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高科技產業管理

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界定新世代的產品︰企業內部觀察

Defining Next-Generation Products: An Inside Look
貝南‧塔布里奇 Behnam Tabrizi , 里克‧瓦萊 Rick Walleigh
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創造新世代產品及相關衍生產品,對於以科技為本的公司來說似乎是家常便飯,畢竟,他們的企業之所以能保持成功,便是仰賴創造新世代產品。

創造新世代產品及相關衍生產品,對於以科技為本的公司來說似乎是家常便飯,畢竟,他們的企業之所以能保持成功,便是仰賴創造新世代產品。

然而,在仔細研究過十四家主要高科技公司的二十八項新世代產品研發計劃後,我們發現,大多數公司無法按時程完成產品計劃,同時在研發相關衍生產品時也會遇到難題,這些衍生產品是要彌補新世代產品在市場上可能造成的斷層。我們所研究的公司,年營業額規模從五億美元到超過一百億美元,但其中只有四家公司的新世代產品,能滿足研發者對時程、規格及市場佔有率的期望。有五家公司的新世代產品被外界認為成功,但並不符合公司內部的目標或對市場佔有率的期望。最後五家公司的新產品則完全失敗。我們還發現,每件遇到延誤及困難的案例,問題都源自該公司產品研發過程的「界定階段」,也就是說,早在公司致力於特定產品之前,禍端便已潛伏。

新世代產品也稱作「平台產品」(platform product),因為它們可以激發並維繫一系列新的衍生產品,所以必須投注大量資源。比如富豪(Volvo)公司的850 型轎車,將前輪驅動的五汽缸汽車引進公司的產品系列,還有波音(Boeing)公司的七七七型客機,大幅改善七三七型系列客機的航程及性能。平台產品會融合對前一代產品在成本及功能的種種顯著改善。它滿足客戶未來的需求,而且提供途徑,讓現有客戶能夠從舊產品轉型過來。

一個由諮詢及學術專家組成的小組,挑選出我們研究的十四家公司。我們保證不公開公司名稱與受訪者姓名,因而能接觸到各公司最機密的內部資訊,同時與各階層人員進行坦率的訪談。例如,我們取得了企業與產品界定計劃、小組會議紀錄、產品研發過程資訊,以及執行全案的評估報告。這些公司中少數的成功者與其他公司有何不同?九家未能達成自身期望的公司之所以會失敗,原因非常多,但成功的公司卻都是基於相同原因。所以我們得以從成功者的作法中,歸納出一套最佳做法,藉此可以大幅改善公司在產品研發過程中的界定階段,也就是所謂「渾沌的開端」。

我們找到的不是魔法藥方,可以讓公司快速做好新產品界定。新的平台產品是為客戶未來的需求而設計的,所以公司運用新穎而尚未證實的科技或架構時,總是要冒很高的風險。此外,高科技業本質上就是善變的,要預測市場如何隨時間變動有其困難。不確定性使企業組織內的團隊產生摩擦,主管優柔寡斷,因而導致產品研發的混亂狀態。我們所研究的成功公司,都已學會如何處理技術及市場的不確定性。換句話說,他們都學會克服產品界定階段的紛擾混亂。就算使用大致相同的技巧,他們也會衍生出相當獨特的技能。我們將這些技巧歸納為三個範疇:產品策略(product strategy)、專案組織(project organization),以及產品界定定義階段期間的執行工作。這三個範疇並無法涵蓋公司在界定平台產品時的所有事務,而是一種有效的方法,讓我們掌握並思考前面提及的最佳做法。

產品策略

在產品策略這一節,我們討論產品研發的三種最佳做法。首先是,繪製一張公司未來兩年產品的流程圖,然後用流程圖來管理公司研發活動的所有層面。第二,設想無懈可擊的產品策略,讓對手無機可乘。第三,收集、分析並吸收有關市場的有用資訊。

繪製一張公司未來兩年產品的流程圖

大多數公司都運用某種策略規畫程序來清楚呈現其遠景,然後將實現遠景所需的產品發展行動繪製成圖。這張圖界定未來兩年公司致力研發的系列產品,包括平台產品及相關衍生產品。這些流程圖的主要價值,並不在其中蘊含對未來的確定性,事實上,流程圖必須經常修訂。流程圖會迫使公司,在市場變化快速及科技不斷演進下特具的不確定性中,對新的平台產品計劃作出決策。

我們研究的公司都有產品流程圖,而成功者與失敗者間的差異在於使用流程圖作為管理工具的方式。在高階主管繪製產品流程圖時,使他們投注心力的組織方法非常重要。一家成功的公司是在高階主管舉行研討會時繪製產品流程圖,以提昇整個企業組織的團結、投注及透明,來考量新產品的順序與時機。在那種環境中,全體主管不分職掌,開始領會新產品對企業組織的意義──新產品如何及何時會對行銷、流通、技術與服務產生衝擊。繪圖也闡明了重大的資源決策會影響新平台產品的執行。製造流程圖的過程會迫使高階主管面對艱鉅的抉擇:是否要增加某產品系列的預算,以便成為市場領導者;何時及何處該減少成熟產品的支援;在有前景的個案及整體策略方向之間權衡利弊得失。

產品流程圖繪成後不會一成不變。科技與科技市場的善變不容許公司那麼做。前述的成功公司每六個月便舉行高階主管研討會,每次都重繪流程圖。另外,高階主管在兩次研討會之間,每兩個月便修訂並更新其計劃一次,所以計劃永不過時。

在我們研究中表現欠佳的公司,產品流程圖只是內容貧乏的平面圖表。它們讓高階主管產生錯覺,以為未來計劃已經就緒,但事實上,對預算、組織要務及技術需求等事項的考量幾近於無。結果,流程圖無法成為規劃工具,而且產品界定過程中的每一步驟都會引發危機。

在我們的研究中,有一組出差錯的平台產品計劃小組,其高階人員花費兩年時間修訂對產品的界定,但公司行銷及製造部門卻維持其個別的原有界定。我們詢問為什麼對產品的策略疊床架屋,高階主管辯稱他們太忙,無法及早處理這麼廣泛的問題。這間公司的流程圖繪製程序徒勞無功,無法迫使任何人預期到這類問題。所以,直到平台產品要推出之際,整個企業組織對產品本身及其行銷定位,還是一團混亂。

我們研究的另一家公司則是鮮明對比,他們必須從五十件企劃案中作抉擇,這時就顯示出製作流程圖的價值。公司用流程圖界定關鍵的優先事務,適時作出決定,並界定新的平台產品。此外,由製作流程圖帶來的效率,這家公司能夠精減研發部門,將精減的資源投注在幾項行銷構想,及一項策略上極重要的採購案。因此,流程圖製作程序不僅產生更好的產品,還讓公司節省心力,專心致力於更重要的工作。在第一流的公司裡,產品流程圖及其繪製過程,是整個產品研發過程的核心。

設想無懈可擊的產品策略

平台產品具有一種特質,其呈現的市場會超越自身所能涵蓋的範圍。成功的公司會計劃用衍生產品來填滿市場縫隙,有時它們所界定的平台產品就會產生這些縫隙。不做這類計劃的公司,便會將大好機會拱手讓給對手,對手甚至能反客為主,搶佔這家公司以平台產品創造出來的市場。(請參閱「平台產品及其產生的縫隙」一表)

我們研究中成功的公司,都得確定自己已經了解有那些客戶購買公司目前的產品,以及購買原因,所以他們有充份資訊來判斷新產品在市場上產生的縫隙。然後他們會決定如何保護那些市場縫隙以及現有的市場,防堵對手進佔。有幾家公司以削價、增加新功能或辦促銷價格宣傳,讓自己的現有產品更具吸引力。他們同時很快推出新產品的精簡版本,以便鞏固剛創造出的市場的低階部份(請參閱篇末「夢想與夢魘」一文)。

收集有用的市場資訊

有效的產品界定需要有用的市場資訊。我們發現,成功推出新平台產品的公司,一直與顧客保持毫不設限的對話。這些公司特別努力找出客戶中的「開路先鋒」與「冒險家」,也就是最有可能將現有產品性能發揮到極限的人。產品小組的領導人會持續與這些領先群倫的顧客連絡,分享技術趨勢的資訊、商業媒體所作的預測,以及新產品進展與可能用途的更新資訊。小組領導人會提出尖銳的問題,如:有什麼方法能幫助貴公司完成目標?什麼樣的新功能才有用?貴公司的成本底限為何?在適當的成本下,哪些功能可以刪除而仍然符合貴公司的需求?

成功的公司不只與現有客戶溝通。他們會設計方法來探詢可能的客戶、零售商及大盤商等間接的銷售管道,現有客戶的客戶,甚至是以往的客戶。這些公司決心要評估新產品成功的可能性,這種產品不會受到公司最大、支持最力客戶的偏見所影響。換句話說,公司想知道市場的期望。

專案組織

公司平台產品研發過程的組織特性,對於研發過程能否適時又有效地執行,非常重要。我們的研究發現,關於專案組織有三種最佳作法。首先是願意將平台產品的研發轉移給特別為這目的設立的企業單位。第二,在整個產品研發過程中,要知道如何挑選產品界定小組最適當的成員數目,成員必須具備各類技術。第三,將其他產品研發資源,例如工程師及行銷人員不斷變化的工作量,與研發過程週期性需求相互配合的能力。

為新市場成立新的企業單位

當公司希望新的平台產品,在性能上遠遠超越現有產品,它就可能得設計全新的產品系統及架構。此外,新產品可能更著重於滿足新客戶,而非使用目前產品的老客戶。我們研究中,成功的公司有鑑於此,可能會成立新的企業單位來發展新的平台產品。它們發現,某些長期用來生產某種產品的內部文化及流程,在創造及支援截然不同的產品時會格格不入。有主管告訴我,在這種情形中,成立新單位會使產品研發進行得比較順利。

例如,有家公司將三個產品團隊經驗豐富的菁英,匯聚成一個新的單位,唯一目標便是開創一系列新產品。另一家企業將新專案小組送到新近購併的另一家公司,距離總部有數千哩之遙,跨越數個時區;小組成員大多是新進員工,工程背景堅強,急於想見到成果,而且對官僚程序缺乏耐性。上述兩個案例中,公司都鼓勵新團隊發揮企業精神,也就是讓他們自行擬訂三年營業計劃,組合各種能夠打入市場的產品,儘快創造收益,而同時設計新的平台產品。兩家公司都調用行銷、流通及銷售等企業資源,來支援新單位,這些資源幫助新企業單位,早日在其鎖定的市場站穩腳跟。

平台產品界定小組的人員編制

過早將太多人員編入平台產品界定小組,反而可能延誤界定過程,並削弱其成果。有家公司在一項發展計劃的組成階段,就將三十多名工程師撥進去,結果引起高階主管的抱怨:「工程師太多,又各自為政,使得界定工作一變再變。」現在,那家公司在展開新計劃時,小組頂多只有五名工程師,外加一名行銷策略分析師,共同界定整體架構。在小組確定初步規格之後,再加入新成員處理細節。

平台產品界定小組要有效率,除了人員數目要恰當之外,成員的技術與經驗組合也要講究。能理解技術、抓住市場方向又知道主要對手的高級行銷分析師,最好安排進界定新產品的小組內。資深行銷分析師能夠掌握技術與市場方向感,並辨別關鍵的競爭者,最有資格來界定新的機會。資深技術人員能釐清可能的技術障礙、成本與時間的限制,以及風險。兩類人員的資歷與經驗,產生了決策所需的可信度與權威感,使決策不至於輕易被推翻,而且消弭團隊其他成員或管理階層代價高昂的懷疑猜測。

資深行銷及技術人員具備的廣泛經驗,會讓他們比團隊其他成員的眼界更遼闊。所以在產品研發過程的各個階段,他們會起而擔任領袖,發揮影響力,糾正資淺技術人員的錯誤傾向,不對早該完成的設計案拉扯牽拖而浪費時間,也不讓行銷人員為了急於推出產品,粗略地低估技術障礙。我們發現,如果對於產品研發小組人員最初的組合,視為比最後的選擇更為優先,產品的界定最為成功。我們也發現,如果產品研發小組,一開始就吸收公司中知識最廣博的工程師與行銷分析師,產品在市場上崛起的速度更快、影響更大。我們同時注意到,產品研發小組如果依此原則來編制,公司推出後續衍生產品、後續產品的應用功能,以及提升產品性能等的能力,也都會增強。

在新平台產品研發之際整合資源

我們所研究的十四家公司,都運用跨越各部門的產品研發團隊,但只有成功的公司才能夠妥善處理這種團隊內在的問題。我們將這個問題稱作「週期性的配合不當」。在產品研發過程的初期,也就是產品的界定階段,研發團隊的行銷專家忙著撰寫初步的業務計劃,同時參酌工程師提供的意見,來決定市場的需求。在這個階段,工程師的工作量較輕,但隨著產品架構及規格的發展,他們的工作量也逐漸增加。接下來的產品研發階段中,大部份工作落在工程師身上。行銷人員比較清閒,他們的角色在觀察顧客及競爭對手,以了解市場有無風吹草動。然後,到了產品上市階段,工程師的負擔減輕,而行銷人員則加重,因為他們得促銷、送貨,並為新產品提供支援。(請參閱「週期性工作量配合不當」一圖)

當工作量在工程師及行銷專家之間轉換時,公司可能會失去開始研究衍生產品及提升新產品性能的大好時機。這是因為工程師必須等候,讓忙碌的行銷經理完成新的平台產品上市發售工作,之後再來協助工程師界定其他新產品。為了矯正這種不平衡,我們研究中的成功研發團隊會在研發新平台產品的中途,安排一段休息時間,而且這點會標明在公司的產品流程圖上。在短暫的休息時間中,包含行銷專家的團隊會嘗試確定新產品能夠影響的市場,並展開衍生性產品的研發,以補強可能的弱點,並且將主要的工程及行銷人才分派去做研發工作。

採行這種步驟的公司,在推出新平台產品之後,仍然有動力來執行無懈可擊的市場穿透策略。在行銷人員忙碌於產品研發後期階段之際,工程人員已經取得必須的規格,繼續推動衍生產品的技術進展,並增添或提升新平台產品的功能。成功的公司都使用這種作法,藉著填補新平台產品週遭的市場縫隙,來創造出整個產品系列。他們藉此設下門檻,保護自己擴展出的市場。

只在產品研發過程中安排短暫休息,並不保證一定能發展或引導出衍生產品或改良產品。要完全矯正新平台產品界定階段週期性的配合不當,公司必須確定下列四點要素是否就緒:

● 紀律:它要求公司在繪製產品流程圖時,為衍生產品研發計劃訂立清楚的進度表。

● 誘因:鼓勵行銷及工程團隊去填補市場的縫隙,而不僅止於達成新產品的要求而已。

● 密切合作:對高階主管的獎勵,必須決定於他們能否有效導引團隊的注意力,在研發過程中規劃出衍生產品。

● 資源:產品研發團隊的關鍵人員必須足夠,才能發展衍生產品並改良平台產品。

能成功填補新平台產品週邊市場縫隙的公司,會常常推出新穎或升級的產品。這種快速推出新產品的舉動,會迫使企業組織與最新科技齊頭並進,並將產品研發視為連貫的過程。經常推出產品,也協助公司以量身打造的產品吸引特定市場。公司也必須在研發一項平台產品時,考量到模組設計與生產規模等問題,以便能快速發展並推出衍生產品。

界定階段的執行

「界定階段的執行」談的不是那些做法最佳的公司,實際界定其新平台產品的方式,而是指公司如何確保界定過程能有效而且按時程進行。在這第三節也是最後一節中,我們要討論三種最佳做法。

追蹤進度,保持急迫感

我們觀察到,大多數產品界定工作的延誤,根本原因都是在管理方面:缺乏監控實耗時間(elapsed time)的方法,而且管理階層對於界定過程的例行工作也不夠注意。十四家公司中,只有少數幾家從新平台產品計劃一開始,就以嚴格的方法來監控產品界定工作的進度與成效。大部份的公司一直要到產品研發過程的未期,發生危機時才引起管理階層的注意。結果產品的推出時程被耽誤,缺乏重心,而且缺乏緊急應變計劃或是額外資源的支援。

然而,一家成功的公司在召開新平台產品第一次會議時,公司內部的計時器就同時啟動。此後公司不僅要追蹤實耗時間,還要了解相關人員耗去的時間成本。這麼做可以建立並維持產品研發團隊成員的急迫感。

成功公司的主管常使用一種通稱為「產品優先事項記錄」(product-priority document)的工具。它基本上就是傳統的產品必要條件記錄,只是改從客戶角度,將產品的必要功能組織成幾個範疇。三個範疇分別是「必備」、「應具備」與「可具備」。製作產品優先事項記錄,會迫使團隊去分析在與客戶的詳細討論中,各種可能的取捨。研發小組會問顧客:「如果我們增加這項功能,成本會多出若干元,研發時程也會延宕數個月,您願意多付點錢,多等些時候嗎?」產品優先事項記錄將產品推出工作與公司整體業務策略結合,讓產品研發人員專注於客戶需要的產品功能,以及這些功能的優先順序。它也讓研發小組緊守工作的最後期限,並明確認可各種的取捨。這種作法會鼓勵並嚴格要求各種「如果??怎麼做」的討論,這種討論可能會延誤新平台產品的發展。

產品優先事項記錄會跨越職權與管理的界線,將焦點放在新產品上。它還藉由建立產品功能優先順序的方式,設定推出產品的步調。如果競爭條件改變,有必要比原先計劃提早進入市場,一些雖然重要但優先順序較後的功能,就不妨留給下一系列的產品。

做法最佳的公司會運用第三種技巧來保持急迫感。包括工程師及行銷人員在內的產品研發團隊高階成員,在研發過程初期便與管理高層集會,決定團隊可以有多少時間來「玩沙」,也就是說有多少時間來界定新產品。高階主管每週與研發團隊高層人員會面,按時程表來追蹤其工作進度,並檢討團隊的資源需求。

有家公司在界定好新平台產品,並訂定時間表之後,便將整個計劃送進公司所謂的「監禁門」(commitment gate)──這種機制確保平台產品的界定與規格不再變動。此時,團隊成員及高階主管都已聲明並了解所有要求。研發團隊致力於趕上交貨日期,每個人都知道,除非技術、市場或企業資源出現劇變,否則「監禁門」是不會再打開的。使用「監禁門」作業模式的公司,在產品推出之後仍持續從客戶及其他來源收集資訊。他們不會輕忽周遭市場的變化,但他們的立足點讓自己了解:那些變化可以等到日後再與衍生產品同步考量。我們研究的大多數公司都欠缺「監禁門」的機制。企業裡許多不同部門一直更動產品的界定,有時甚至到產品上市前數週還是如此,結果當然是上市時程一延再延。

研發初期產品原型

在我們的研究中,成功的公司都會快速發展出新產品關鍵性的次系統(subsystem)原型,然後再研發整個系統的原型。因為他們跳過一般的「觀念證明」(proof-of-concept)階段,所以系統原型通常不甚完美,需要修改軟體、重寫,甚至小幅度的重新設計。這種做法能取得不少優勢,相形之下,所導致的延誤可謂無足輕重。

初期產品原型可以提振產品研發團隊的士氣與活力,其他新產品或不甚具體的產品次系統說明則沒有這種效果。得到產品原型後,團隊成員的討論將更能把握重點,更為具體,而且決策的速度更快。

成功的企業也發現,顧客很願意充當產品的編審與評論家。提供一種作業模型或系統元件,顧客會講出自己喜歡的功能、他們希望看到但產品欠缺的特色,以及各種介面與人體工學的問題(例如螢幕及開關)。客戶在此一階段的回饋,有助於產品研發人員在所需功能與時間及成本的限制之間取得協調。

即使新產品出貨在即,成功的公司會繼續與客戶接觸,蒐集資訊,以了解可能的需求與變化,融入未來的產品版本之中。在產品的推出及改良期間,這些公司會與客戶維持密切關係。公司與客戶的溝通不會延誤產品的研發,反而會提供源源不絕的市場資訊,有助於衍生產品及改良產品。

運用研發合作關係

某些我們研究的公司會選擇與重要的協力廠商合作,研發新的平台產品。有些案例中,合作研發者帶來成套的技術及經驗,而補強行銷夥伴的實力;在其他案例中,合作夥伴會提供財務資源或有用的科技。然而在幾項案例中,因為雙方在作風、優先性及動機的歧異,導致代價高昂的延誤及修改。

大多數危及合作研發任務的問題,在實際工作層面便能解決,不需要修改契約或走上法院。研發計劃的領導群發現,如果合作公司能分享人力與科技,雙方的歧異會縮小,而重燃合作動力。這種情形在合作公司共享工程師時尤其明顯,例如對調兩家公司的工程師,或者讓他們在一個地方一起工作。一家公司的難題,不論是在規格、標準或進度方面,很快就會變成雙方共同關切的事項。

並肩作戰的工程師會發展出一套共通的語言、工具及方法,用來研發新產品。一家成功的研發夥伴表示,交換工程師可以讓兩家公司在監控整個計劃的進度時更有把握。兩家公司的工程師運用同一套方法,可以經常檢查雙方的工作是否協調一致,並及早發現潛伏的問題。如果合作研發的過程漸入佳境,會讓雙方更有信心推動他們負責的計劃部分。就像軍事聯盟一樣,合作研發的夥伴在追求共同的目標時,可以超越公司風格及文化上的歧異。

新平台產品研發之後

如果一家公司將新平台產品的上市成功視為獨立事件,而不是持續進行的流程的一部份,那麼競爭者挾其模倣產品會很快佔據新平台產品製造出來的市場縫隙。我們研究的公司對這種現象表示憂心與挫折,看著其他公司奪走自己忽略的機會。所以我們要再次提醒:整個市場的成功,不僅有賴於公司對新平台產品的研發,還得看它有沒有能力創造出衍生產品來保護自家的市場佔有率,阻絕競爭者的入侵。然而,界定衍生產品的過程與界定平台產品的過程是大不相同的。

因為界定新平台產品的過程充滿不確定性,所以需要小而專注的工作小組;但是界定衍生產品的團隊一開始就需要充足的人員,以便發展出廣泛的計劃,迅速開發目標市場。對於衍生產品研發團隊而言,好的過程管理需要短期的目標追蹤,而且很重視根據關鍵階段來衡量工作進展。(請參閱下一頁附表「新產品界定程序」)

我們所研究的成功公司中,有效率的衍生產品研發團隊是在工作場所之外開會來展開工作,從而對產品需求、細部支援計劃及時間表達成共識。設定時程尤其重要,而為了便於監控,每隔一小段時間就設定關鍵目標。行動計劃包括了明確清晰的目標;隨著過程的進行,團隊可以認清那些成員符合過渡性的目標,由此確保計劃上軌道。

我們研究中,有一家通訊網路公司在新平台產品計劃進行當中,就部署了另一支團隊來從事衍生產品。這種雙軌程序讓平台產品界定團隊認清路徑上真正的技術障礙,與可以由衍生產品研發小組在定期升級時處理的困難,做一清楚區分。這種能力使平台產品研發團隊能保持其急迫性。

許多重整後的公司,歷經削減成本的長期努力後,都想找出促進企業成長的方式,成功產品研發者的最佳作法,可以幫助他們掌握新市場,且避免重大延誤。我們研究過的成功公司,不會留下讓競爭者有機可乘的縫隙,而且都知道如何界定與研發新產品,將自己的市場穿透力擴張到極限。對於那些要研發產品搶攻步調快速的全球市場、但面臨隨之而來不確定性的主管,這些公司的經驗會令他們受益良多。

夢想與夢魘

英特爾在填滿新平台產品推出後產生的漏洞一事上是行家。一九九三年三月,它將Pentium 60 及66 MHz 的微處理器帶進個人電腦市場;隨著時間推移,英特爾接連不斷推出更快速的微處理器,最近速度更超過200 MHz 。每次推出新產品,都伴隨著由削減成本來達成的價格下降。該公司也為筆記型、膝上型電腦推出小型的晶片。由此,英特爾很快填滿Pentium 推出之後,在性能、價格及運用上出現的縫隙,而讓競爭者毫無戰場,這簡直是完成每個行銷人員的夢想。英特爾在推出新平台產品Pentium Pro 微處理器時,情形也類似,它很快便填滿由該晶片產生的市場利基。此外,新的微處理器與為舊型Pentium 設計的軟體相容,因此提供了路徑,讓現有客戶轉而使用新產品。一九九七年,英特爾推出MMX 技術,而填滿多媒體市場上的縫隙。這項技術讓英特爾的微處理器,包括Pentium 在內,都能有效地運作影音效果、遊戲及圖形。

然而, Orion 電腦公司(混合多家公司的虛擬公司)卻經歷了一場噩夢。Orion 是全世界工程工作站系統的領袖,它針對網路工程設計市場推出功能豐富的產品,但時程延誤了七個月。這項新世代產品歷經兩年的設計與研發,一年密集與混亂的計劃,它號稱擁有先進的中央處理器、第一流的繪圖能力,甚至有彈性的內部網路電路。但是紊亂的研發過程不僅造成代價昂貴的延誤,還打擊研發團隊的士氣,導致數名重要人員掛冠求去。在新產品前幾個月的暢銷之後, Orion便眼看著新市場被競爭者的產品所侵蝕,競爭者產品的性能與功用不如Orion 的產品,但價格便宜許多。Orion 沒有能力反擊競爭者,最後將自己平台產品打下來的市場銷路與佔有率,拱手讓出。



貝南‧塔布里奇 Behnam Tabrizi

史丹福大學高科技管理學特約教授,並擔任許多主要高科技公司的顧 問,提供產品研發、商業策略及市場接受度(獲利時間)等方面的意 見。塔布里奇教授是全球第一位進行網路教學的學者。曾榮獲他所屬學 系及史丹福大學工學院多項教學獎。他目前研究的主題是:具高度適應 性的組織,及如何經由快速研發產品及取得策略來進行組織轉型。


里克‧瓦萊 Rick Walleigh

加州聖荷西安永顧問(Ernst & Young LLP)公司的管理諮詢合夥人,專 長在於協助高科技公司晉昇為全球性的競爭者。他的諮詢計畫著重於改 善公司營運,包括新產品研發、訂單管理、生產與全球供應網管理。在 從事諮詢業之前,瓦萊曾在惠普科技擔任數項管理職務,並在《哈佛商 業評論》、《工業工程》、《商業策略期刊》等刊物上發表論文。


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