是否順利?有沒有顧問參與?是否還找得到那位顧問?董事會扮演何種角色?從這樣的對話中所獲得的資訊,或許還是無法使繼任者免除一場艱難的交班過程,但至少他對將來即將面對的挑戰會有較妥當的準備。

與執行長定期溝通。談話是治療繼任者的困境最好的解毒劑,就是這麼簡單。若繼任者能找到方法與執行長定期對話,他就能避免掉許多誤解,以及許多影響脆弱領導接班過程的錯誤暗示。不幸的是,繼任者與執行長間常常缺乏溝通。因為兩人都在忙著不同的計畫,而且可能都在出差,加上在公司內外分別有不同的同事與朋友,所以也少有意外的談話機會。

為了克服上述障礙,繼任者必須抓住所有與執行長共處的機會。繼任者能夠(也應該)與執行長一起拜訪工廠與客戶。他應該主動與執行長定期開會,以便檢討公司的業務。在會議中,他應該多提問題少發表高論;對話形式的會議遠比報告形式有效。

繼任者在宣布如組織變革、企業結盟等重大決定前,也必須先與執行長溝通。事實上,最精明的繼任者會利用與執行長的會議來測試他們的想法,並且希望執行長給予建議。如此做不但對公司有利,對彼此的關係亦有所幫助。談到增進關係,這就引導至另一個重點:繼任者與執行長間的溝通本身就是一件好事,但若繼任者能在話語中表達對執行長的敬意,則效果更好。如果過度誇張,尊敬可能聽起來像諂媚;繼任者若能真心稱讚上司,將有助於解除繼任者的困境所造成的緊張關係。

建立並經常求教於平衡的個人諮詢系統。很少公司會特別為了使領導接班過程順暢而建立一些系統,因此繼任者必須創造自己的諮詢網路,引導他們度過這片地雷區。為此目的所建立的最佳網路,應包括一些可提供策略或營運建議的人,以及一些可提供企業在經歷營運變革或領導接班時,有關政治現實等方面諮詢的人。平衡的個人諮詢網路應該是由內外部顧問形成的一個明智組合,外部顧問應該由繼任者公司外部的導師、同事、朋友挑選出來,這些人只能考慮繼任者的利益。而專業知識則為內部顧問的必要條件,但他也要深入瞭解公司的營運、歷史、政治及文化。

平衡的個人諮詢網路的作用可在下面的例子中看出。有位繼任者發現新公司的企業文化,會嚴重影響他希望快速推動的改革計畫。公司的客戶服務表現不佳,這位指定接班人很快就找出了原因。「我們無法準時將產品送至顧客手中,因為我們的生產是依照關係而非程序。」他回憶道,「如果產品經理要推出一項新產品,且需要工廠經理更改排程,那麼他們必須在星期五晚上玩牌或喝啤酒時討論。這樣的決定永遠不會在生產會議中達成,所以不知道遊戲規則的人會吃虧,而我們工廠的成本與排程是一塌糊塗。」繼任者知道他不能求助於執行長,因為:「他是那個幫忙建立這個文化的人。」他解釋道。

繼任者徵詢兩個人的意見。一位是之前曾經與該公司合作改善營運與文化的顧問,這家公司的經理人及執行長都敬重他。第二位是他已退休的上司及導師,這位上司熟悉生產供應問題,而且擅於解決這方面的問題。重要的是,這位老長官非常在乎他的職業生涯。

接下來幾周內,顧問與公司裡負責產品供應的各個部門的人開會,描繪出決策過程,並計算目前營運方式所花費的成本。然後他與繼任者與繼任者前任老闆開會,討論他的發現。這三個人一起規畫及執行一項策略,使顧客服務獲得莫大的改善。最好的一點是,他們在整個過程中並未引起軒然大波,這是平衡的個人諮詢網主要的優點之一。

最後,平衡的個人諮詢網路亦可用於調解。董事會成員、外部顧問或資深幕僚皆可安排繼任者與執行長見面,只要這個人能獲得雙方的信任。而且,除了希望看到正面的結果外,他沒有其他任何既得利益。這個人或許還有辦法規勸執行長,這是繼任者做不到的。(若想看看這方面的實例,請參考本文附錄二:「從危險邊緣救回的接班」)

專注於最終結果。因為繼任者強烈的情緒及競賽精神,他們可能會把與執行長間的歧異,視為一場必須贏得的競賽。他們突然忘記自己的終極目標,即晉升到公司的最高職位,並進一步帶領公司向前。一個未能順利通過領導接班過程的人,事後悔恨地說:「我早在我的朋友們想清楚前,就決定好我想要的是什麼樣的工作及什麼樣的公司。當我接任繼任者時,我感覺好像上了天堂。直到那時,一切還是那麼美好。」然後,他回憶道:「我被捲進一場我從未想過要打的戰爭。我的注意力被自己的感覺及驕傲牽著走,並未放在我真正的目標上。」這位領導者無法管理自己的情緒,任由繼任者的困境打敗他。在爬往目標的過程中,他不知道何時該後退,或如何優雅地達到目標,而領導者必須同時做好這兩件事,才有辦法管理繼任者困境。

繼任者控制情緒的方式之一是運用同理心,將注意力放在執行長所經歷的事情,而非自身的經驗上。一位陷入艱難處境的指定接班人,在經過妻子及兩位董事的幫助之後,終於瞭解他的上司當時所經歷的事。他們讓他瞭解,執行長否決他的決定以及接手他的會議,並不表示執行長改變退休的想法;這只表示執行長還在為即將失去為他帶來身分象徵的位子而掙扎。繼任者的妻子更直接地說:「這與你無關。當執行長做這些事時,他根本沒有想到你,他只想到他自己。」

管理繼任者的困境中最艱難的部分,可能是讓執行長保留顏面,這也可能是最重要的部分。之前,我們曾經提過一位執行長在繼任者出差時改變報告流程,我們現在即以此為例。營運長出差回來得知後,剛開始非常生氣,但他很快就瞭解到這不是一場戰爭。執行長只是想告訴整個組織,他還是當家做主的人。繼任者悄悄與財務長會面,然後他們兩人決定一起與資訊部門的主管合作。「我認為我還是可以從資訊部門那兒得到我想要的改變,」他回憶道,「而我若堅持要在這件事情上做文章,唯一理由就是有關我的自尊。」他決定讓執行長的自尊心占上風,而他在十八個月後即接任執行長寶座。

一齣永無止盡的戲碼

這齣辛辣而往往痛苦的接班戲碼上演已久。當一個人往上爬,就有一個人必須下來,或至少離開鎂光燈下。所以接班這齣戲,會強迫所有演出者面對人類艱難且亙久的權力與身分象徵問題。當許多人—包括媒體、同事、家人—將目光放在他們身上時,他們必須如此做。但是在接班戲碼中,演出者最難面對的觀眾是他們自己與彼此。

但還是有些方法可以提高領導接班的成功率。繼任者在加入公司前可為此挑戰預做準備,他可努力與現任執行長建立良好關係,也可以尋求外部顧問的幫助。最後,領導接班的成功與否,操縱在繼任者,以後也將如此。



丹‧西恩帕 Dan Ciampa

擔任許多致力於改善整體組織績效、改變企業文化之執行長與高階經理人的顧問。一九八四至一九九六年間,擔任瑞斯壯管理顧問公司(Rath & Strong, Inc.)董事長兼執行長,在該公司服務二十五年,曾為許多一流製造、消費品、金融服務及製藥公司提供領導挑戰及營運改善方面的建議。他率先成功整合組織發展並解決技術問題,且推動將全面品質管理與精實生產(lean manufacturing)引進美國,此外,亦擔任如自動化論壇(Automation Forum)等跨產 業合作組織主席。西恩帕為達美橡膠公司(Delta Rubber Comapny)、聯合學院(Union College, NY)、國家廣播電台基金會(National Public Radio Foundation)及美國健康基金會(AmericanHealth Foundation)董事。他曾撰寫三本書及多篇文章,近作為一九九九年出版的《從頭開始》(Right from the Start)。


麥克‧瓦金斯 Michael Watkins

現任哈佛商學院企業管理教授。瓦金斯曾為甘迺迪政府學院企業政策副教授,教授談判與說服,並進行國際外交及組織轉型管理等研究。他目前的研究重點在於企業外交,研究企業高階經理人如何維繫與外界—包括其他企業領導人、政府官員、董事會成員、股東、分析師以及媒體—的關係。為《從頭開始》、《贏得權力競賽》(Winning the Influence Game)的合著者,並執筆《掌控你的新領導角色》(Taking Charge in Your New Leadership Role)。


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