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非營利組織

非營利組織

非營利組織企業化

Enterprising Nonprofits
葛雷格利‧迪斯 J. Gregory Dees
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  • "非營利組織企業化"

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一九九七年八月,美國醫學協會(American Medical Association)在抗拒商業化的聲浪下,取消了與日光公司(Sunbeam Corporation)的一紙專屬合約。日光公司是一家生產體溫計、血壓計等健康產品的製造商,原已與美國醫學協會約定,在它某些產品的包裝上,印上該協會的核准章,包裝內並放入由該協會提供的健康資訊小冊。日光公司則從這些經過該協會背書的產品銷售額中,撥出一定比例的權利金給美國醫學協會。

一九九七年八月,美國醫學協會(American MedicalAssociation)在抗拒商業化的聲浪下,取消了與日光公司(Sunbeam Corporation)的一紙專屬合約。日光公司是一家生產體溫計、血壓計等健康產品的製造商,原已與美國醫學協會約定,在它某些產品的包裝上,印上該協會的核准章,包裝內並放入由該協會提供的健康資訊小冊。日光公司則從這些經過該協會背書的產品銷售額中,撥出一定比例的權利金給美國醫學協會。

但這紙合約卻引爆了美國醫學協會會員和某些觀察家的強烈不滿,他們深恐這筆交易將會犧牲該協會一百五十年來建立的清譽。該協會的董事會只得在宣佈簽約一週後,取消合約中的幾項重要規定。該協會修改後的合約中聲明,美國醫學協會將不為任何產品背書,也不接受權利金,更不會與任何企業簽訂專屬合約。日光企業將只在產品包裝中放入該協會提供的健康資訊小冊,並且只支付印製小冊的費用。該協會不能因企業使用它的名稱而獲利。

這個實例足以說明,商業化的新風潮,為非營利組織掀起何等的波濤。現在的非營利組織開銷愈來愈大,捐款與補助日益縮水,想分一杯羹的人卻有增無減,加上跨足社會事業的營利機構愈來愈多,因此非營利組織紛紛開始向企業靠攏,以取代長久以來的經費來源。而且非營利組織的領導人認為,透過市場經濟所得的收入較容易增加,彈性也比慈善捐款大,因而積極透過商業行為賺取經費。

然而這種傾向商業行為的心態,卻可能為非營利組織帶來不少問題。在最好的情況下,非營利組織以商業方式取得經費時,都難免會碰上運作或文化層面的難題。更可怕的是,商業運作很可能會危及組織的社會使命。因此,非營利組織的領導人要想開發商機、避免風險,就要謹慎地規劃策略。我稱為「社會事業光譜」(social enterprise spectrum)的架構,應可協助非營利組織了解、評估各類可行的方案。

新興的商業化風潮

非營利組織向來屬於所謂的「社會部門」( s o c i a lsector),負責解決、改善社會問題,如飢餓、遊民、環境污染、吸毒、家庭暴力等。另一項功能,則是提供市場經濟無法完全供給的基本社會服務,如教育、藝術、醫療等。此外,非營利組織可補政府活動之不足、提供新計畫或新作法的構想;民間亦可透過成立非營利組織,打造獨立於政府政策外的大同世界。雖然某些非營利組織的經費極度仰賴收費(尤其是醫療和教育機構),但很多非營利組織的主要經費來源,都是政府補助和民間捐款。

不過最近愈來愈多的非營利組織,開始向營利事業看齊,以爭取額外的收入。有的透過附屬的商業單位賺錢,例如國際開發組織「拯救兒童」(Save the Children)就賣起男用圍巾和領帶。這種創新作法,大膽突破了過去賣烘焙點心、洗車攢錢的作風,不僅達到了宣傳組織、推廣理念的效果,要是成功的話,還有銀子可賺。

有些非營利組織更大膽,乾脆把整個組織中最核心、最關鍵的計畫也開始商業化,讓這些計畫較少仰賴捐款和補助,而改用收費、簽約的方式集資。例如有的組織與政府機關簽約,為社會福利的受益人提供社會服務、安排就學,或職業訓練等。有些組織則為企業完成一些工作,收取費用,或是直接向受益人收取服務費,而這些服務以前都是免費的。好比有些大學就與企業簽約合作研究,也有大學與企業合夥,以自己所做的研究結果換取資金。商業改善局(Better Business Bureau)的企業調查報告,就是採取收費制。

有的非營利組織甚至設立商業機構,來落實它的社會使命。像舊金山的達藍西街餐廳(Delancy Street Restaurant),就是由達藍西街基金會經營,雇用的員工不是有前科的三教九流,就是曾因酗酒吸毒,而參加該基金會「自救計畫」的成員,餐廳打工即是自力更生計畫的一部分。還有些非營利組織,尤其是知名的醫院及醫療機構,正轉為營利事業型態,或漸漸被企業收購。

非營利組織的領導人之所以爭先恐後發掘商機,有幾個原因。第一,在崇尚商業機制的時代潮流下,採取營利走向已成理所當然。資本主義橫掃全球,市場力量風行草偃;加上大家相信有競爭才有進步,想賺錢就要講求效率、創新,許多觀察家紛紛表示,市場運作原則應對社會事業發揮更大的影響力,尤其是當觀察家對社會事業單位的表現質疑的時候。

第二,許多非營利組織的領導人,希望在提供社會所需的產品和服務時,不致於讓服務對象對組織過度依賴。連很多貧戶及弱勢團體的代言人都認為,慈善團體的捐助,可能會傷到受益人的自尊心,讓他們覺得自己是無助的一群。因此,有些非營利組織會至少向受益人收取一部分的服務費用。也有的組織以商業為工具,協助民眾自立,並建立自身的能力。羅勃茲基金會(Roberts Foundation)的傑德‧艾默生(Jed Emerson),最近發表的一項重大研究,即是針對協助遊民和其他弱勢團體自立的組織而做的。研究中介紹了舊金山灣區許多創造就業機會的非營利事業,如麵包店、冰淇淋店、卡片與絹印T 恤小店等。

第三,非營利組織的領導人都汲汲追求財務上的穩定,他們認為,增加營利收入的活動,比捐款和補助更可靠。現在許多非營利組織都覺得,對捐款人太過依賴,無疑是組織脆弱的徵兆。自給自足已蔚為最新潮流,最低限度也要做到開發多種經費來源,這樣萬一其中一個來源短缺或消失時,還有其他靠山。這其中又以商業所得最誘人,因為它基本上不受限制;商業單位的老闆可以任意運用多餘的收益,但非營利組織的捐款及補助金常僅限於某特定計畫或用途。再說,商業市場有無限拓展的可能。

第四,非營利組織的出資人漸漸偏好商業化的作風。爭取慈善捐款的競爭激烈異常,但採商業化走向的組織較能脫穎而出。觀察一下現在的變化,就不難窺出端倪。目前只有少數基金會願意提供持續性的資助,即使對成效一向卓著的計畫也不例外。大部分的基金會都選擇短期資助,好促使受資助對象早日自立。同時,政府機關也慢慢將自己的服務項目,轉包給獨立的非營利及營利機構。如此雖然創造了不少機會,但政府的補助計畫卻慘遭削減或面臨危機。最後,企業對慈善事業的態度,也愈來愈從策略的角度著眼。他們在決定贊助對象時,看的不再是一個活動的宗旨,而是和這個非營利組織合作,能產生多少價值。有的企業汲汲於發掘直接與非營利組織合作的好處,有的則付費給社會服務單位,以它們的服務作為員工福利。這當然又為社會部門帶來新的商機。

第五,非營利組織受到外界競爭的影響,也在思考以商業作法取代傳統的經費來源。新式的營利事業,已經成功地跨足經營醫療事業,也正積極地涉入社會服務的領域,如孤兒院、管理私立學校、輔導就業等。在營利機構已進入社會事業、部分非營利組織開始嘗試商業運作方式之際,其他非營利組織在競爭者轉向商業的壓力下,也紛紛跟進。例如,很多非營利性質的醫院,就仿效商業醫院的管理風格和方式。同理,若有知名大學將研究商業化,以所得補助營運,其他大學也會如法炮製,好歹也要維持具競爭力的成本結構。社會事業一旦開始商業化,哪怕這波趨勢最後成功與否還是未知數,大批的非營利組織,還是會一窩蜂地擁抱這股風潮。

迴避危機

以市場機制募集經費的作法,對社會事業的確非常重要。如果一些社會服務計畫能夠自己創造收入,慈善捐款即可分配給真正需要補助的活動。不過,擁抱商機也有風險,要經過審慎規劃,才能安然避開社會事業商業化最常見的危機。非營利組織的領導人,不可不知幾項潛在的危險。

以商業方式賺取經費,很可能讓非營利組織悖離自己最初的社會使命。就以基督教青年會(YMCA)為例,它現在一大部分的收入,是從為中產階級家庭經營的健身設施而來,結果外界批評青年會,已經失去它原先提升「青年的靈性、心性、及社會狀況」的使命。又如某一流舞團的董事,發現他們為了增加收益,只做投大眾所好的舞蹈表演,忽略了最根本的藝術宗旨,憤而求去。當然,有時組織為了生存,改變成立宗旨,也不無道理。但是非營利組織應該注意的是,一心追求商機,很可能會使整個組織在不知不覺中,漸漸走向另一個悖離初衷的天地。

非營利組織的領導人,還應該認清一點:要建立一個又穩固又賺錢的事業並不容易;市場運作的原則有時極為殘酷。某些研究指出, 70% 以上的新公司,在成立的八年之內就會以倒閉收場。高額的收益雖非遙不可及的夢想,卻是難以成就的目標。在完全競爭市場下,公司的獲利僅供支付一般開銷、回饋出資人合理的報酬而已。要經營一個能賺錢的事業,不僅要靠技巧,還要靠運氣和彈性。非營利組織投入商業市場或許會有些優勢,如稅負上有優惠、義工人員可節省人事成本、能吸引物資的捐贈與供應商的折扣、還可運用善款支付初創的成本和資金投資。但光靠這些優勢,並不

能保證獲利。

很多非營利組織都缺乏經商所需的組織技巧、管理能力,也沒有在市場上打天下的信譽。再者,要累積另一種組織實力,成本和困難度都很高。光是延攬具有商業才幹、精通市場的人才還不夠,組織還必須樂於採納、支援新的商業活動,並整合新員工的才幹和價值。有不少新科企管碩士進入非營利組織服務,卻覺得受同儕排擠。有位曾任大企業品牌經理的商學院畢業生,目前在一間環保組織擔任部門主管,他就花了好幾年,才克服該組織核心員工的懷疑態度。在這個組織裡,員工在科學界的資歷,和本身奉獻環保的精神,才是聲望的表徵;有過人的商業才幹,反而成為眾人的眼中釘。這位主管的部屬,都擔心他會一味注重帳面數字,不顧組織的使命。

商業世界的文化,有時的確會和社會事業的精神牴觸。許多非營利組織的員工,都對一般企業通用的作風頗為感冒。就拿一間非政府機構在某開發中國家運作的例子來說,組織中有一邊是矢志救濟貧苦的社工人員,另一邊是負責貸款的專員。這項協助貧戶自行創業的貸款業務,剛成立不久,貸款額度不大,但必須自給自足。不過當貸款專員向該組織的服務對象收款時,即引來社工人員的不滿。從社工人員的角度來看,這種十足的商場作風簡直欺人太甚,有違他們獻身服務的熱忱。

儘管非營利組織大體說來,已經漸漸能接受商業的作風,某些主管還是受不了一些商場的「行話」,連「消費者」這個詞都會惹他們不快。有一間社區藝術機構的主管,就不怎麼喜歡「消費者導向」(customer driven)的概念,她說,她的任務是讓前衛作風的非洲裔劇作家,有個發表的空間,而不是討好當地的觀眾。像她這樣想法的人比比皆是,舉凡社工人員、博物館館長、教育家、醫生、護士、藝術家、科學家等專業人員,若是外界要求他們採取較為商業化的作風,難免會猶豫再三。

商業化也可能會損及非營利組織在社區內的角色。社區內的非營利組織,常是有心投身慈善事業的民眾身體力行的管道,讓他們能夠加入改善社區的行列。一家救濟食物發放中心的執行總監即認為,他們組織的使命除了供應食物給需要的民眾之外,還為各行各業的人提供參與義務工作、救助貧窮人、與人互動的機會。義工們可能還無法接受營利方式的服務活動。雖然走向商業化,並不代表要排除所有的慈善活動,但這兩種推動力往往很難取得平衡。

非營利組織的商業味一重,很可能會與公眾的價值觀衝突,遭到大眾的阻力。例如紅十字會的血庫系統,近來就有幾項作風飽受指責。他們先是打算成立全國的物流系統,加上尋求捐血人的方式過於激進,且不服務採用其他血庫的醫院,都有向商場作風看齊的味道。紅十字會雖為自己辯解,但從這個例子可以看出,大眾不希望非營利組織太像企業。要是非營利組織變得像企業,絕對難逃批評的聲浪。

採商業化作法的非營利組織,還會碰到營利性競爭對手的反對。大家都認為非營利組織不用繳稅,勞工、資金、物資成本又低,先天上就享有優勢。從托兒所、出版,到禮品郵購,都有營利事業和非營利事業相互競爭的例子。營利性的成人教育機構,就對非營利組織的教育機構頗有微詞;又如零售商對大學附設的書店也很感冒,因為這類書店賣的不單是教科書,還包括衣物、電腦、唱片等,這些和學校所謂的「教育使命」根本不太有關係。要是非營利組織與營利事業之間的競爭不斷加溫,營利事業很可能會進一步施壓,要求政府檢討非營利組織免稅的政策。

妥善規劃,才能趨吉避凶

走向商業化之路雖有種種風險,非營利組織的領導人只要能找出對策,就能安心地擁抱商機,讓組織減少對補助的依賴,同時又能加強落實使命。最重要的挑戰是要找出一套理想的財務制度,這套制度不僅要能鞏固組織的使命、有效運用有限的資源,還要能及時因應變革,而且具體可行。

首先,非營利組織的領導人,必須先了解所有可能的方案。一個社會事業的商業化,就是在取得資源、及配送產品與服務的過程中,以商業的方式運作。愈商業化的組織,愈不依賴慈善捐款。只有極少數的社會企業,可以成為完全靠慈善捐助或完全商業化的極端;至於其他大多數的組織,則必須把商業和慈善的部分,調整成適當的比例。很多非營利機構已經採取這樣的措施(請見表「社會事業光譜」,即可知在不同程度的商業化下,非營利組織與主要利害關係人之間的關係)。

好比說,大專院校的學費並不足以支付營運成本,因為這類學術機構還可以靠校友捐款、研究補助、校產的收益等取得經費。有些非營利組織則是以某個計畫,或服務某團體的所得,交叉補助別的計畫或團體,像很多托兒所就用分級收費方式(sliding fee),讓較富裕的家庭協助較貧困的家庭。芭蕾舞團也常常利用假日表演大眾化節目(如「胡桃鉗」),將所得的收入,補助有藝術價值、卻不叫座的表演項目。有的非營利組織則是靠第三付費者(third-party payers)取得經費,例如政府、企業等。醫療機構有很大一部分的收入,就是從公營或私營的醫療保險計畫而來。社會服務單位也可與州立政府機關簽約合作,專門服務該州的民眾。非營利組織的領導人若考慮走向商業化,應先列出商業化後所有可能的收入來源。可能付費的消費者,包括該組織服務的受益人、對組織使命有既得利益的第三者,及其他可從組織的附加價值獲益的人。

向受益人收費

理想的情況下,只有當社會事業單位圓滿達成預期的社會影響(如紓解某地區貧窮的問題、減少吸毒的人口、提供高品質的教育、保存天然資源等)時,才能獲得經費、吸引各類資源。理想狀況下的理想策略,就是要求該組織服務的受益人,支付服務的所有成本。畢竟這個組織的服務所帶來的利益,到底值不值得花這麼多錢,由受益人來判斷是最適合的。然而回到現實,非營利組織只有在服務對象極為明確,而且他們能掌握充分的資訊,又有付費能力時,才有向受益人收費的可能。會員制的非營利組織即是一例,它們的受益人(或稱「會員」),就得繳會員費,才能享受服務。

但只有極少數的非營利組織,能以這樣的模式達成使命。大體說來,社會服務機構的受益人,不但對該組織一無所知,根本連生活都成問題。有些組織連「受益人」到底是誰都不清楚。就以防止鯨魚絕種計畫為例,受益人是誰呢?是鯨魚?是大眾?還是我們的後代?很多受益人甚至連最低成本都付不起。像美國援外合作署(CARE)、拯救兒童、英國牛津飢荒救濟委員會(Oxfam)這類專門服務貧困社區的開發性組織,要是得靠民眾繳費才能運作,大概只能到有錢的社區去服務了。

還有些受益人,可能因為所知不足而不願付費,或是對社會機構所提供的服務並不領情。像有些虐待配偶的人,雖然明白自己有問題,但只把它當小事一樁;他們要在全程輔導結束後,才會了解輔導服務對自己和家人的助益。萬一這種輔導要全額收費,他們大概連碰也不會碰。由於非營利組織工作的成效往往影響社會整體,如果執意向受益人收費而使需要幫助的人卻步,我們的社會難免要付出代價。舉例來說,如果吸毒犯都能接受勒戒,使犯罪率下降,社會自然受益;但是如果要吸毒犯負擔勒戒的所有費用,願意進勒戒所的,只怕沒有幾人。

另一個問題是,讓受益人付費,即便是可行的作法,卻未必妥當。非營利組織一走向商業化,它與受益人之間的關係往往也會改變。想想看:若是國際特赦組織(AmnestyInternational)經過一番努力,將政治犯救出了監牢,再回過頭來向政治犯收費,會是如何?如果紅十字會救助災難的受害者,並收取救援的費用,說得過去嗎?輔導兒童的「大哥哥與大姐姐」(Big Brothers and Big Sisters)組織,要是向兒童和其家人按時收費,孩子們難道不會懷疑,這些「哥哥姐姐」只是看在錢的份上才輔導他們?這份疑心很難不影響到雙方的關係。

為了解所有可行的商業化方式,非營利組織應該先評估所有受益對象、服務、產品中可能獲得的收益,同時考慮針對服務收費的可行性有多高、是否妥當。好比說,專門服務殘障人士的團體,應不應該假定其服務對象無法(或不應該)支付服務費用?其實把協助殘障人當施捨,可能反而會傷到他們的自尊。如果至少向受益人索取一點費用,可以賦予對方責任感,增強他們接受服務的決心。尤其是需要受益人積極投入的活動,若採取收費的方式,可以自然過濾掉對活動缺乏熱忱的人。

若受益人的付費能力各異,非營利組織就應該檢討是否可用交叉補助,或收費優惠的方式來解決問題。例如分級收費制、獎學金、特殊折扣等方法,都可以協助經濟狀況拮据的民眾。或者,也可比照高等教育學生貸款的方式,讓受益人延後付款。如果不採取延後付款,還有一個比較積極的作法,就是以會員費或保險計畫的方式,鼓勵預先付費或團體付款。有些學院就已採用這種方法:若家長能預繳學費,校方可保證他們未來所繳的學費不會增加。

向第三付費者收費

社會服務機構要向受益對象收費,常會碰上不少困難,因此必須另尋良策。向第三者尋求資金來源,就是個不錯的方法。這個第三者,大多是對該受益團體或非營利組織的使命,有既得利益的政府機關和企業。眾所周知,某些非營利組織的收入來源即是政府。政府對社會集體的福祉,以及貧困者的福利有既得利益。企業補助員工醫療、托兒、安老、家庭輔導、酒精毒品勒戒等,也是同樣的道理。

第三者可用多種型態付費。付費機構可以發行兌款券,由受益人使用,也可針對受益人所選定的服務,補助非營利組織的支出,或者也可用簽約服務的方式。簽約付費的方法有很多種,從成本加成(cost plus),到每人統一價格(flatrates per capita)都有。受益人多半是藉由共同付款,和減免費用的方式,來分擔服務的成本。瓜地馬拉衛生團隊(GuateSalud)的創辦人,就採用了這個辦法。這個機構專門服務瓜地馬拉貧苦鄉村的勞動階級,起初募集不到捐款,創始人於是決定主動出擊。當地有些小型咖啡園,在收成期間會雇用貧苦的移民勞工,該機構即向這些咖啡園主人推銷自己的醫療服務,由園主每月付費,工人只需付一點象徵性的費用,就可以看病及取藥。這一招果然奏效,咖啡園主有了健康的工人,工人也享有醫療服務,和學習醫藥常識的機會,否則他們大概根本沒有機會接受醫療照顧。

非營利組織若想採用這種作法,必須先問自己,第三者的利益與組織本身的使命到底有多接近。如果這兩者目前就大相逕庭,或在未來有分歧的可能,如何能維繫組織的使命?非營利組織的領導人所面臨的挑戰,是找到利益能與組織使命相符的第三者,並將雙方利益重疊的部分儘量擴大。因此,非營利組織必須根據事實,詳盡評估與第三者合作後,對組織使命的影響如何。就像瓜地馬拉衛生團隊的宗旨,是促進瓜地馬拉窮人的健康,而咖啡園主只有在收成期間,才會雇用貧困的工人,這樣兩者利益重疊的部分夠不夠多呢?這就要看該組織在咖啡收成期之中所做的醫療貢獻,能否對工人整體的健康狀況產生重大影響。此外,也別忘了另一個考量:在該組織的經費不足以推展更深入工作的情況下,例如在偏遠地區設立診所、或請醫護人員赴各地出診等,和咖啡園主合作,至少能略盡棉薄之力。

非營利組織在評估狀況時還要考慮幾個實際問題,如交涉合約的費用,和維繫與第三付費者的長遠關係所需的開銷等。非營利組織有時為了打好與對方的關係,尤其是與政府單位的關係,很可能必須背負相當高的行政成本。最後一點要注意的,是第三者的收入來源是否經得起時間的考驗。非營利組織如果只有一個或少數幾個經費來源,都是很不利的狀況,因為萬一合約一筆勾銷,組織就立刻面臨危機。就像收容愛滋病患的里維(Leeway)休養院,主要是依靠康乃迪克州醫療補助計畫(Medicaid)的補助來運作,但要是該州政策有變動,這個休養院很可能會無以為繼。像里維這樣的組織,只有一個經費來源或許是最理想的狀況,但組織領導人必須留意相關的風險。雖然經費來源變動可能會嚴重影響作業,管理階層也需要耗費極多時間來調整,但是,如果仰賴慈善募款,其實也是相當耗時,也不太穩定,就此觀之,某種變動可能還是必要的。

其他收入來源

非營利組織除了靠本身的服務直接收費外,還可以從第三者身上間接賺取收入。這種間接的商業作法,最普遍的一種就是廣告。企業可以付權利金給非營利組織,針對該組織的目標市場促銷產品。例如某教育性節目的主要觀眾,是體重不足嬰兒的媽媽,嬰兒產品的製造商就可以贊助這個節目。所謂「公益宗旨行銷」(cause-related marketing),就是從這種作法發展出來的,也就是指企業在自己的促銷活動中,支持某種非營利的公益宗旨。

此外,非營利組織還可以利用自己的名號,與企業的產品品牌結合,像關節炎基金會背書的止痛藥即是一例。從公司行號到個別消費者,只要購買這類產品和服務,就等於間接支持該非營利組織。又如旅館和醫院,可以把洗衣服務外包給遊民收容所經營的洗衣店,這樣的洗衣店不僅提供了遊民就業訓練,也讓遊民賺取收入。這種情況下,第三者(旅館和醫院)之所以付費給遊民收容所,不是為了要它訓練遊民,而是請它提供洗衣服務。換言之,旅館和醫院是間接付費給收容所,來服務它最主要的服務對象。

尋覓這種間接的收入來源,常需要用點巧思。非營利組織的領導人得先自問,組織本身能為願意出錢的對象創造什麼價值。由於這種收入來源和組織的使命最沒有直接關連,因此也可能將最寶貴的管理資源,導向與組織使命無關的活動上,甚至改變組織的走向。所以非營利組織的領導人要特別小心檢討這種財務關係是否妥當。試想,若是一味要求非營利組織經營的洗衣店要有競爭性,是否會使非營利組織被迫只雇用能幹、但不需要工作訓練的遊民?假設企業願意出錢贊助大學的研究,會不會使大學將研究基本科學所需的資源,轉移到應用科學上呢?他們會不會為了出資企業的利益,做企業在科學界的代言人?

選擇適當的管道

非營利組織在鎖定可能的收益來源後,接著要定下明確、實際的財務目標。其實商業活動不一定要賺錢才算有收穫。商業活動可減少對捐款的依賴,提供更可靠、更多樣的經費來源,引進市場的紀律,提高服務品質,使組織的成果與效率隨之提升。以下我將舉出幾種非營利組織可以採行的財務管理方式。在我的「社會事業光譜」中,這幾種方式大致自左排到右。

完全仰賴捐助

非營利組織在評估過所有可行的作法後,可能會發現從組織的使命與能創造的價值來看,所有可以賺取經費的方法都行不通。這樣的話,就得考慮把外界捐助的來源做適當比例的分配,包括現金捐款、物品捐贈、義工等等。旗下員工全是義工,而且所有設備、器材、用品都是外界捐贈的非營利組織,實在少之又少。大多數組織的員工薪水和採購物品的費用,都是靠現金捐款。好比說,輔導弱勢團體青少年的計畫,可以雇用支薪的員工、加上志願的成人輔導員,運用某些捐贈物品,並以現金支付多種營運費用,而這些費用可能完全以補助金或捐款來支付。有很多新成立的小型社會服務機構,就是用這種方式;它們自己賺來的收入非常少,甚至完全沒有。

部分自立

有些非營利組織會發現,即使算進可能的捐贈物資和不支薪的義工,他們賺得的收入還是只能支付一部分必需的營運開銷。這就得靠現金捐款支付一些營運費用,以及初創時投下的成本和資本投資等。這種情形在高等教育機構頗為常見;學生繳的學費,只能抵銷一部分的成本,而由捐款人來補助其他的花費。這類組織的難題,在於決定補助金應該佔多大的比例。這個分寸要拿捏好,除了得評估組織在商業和慈善兩方面可能的收入外,還要考慮組織的競爭力、價值觀,及組織使命的相關議題等。

就以肯塔基州貝瑞亞(Berea)的貝瑞亞學院為例,它對於阿帕拉契山一帶經濟狀況拮据的學生,完全不收學費。該校所有的學生都必須工讀,不過這所學院的支出,大多是靠大筆捐款和年度捐助來負擔。反觀佛蒙特州的班寧頓學院(Bennington College)一開始就決定,它不希望該校宗旨受捐款人影響(該校創立時,是一所實驗性的女子學院,強調尊重個人、突破傳統的教學方式)。因此它沒有年度的募款活動,大筆捐助也很少,而以高額的學費來維持營運。事實上,該校的學費常登上全美最貴學費的排行榜。

這兩所學院長久以來的教學品質都相當高,那麼到底哪種模式最好呢?我們要考慮兩點:第一,哪種模式最能達成該校的使命;第二,哪種模式最能維繫該校的營運。班寧頓學院的作風,就無法符合貝瑞亞學院服務貧困學生的宗旨。而且從八○年代及九○年代初班寧頓學院的情況來看,它的作法也未盡理想。成本太高,加上各校爭取學生的競爭激烈,使得這種以學費支付所有成本的作法難以延續。班寧頓最近即改弦易轍,展開募款活動,累積捐款,但它需要的款項不像貝瑞亞學院那麼多。

靠現金流量獨力營運

有不少非營利的社會事業單位,想要商業化帶來的利潤,卻不要市場運作帶來的成本。這些組織將賺得的收入用來支付營運費用,但它們所背負的成本,其實比市場一般的情況要低,因為它們隨時可運用慈善投資所得的資金(如補助金,和基金會與計畫相關的投資)、義工人員(或以低於行情的薪資雇用的員工),及外界捐贈的物品(或優惠價格)等等。這類組織從技術面來看,等於是自給自足,甚至還可能有多餘的現金,資助欠缺經費的活動,不過它們還是要仰賴非現金的慈善補助。

這種模式有個成功的範例,就是「讓世界見光明」(Help the World See, 簡稱HTWS)組織,和其在開發中國家成立的眼科診所。HTWS 一開始只是派志願醫生,帶著各界捐贈的眼鏡,前往開發中國家成立臨時診所。但該組織五年前決定翻新策略,打算成立常設的診所,持續提供價格合理的眼科醫療服務,並且使營運所需要的現金能自給自足。初創時的資金則靠捐款而來;診所的地點由政府及有心支援的非政府組織提供;製作眼鏡的原料,向熱心的供應商以優惠價格購買;員工訓練的成本,則由補助金支付。不過員工的薪資和營運費用,必須從出售眼鏡的少許收入來付。它的新策略基本上有利也有弊,因為如此一來就無法服務極為窮困、連便宜的眼鏡錢都付不出來的窮人(至少一開始辦不到),但還是可以嘉惠無處買眼鏡,或負擔不起一般眼鏡價格的廣大民眾(該組織希望有朝一日,這些診所能賺取一些「利潤」,來服務最無力付費的窮人)。

營運開銷自給自足

有些非營利組織有能力用收入支付所有營運費用,甚至連費用比照一般市價也可以。這些組織一開始或許可以用外界捐款,或低於市價的貸款,來抵銷初創的成本和資本費用,但在草創期過後,整個營運就完全自立,不需仰賴任何形式的捐助,包括義工、物資捐贈等。不過,由非營利組織成立的社服機構,要完全脫離慈善捐款,達到這種程度的獨立自主,還是相當罕見。肯塔基高地投資公司(KentuckyHighlands Investment Corporation)就是千中選一的範例。它一開始用聯邦政府所給的近一千五百萬美元補助金,拿來做創業投資,以刺激肯塔基州東南部幾個貧困地區的經濟發展。然後以投資所得的報酬,負擔自己的營運成本,而且還能再做別的投資,好持續保持基金的金額。

大多數新成立的事業單位,就算是以自給自足為目標,剛開始的期間,還是需要某種形式的現金補助。不過,非營利組織的主管必須設定,補助新單位的時間可以有多長。畢竟組織都是為了達成使命而推動一些計畫,要想在這些計畫上減少損失,恐怕沒那麼容易。要是新計畫無法自立,非營利組織必須決定是否要繼續該計畫。

終止計畫,不僅可能帶來政治上的成本,也可能對組織整體使命造成不利的影響。就以孟加拉鄉村促進委員會(Bangladesh Rural Advancement Committee, BRAC)為例,該委員會在孟加拉從零開始,雇用女性和沒有土地的窮人,一手打造了絲綢業。該委員會原本計劃,從種桑樹、產絲,到銷售BRAC 的絲製品,這條價值鏈上的每個環節都要囊括。沒料到捲絲工廠的效率卻奇差無比,主要是因為在孟加拉地區培育的蠶繭品質太差。但是,為了支付員工工資,讓他們維持生計, BRAC 只得承受這個生產環節的損失。因為,要是關掉這個工廠,不僅會使整個絲綢業無法運作,害幾千名員工丟掉飯碗,更會讓該委員會的政治對手趁勢坐大。BRAC 儘管有心努力讓這個工廠賺錢,但就算永遠賺不到,他們也很難讓工廠終止營運。

全面商業化

全面商業化的組織,即是以收益支付所有的成本,這些成本完全以市價計算,沒有任何折扣,包括資金的市場成本在內,而且完全不靠慈善捐助,連初創的費用也毋須仰賴任何補助。這類組織有能力以投資的報酬,償還初創時的資金,而且有理想的獲利,足以吸引新的投資,用來擴大經營。不過,能做到全面商業化的非營利組織並不多。由於非營利組織無法發行股票,而且很難完全靠發行債券取得經費,這種組織往往比照營利事業的架構來經營,或者轉型為營利事業。

一心走向商業化、絕不仰賴慈善捐助的非營利組織,面臨的最大考驗就是找到平衡點。因為它們必須像企業一樣,要保留彈性、減少損失、尋找新的收入來源;但另一方面又必須在組織的社會使命下完成這些目標。這類非營利組織由於沒有慈善捐款當墊背,對支持該組織的人士也沒有任何義務,所以做主管的在面臨商業營運的壓力時,必須時時以組織使命為念。

混合企業模式

最後要注意的一點,是許多社會事業旗下其實都有好幾個單位同時運作,每個單位都有不同的財務目標和經費結構。例如大型博物館,就可能同時有一個非常賺錢的郵購部門,和一個極度仰賴補助的研究與採購單位。又例如由自然保護組織所成立的東岸永續開發公司( Eastern ShoreSustainable Development Corporation)就是一個營利公司,旨在保護環境的同時,創造利潤和就業機會。該組織還和喬治亞太平洋企業(Georgia Pacific)等營利事業合作,開發既能保護生態區,又能賺錢的方案;它還針對會員推出「生態之旅」的旅行專案,並收取費用。不過該組織許多主要的保育活動,還是要靠外界捐款才得以延續(請參考文末的「相關閱讀」)。

另一種社會事業單位的組合,就是由營利機構擁有非營利的單位。像索班克公司(Shorebank Corporation),就是一個肩負社會使命的開發銀行。它有商業性質的銀行業務和不動產部門,也有非營利性的社區開發公司,必須仰賴補助。該銀行從基金會獲得成本低於市價、與社會服務計畫相關的資本投資,一方面又維持高度商業化的營運方式。

商業化的條件

非營利組織若想走向商業化,最重要的就是得在具備商業經營能力的同時,也管理組織的文化。管理技巧對所有的非營利組織都很重要,但是商業化的過程,還需要專業能力、知識,以及具備商業界普遍有的態度。非營利組織的經理人若想成功開發商機,自己要先具備商務的訓練,而充實自己一個很好的方法就是向外求援。首先可以從自家開始,向董事會中有相關商務經驗的董事請益,雙方可以互相學習。董事會成員其實是很好的管理諮詢對象,但往往被大才小用,他們同時也需要非營利組織的訓練、鼓勵,讓他們把自己經商的才幹用在社會事業上。非營利組織的董事們一定要曉得,在這個領域裡,要是作風太過商業化,或是動作太快,都會產生問題。其次,非營利組織主管可以向志願服務的商業人士,或商學院學生徵詢意見。第三種方法則是與營利企業聯盟,讓企業免費提供能力及商務訓練。

但若是組織內部員工缺乏這方面的知識、能力,董事、顧問、企業夥伴的建議,恐怕也派不上用場。組織需要的是能了解、執行新任務的員工。當然組織大可雇用通曉商務的員工,但同時也必須處理企業文化差異所造成的衝擊,和待遇的問題。組織若雇用這類員工,就必須全力支援,妥為照顧,員工才會認同組織的核心文化。做主管的也應該預見組織文化的衝突,並設法化干戈為玉帛,讓衝突轉化為良性、有創造性的競爭。管理者要先找出不同營運作風可能產生的衝突,同時推動內部教育,主動溝通,把衝突的負面影響減到最低,並協助員工一同討論出最適合的營運方式。

當然,非營利組織也可能會選擇把商業活動與慈善活動分開。這樣做,兩個單位的員工不用天天互動,理應可減少衝突。但即便如此,慈善單位的員工很可能會對商業部門的同事產生敵意或妒意,其中一個可能導致摩擦的因素就是待遇的落差。從企業界招募來的新員工,薪水可能會比學歷、工作經驗相仿的內部員工更高。所以待遇公平性的問題,一定要公開處理,否則只會日益惡化。

有位曾在華爾街任職銀行界,現任某大型國際經濟開發組織的負責人,就正好碰上這個問題。他目前掌管的這個組織,業務愈來愈複雜、專精,需要新的人手,而這些人必須具備一般企管碩士的才幹,來負責投資銀行部門的工作。但是他付不起一般投資銀行界的薪水,來網羅他所需的人才。雖然也有符合條件的應徵者,但即使把他們的待遇依金融界一般行情打對折,提報董事會時都很難獲准,因為這樣的待遇又比組織現有員工的薪水高出許多。所以這位負責人關切的是:如何讓組織目前的員工待遇平等。人人都加薪,成本實在太高;但不加薪,又會打擊士氣。

培養、推動新的組織文化,絕非一蹴可幾之事。要建立內部員工的專業知識,必須經過謹慎籌劃,非一朝一夕可成。做主管的,必須讓新文化融合了商業價值,與該組織固有的慈善精神,同時也必須與重要的利害關係人溝通,讓他們建立對商業活動的了解與支持。否則就很可能會像美國醫學協會和日光公司的例子一樣,弄得非常尷尬。

非營利組織的領導人在推動任何商業活動之前,別忘了先諮詢法務和稅務專家的意見。可惜的是,稅法的腳步總落在產業發展之後。國稅局現有的法規,不一定適用於多元經營的新型態組織。所以有時最好是另外成立一個營利事業的子單位,照相關法規納稅。不過非營利與營利事業之間的界線日益模糊,要求制定新法規的壓力也愈來愈大,稅法也很可能會重新修改。因此,非營利組織走向商業化確實有政治上的風險,社會事業單位必須證明自己確實致力達成社會使命,以持續獲得免稅優惠。

邁向新領域

非營利組織若要運用有限的慈善資源,很重要的一點就是在慎思後推動革新。管理階層若能找出有效運用商業化的力量,來達成社會使命的方法,組織即能受益無窮。但要是翻新組織的過程受到誤導,很可能會走錯方向。非營利組織的領導人,在學習如何以新的對策解決社會問題,和如何更有效地善盡社會責任上,才剛剛起步。

非營利組織在策略及結構上的革新措施,應該著重在改進與組織使命相關的表現。許多非營利組織對目前商業化的風潮趨之若鶩,卻很可能忘了一點:評估組織成敗最重要的指標,是該組織能否達成與組織使命相關的目標,而不是財源是否豐厚、組織是否穩定的問題。尋求更好的收入來源,最重要的是要讓這些收入為組織增加優勢,至於它能持續多久並不是重點。

不過,如果增加收入只是為了持續成果不彰、效率不佳的計畫,並非有效運用資源。真正有遠見的社會事業經營者,不但能找到額外的經費來源,還能活用新方法,把經費用來改善組織的表現。更重要的是,他們還能以更有效的方式,為世界人類謀福祉。為了達成這個終極目標,社會事業經營者不應只關心商業化的作法,還要多方嘗試社會事業光譜中的可能方案,包括運用社會事業的宗旨,激發慈善的動機。其實,擁有多種事業單位的非營利組織,極可能成為未來的趨勢,因為這種運作方式不但落實社會事業光譜所列的多項經營方法,更可依組織本身的需求加以靈活運用。

最後要強調的一點是,商業運作將不會抹煞慈善事業的努力,也不該取代慈善事業的地位。有很多值得追求的社會目標,光靠市場法則是行不通的。不管怎麼說,我們從樂善好施中所得到的,正是從消費買賣中得不到的。我們都希望盡一己之力行善,為自己心目中的大同世界努力。我們要面臨的挑戰,是善用這股服務社會的熱情,結合商業運作的法則,創造一個有效的社會部門。



葛雷格利‧迪斯 J. Gregory Dees

現任史丹福大學公共服務系教授、愛文‧馬瑞安‧考夫曼基金會 (Ewing Marion Kauffman Foundation)創業領導中心(Center for Entrepreneurial Leadership)之駐地創業家(entrepreneur-inresidence), 曾任「山域社區經濟開發協會」(Mountain Association for Community Economic Development)駐肯塔基州貝瑞亞(Berea) 之革新推動者(innovator-in-residence)。曾任麥肯錫公司(McKinsey & Company)之顧問,並任教於哈佛商學院及耶魯大學管理學院。


本篇文章主題社會企業