本文出自

人力管理

人力管理

重視差異︰管理多樣化的新理論

Making Differences Matter: A New Paradigm for Managing Diversity
大衛.湯瑪斯 David A. Thomas , 羅蘋.艾利 Robin J. Ely
瀏覽人數:23921
  • 文章摘要
  • "重視差異︰管理多樣化的新理論"

  • 字放大
  • 授課文章購買
    購買〈重視差異︰管理多樣化的新理論〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈重視差異︰管理多樣化的新理論〉PDF檔
    下載點數 10
公司為何要關心多樣化?直到不久前,許多經理人對此問題的答案都是如下:因為歧視是錯誤的,無論就法律上還是道德觀點而言,都是一種錯誤。但今天的經理人也表達了第二種觀念。他們認為,員工隊伍愈具多樣性,公司組織將愈有效率。多樣化能提升士氣,幫助公司開發新的市場,而且能提高生產力。總的來說,他們主張多樣化對企業有益。

公司為何要關心多樣化?直到不久前,許多經理人對此問題的答案都是如下:因為歧視是錯誤的,無論就法律上還是道德觀點而言,都是一種錯誤。但今天的經理人也表達了第二種觀念。他們認為,員工隊伍愈具多樣性,公司組織將愈有效率。多樣化能提升士氣,幫助公司開發新的市場,而且能提高生產力。總的來說,他們主張多樣化對企業有益。但如果上述信念屬實──我們也相信它屬實──則多樣化的正面性影響在何處呢?二十多年來,美國公司為加強多樣化,而採取了各式各樣、不計其數的行動,但卻很少能大幅提升組織的效能。反之,許多加強工作環境多樣化的嘗試只得到反效果,有時甚至導致員工間的緊張情勢升高,與損傷公司績效。

本文對何以多樣化的努力不能達到預期效果提出說明,並提出一項新理論來幫助人們瞭解並運用多樣化。我們相信,一定有一種好方法可以充份發揮多樣化員工的強大功效。雖說獲利能力的提升也是其中之一,但多樣化還會超越財務範圍,而影響到學習能力、創意、彈性、組織與個人的成長,以及公司對市場變化能快速、成功調整的能力。不過想達到這樣的轉型,首先組織領導階層必須從基本上改變其態度與行為。而要做到此點,高階經理人必須放棄,對多樣化產生的根深蒂固、充滿瑕疵的假設,並以更寬廣的瞭解取代。

絕大多數人認為,所謂工作環境多樣化,指的就是增加種族、國籍、性別或階級的代表,換言之,就是從傳統上沒有代表的「認同團體」(identity group)裡,招募與留住更多人才。我們在六年前,以這個一般公認的假設為起點,調查它與組織效率的關聯。我們很快發現,單是從認同團體代表性為著眼思考多樣性問題,反而會阻礙到組織的效能。

組織通常在兩種途徑中選一條路以進行多樣化的管理。他們以平等與公正為名,鼓勵(並且期待)婦女與有色人種融入團體中。也或者,他們會將這類員工依照各自不同的特殊背景分派不同的工作,讓這些員工負責應付來自同樣認同團體的客戶或顧客。具備企管碩士學位的非洲裔美國人,往往奉派處理城內社區的產品行銷,西班牙裔美國人經常負責西班牙裔社區的行銷,或調往拉丁美洲的子公司服務。在這類案例中,公司運作的基本假設是,認同團體主要的長處就在於對本身族群的瞭解。這樣的假設不僅侷限、限制住,同時也不利於多樣化的努力。

我們在這裡要指出的是,所謂多樣化不只是增加員工陣營中,不同認同團體的數目而已,這樣的努力不過是為了謀組織最大利益,而進行管理多樣化員工族群的第一步而已。所謂多樣化應解釋為:不同認同團體的員工所帶來,對工作的不同見解與做法。

婦女、西班牙裔美人、亞裔美人、非洲裔美人、美洲原住民──這些族群以及其他美國公司主流以外的族群,能為公司帶來的不僅是他們的「圈內人資訊」而已。對於如何真正地做工作,如何設計程序、達到目標、建構任務、創造有效率的團隊、溝通理念、與領先同業,他們也能帶來不同、重要、具有競爭力的相關知識與省思。一旦獲得許可,這些族群的成員會對有關組織的功能、策略、作法與程序的基本假設提出挑戰,進而協助公司成長與改善。而且在此種情況下,他們能投入更多自我於工作場合,更全面地認同工作,因而促成一種良性循環。當然,員工對特殊利基市場的第一手知識的確對公司有所幫助。但公司首先必須對多樣化做更全面的思考,例如多樣化能為公司帶來具意義的新做法,並且必須拋開多樣化只是員工膚色、或他們來自何處的認定,唯有這樣,實行多樣化才能奏效。

目前為止,絕大多數多樣化計劃都根據兩種觀念實施:一是所謂「歧視與公平理論」,另一是「取得與合法化理論」。但我們也發現解決這項複雜管理問題的新做法,我們稱為「學習與效益理論」,此作法兼具前述兩種理論的觀念,但將多樣化與工作方法具體連結,而超越前述兩種理論。我們的目標是協助商界領導者,釐清他們目前所採的多樣化作法為何,協助瞭解此作法對公司的多樣化作業已經產生何種影響。經理人可以學習評估,是否有必要改變他們的多樣化計畫,如果有必要,又應如何完成改變。

以下的討論將引述幾項例證,說明將多樣化與工作實際的「做」連結在一起後,第三種理論如何導致某些組織成效的大幅提升。這些組織就許多方面而言都不同,例如都分屬於不同產業,但它們卻有一項共同性:它們的領導者都瞭解,只是增加人口學本身的差異,並不能增加組織效益。他們都瞭解,是公司「如何」界定多樣化,以及利用多樣化組織經驗下「如何行事」──才是多樣化計畫能否奏效的關鍵。

「歧視與公平」(discrimination-andfairness)理論

到目前為止而言,瞭解多樣化最常見的方式,或許就是「歧視與公平」理論的運用。透過此理論思考多樣化問題的領導者,一般都會專注於平等機會、公平待遇、招募、以及對聯邦平等就業機會(Equal Employment Opportunity)法令規定的遵從。此理論的根本邏輯如下:

偏見使某些人口族群的成員無法進入一些組織,我們的組織就是這樣的例子。為求公平起見,也為遵從聯邦法令的規定,我們必須設法重新調整組織的結構,使它更能反映社會結構。我們需要運用管理程序,以確保所有的員工都受到平等待遇、獲得尊重,並確保不會有部分員工享有相較於其他人的不公平優勢。

雖說歧視與公平理論很類似傳統「肯定—行動」作業背後的思維,但它確實超越了單純對數字的關切。運用此種思考導向的公司,往往特別為低層員工中的婦女與有色人種,訂定獎助與生涯發展計劃,並且訓練其他員工尊重文化差異。但無論怎麼說,在此種理論下,多樣化進展的衡量尺度,是公司達成招募與留住人才目標多少,而不是公司的環境如何使員工得以發揮個人才賦與理念、提高工作效率。我們可以說,在此種理論下,員工確實多樣化了,但工作並沒有多樣化。

有些公司成功地運用歧視與公平理論,增加了人口方面的多樣化,這些公司的共同特性為何?我們的研究顯示,這些公司的領導人通常都是重視適當程序、主張所有員工待遇平等的人士,他們一般都頗具權威,能夠運用由上而下的命令,以貫徹根據他們理念而推動的計劃。這些公司通常都有官僚式結構,擁有可以監督、衡量與獎勵個別員工表現的管理制度。最後,通常還擁有根深蒂固、顯而易見的文化,在這樣的組織中,像公正這類價值觀通常普遍深植於成員心中,而行為法則也極為明確、清楚不模糊。(美國陸軍或許是擁有所有因素、此類型組織的最佳例證)

此種理論毫無疑問有其優點:它確實能夠加強組織裡人口上的多樣性,而且經常能促進公平待遇。但它也有相當限制。第一個侷限是,它的無分膚色、性別的理念,在若干程度上是構築於「我們都一樣」,或「我們認為我們應該都一樣」的假設。在此種理論下,組織並不鼓勵成員在工作上進行多樣化,以免影響組織的工作或文化。公司的運作方式,也彷彿每一位成員都屬於同一族群、性別、國籍一樣。依照此種理論進行多樣化的領導人,很難去發揮員工的差異,創造出多樣化對進行工作、領導、檢討市場、管理人員、以及學習等各種作業的有效影響。

歧視與公平理論不僅堅持每個人都一樣,而且它會透過強調公平待遇,施加壓力於員工身上,而使員工之間存在的重要差異都不具意義。也因此,透過此種理論的公平、不公平觀點,有關工作定義的真正意義有時反而會遭到曲解,特別是誠實的意見隨激烈辯論而出現時,情況尤然。舉例說,一位堅持公司廣告策略不適合面對市場所有種族的女性員工,可能會覺得她的堅持會違背此種理論賴以構築的同化法則。更何況,如果她為了替自己的意見辯護,而以個人對種族團體的知識,針對公司想開發的市場提出評估的話,她可能被視為態度不當,因為這是一個以無視文化差異而自豪的組織,當然不容許成員在組織內宣揚文化差異。

工作環境理論能以有效的方式傳達組織的思考。由於限制員工根據本身的文化差異,對工作公開表達不同的意見,歧視與公平理論實際上損及組織從差異中學習、強化本身策略、程序與做法的能力。同時也使員工無法強烈認同、全力投入工作──而此種認同與投入,無論在任何商業環境中都是動機與自我規範的極重要來源。

試以艾佛森.鄧哈(Iversen Dunham)的個案為例,說明此理論的弱點。艾佛森.鄧哈是一家國際顧問公司,業務範圍為國外與國內的經濟發展政策。(像本文所舉的其他例證一樣,這家公司確實存在,但卻是使用假名稱。)不久以前,該公司的主管要求我們給予協助,幫助他們瞭解何以就在公司的多樣化作業開始收效之際,種族關係卻成為一個分裂的議題。事實上,其他一些組織甚至已經開始學習該公司的作法,而展開自己的多樣性計畫。

艾佛森的多樣化計劃早在一九七○年代初期已經展開,當時該公司的高階主管決定,要使公司較高階層員工在種族與性別上有更大程度的多樣化。(該公司的領導人對社會正義有強烈的使命感。)艾佛森於是僱用婦女與有色人種,並且刻意培養他們成為專案領導人。公司也遊說那些表現優異但已經離職的員工,重返公司擔任高階層職位。到一九八九年,艾佛森的專案領導人與專業人士中,約有50% 為婦女, 30% 為有色人種。過去成員清一色為白人男性的十三人管理委員會,現在有五位婦女與四位有色人種人士。此外,艾佛森還組成一支陣容堅強的外籍人士隊伍。

但大約就在這時,緊張情勢開始在公司裡浮現。令公司高階主管難以置信的是,在經過許多年的刻意與努力營造公正而互敬的工作環境之後,居然仍有員工認為艾佛森有種族歧視的問題。該公司管理階層於是請我們替它診斷,以局外人身份來評估公司的問題。

我們在進入該公司僅一段短暫的時間後,已經察覺艾佛森的領導人,是透過歧視與公平理論的觀點來考量多樣化問題。而在他們認為出現種族不協調的領域,我們察覺到員工在實際的顧問工作做法上出現衝突。何以如此?我們的研究顯示,存在公司中階專案領導人之間的緊張情勢最為嚴重。調查與訪談結果顯示,白人專案領導人都贊同人口學上多樣性的作法,但他們也認為新員工多少改變了公司,使公司遠離了原有的文化與使命。他們普遍表示的不滿是,公司的非洲裔與西班牙裔員工,往往將公司傳統上認為不相關的議題連結在一起,而且往往帶來一些,似乎需要較強文化敏感度才能進行的計畫,結果使問題益趨複雜。白人男性專案領導人同時也指責女性與有色人種同事,說他們損及艾佛森的一個傳統長處:它的硬核心數量導向。舉例說,少數族裔的專案領導人曾經建議,艾佛森的顧問人員在向委託公司蒐集資訊與尋求協助時,應從公司高階經理以外的人士著手,也就是說,要從低層員工與中階經理人中尋找資料。他們之中有些人曾呼籲,艾佛森應該擴大諮詢作法,將透過訪談與觀察進行的資料蒐集與分析也納入其中。事實上,這些專案領導人甚至還向艾佛森一項存在已久的重要假設──公司的報告是客觀的──提出挑戰。他們呼籲艾佛森‧鄧哈正式並處理分析報告中具有的主觀層面,例如說,公司可以在提交客戶報告時,納入艾佛森一些互異的觀點。

至於婦女與有色人種專案領導人,則認為他們未獲得與白人男性同事一樣的工作授權。他們並且也覺察到,白人同事總是對他們的意見抱持挑剔態度,也痛恨同事不肯公開表現他們的懷疑。

同時,公司白人主管與非白人部屬間存在的緊張關係也引起關切,非白人部屬認為遭到不公平待遇。不過,我們的分析顯示,此種主管與部屬間的衝突,尚未頻繁得令高階主管極度重視。我們認為,高階管理層所以比較重視第二種類型的衝突,是因為解決此種衝突,比解決中階經理人之間有關專案選擇與專案定義的衝突要簡單得多。實際上也確實如此,艾佛森‧鄧哈的強調重點,似乎是該公司依恃其特定多樣化理論、以及它特重平等與公平策略的結果。相形之下,根據這種概念診斷問題、並提出解決之道要容易得多:只需告誡主管以更公平的方式對待部屬就行了。

相對而言,要根據此種模式架構,診斷同事間的緊張關係比較困難。這類衝突涉及的是艾佛森工作的特性,而不只是公平待遇問題而已。沒錯,它們確實與認同團體關係相關,但並非階級種族主義的表徵。導致經理人將如此詮釋它們的理由,是艾佛森採用的理論。要記得,我們應邀到該公司的初衷,是替它評估所謂的種族歧視問題。艾佛森的歧視與公平理論已經造成一個認知上的盲點;也因此,公司的領導層無法正確界定問題,也無法有效加以解決。事實上,該公司需要的是文化轉型──在達到數字上的多樣化以後,它需要掌握的是如何運用多樣化人力資源。如果要使艾佛森‧鄧哈的全體員工都能充分發揮潛能,它需要一種理論,能夠鼓勵員工對認同團體差異的真正意義,以及如何利用差異提升個人與組織效益的問題,進行公開而明確的討論。今天,主要因為高階管理層抗拒文化轉型,艾佛森仍然陷在因員工多樣化而導致的緊張情勢中,為解決這些問題而掙扎不已。

「取得與合法性」(access-andlegitimacy)理論

在一九八○與一九九○年代的競爭氣氛中,出現了一個有關管理多樣化的新說法與新論點。如果說歧視與公平理論是將同化作用,以及將無分膚色與性別、一體適用的理論理想化,則取得與合法性理論主張的是接受並標榜差異。此理論的根本動機如下:

我們生活在一個多元文化趨勢不斷升高的國度,新的種族群體正迅速取得消費者權力。公司需要在人口上更具多樣性的員工隊伍,以協助進入這些不一樣的市場領域。我們需要具有多國語言技巧的員工,如此才能對我們的顧客有更佳了解、提供更佳服務,並從而建立與他們的合法性。多樣化不僅僅代表公平而已,它也具有商務意義。

採取此種理論的組織,往往調遣組織中具有同樣人口學特徵的員工,與那些愛挑剔的消費者或與同族群的顧客周旋,以接近更具多樣性的客戶群,並且建立與他們的合法性。在有些案例中,此種做法導致組織多樣性的大幅增長。舉例來說,由於市政府與郡管理當局的典型組成型態使然,在投資銀行中,市金融部門在人口學上多樣化的程度,長久以來一直超越銀行總公司金融部門。許多基於性別、種族、與其他人口學差異,而以區隔市場為作業目標的消費品公司,也經常為每一個片斷創造專門的市場行銷職位。此種理論於是為婦女與有色人種,帶來新的專業人士與管理職位機會。

有些組織成功地運用取得與合法性理論增強在人口學上的多樣性,這些組織有何共同特點?它們的特點只有一個:這樣的公司幾乎總是在某種商業環境下運作;在此種環境中,由於顧客、客戶或勞工市場的多樣性愈來愈大,公司不是面對明顯的商機,就是遭逢立即的威脅。

此種理論同樣有其長處。它以市場為基礎的動機,以及顯示出的競爭優勢潛力,通常是整個公司上下都能瞭解的特性,也因此能獲得全公司的支持。但此種理論的侷限或許比長處更加顯著。採用取得與合法性理論的公司,在進軍利基市場的過程,往往強調文化差異在公司中扮演的角色,但卻沒有真正對差異進行分析,以瞭解究竟對工作造成何種影響。歧視與公平理論的領導人為求維護公司和諧,總是不假思索地就將差異拋開,而取得與合法性理論的領導人所犯的毛病,則是太快就將具有利基市場能力的員工推入不同的工作框框,而不設法瞭解這些能力究竟是什麼,以及如何將之整合進主流工作中。我們以取得資本國際(Access Capital International)為例,以說明我們的觀點。

取得資本國際是一家美國投資銀行,它在一九八○年代初期展開一項極具進取心的計劃,打算將業務擴展到歐洲市場。但在一開始,這家銀行在開設國際市場辦事處的業務上遭到極大的困難;那些來自美國、派駐在海外的員工缺乏可靠性,他們不了解當地的文化規範與市場情況,要他們建立與當地客戶的關係似乎根本辦不到。取得資本國際於是採用對策,雇用曾在北美地區接受商學院訓練的歐洲人,將他們劃分小組派駐海外辦事處。這項策略非常成功。沒多久,由於公司在歐洲市場的獲利節節升高,派駐歐洲的員工又是十足的國際專業人士隊伍,公司領導人當然頗引以為豪。並誇讚公司是「全世界最優秀的投資銀行」。

幾年過去了。取得資本國際駐外辦事處的業務興隆依舊,但幾位領導人已經開始覺察到,公司的多樣化努力並未發揮應有的效益。事實上,有幾位高階主管甚至疑心,公司由於採行多樣化政策不當,而使本身陷於險境。一位來自美國的高階主管有以下解釋:

如果法國小組明天集體辭職,那該怎麼辦?而且我也不知道我們能如何!我們從未設法學習這些差異與文化能力究竟為何,從未設法學習它們是如何改變商務作業程序。我們不知道德國小組究竟在做什麼?我們只知道他們很有能力,但我們不知道他們是如何做到的,對於這個細微的問題,我們並無答案。我們假定文化會造成差異,而且我們認為這項假設很正確,但我們也只做到這樣而已。我們聘用擁有美國企管碩士學位的歐洲人,因為我們不知道如何在歐洲做生意──我們只是假設之所以不能在歐洲建立關係,原因一定與文化有關。而十年後,我們仍然不會知道真正的原因為何。如果我們能知道,則或許就可以正視它,針對它進行教育。投資銀行程序中有哪些部分具有普遍性,哪些部分需要特定文化能力?有何共同性與差異性?我或許不是德國人,但如果能瞭解身為美國人在德國做生意的意義為何,或許可以做的更好。我們公司最大的失敗在於,派在倫敦的部門負責人以及派在各國的小組負責人,從不公開討論這些文化認同的問題。我們非常清楚知道如何運用人們的文化長處,就像我們已經做到的一樣,但我們似乎從來不向這些人學習。

取得資本國際公司的故事,說明有關取得與合法性理論的一項主要限制要點:在此種理論的影響下,多樣化的動機,通常只在非常直接、而且經常屬於危機導向的取得與合法性需求狀況下才會出現,在這一則故事的案例中,此種需求就是在歐洲市場建立代理商。但一旦這個組織達到目標,組織領導人一般不會設法辨識並分析這些發揮極大功效的文化基礎技巧、信念與做法。他們也不會考慮組織應該如何才能納入並學習這些技巧、信念或做法,以便就長期而言能因多樣化而獲益。

在進入與合法化理論中,取得資本國際派在歐洲各國的小組,似乎成為獨立作業的小型子公司。他們在屬於本身的利基市場中,做著奇特、略帶神秘色彩的文化多樣性事物;而基於若干原因,他們運用的能力不能全面地整合進入公司組織的自我了解中。取得資本國際確實重視差異,也重視歐洲各國小組的發展──但此種重視的程度,並不足以使該公司設法將其整合進入文化核心、進入業務程序裡。

最後,取得與合法性理論會使員工有遭到剝削之感。許多運用此理論的組織,只有在與特定利基市場區隔領域發生互動時才會加以運用。經過一段時間後,許多因為此功能而獲聘加入該組織的員工,在覺察到組織其他部份的機會不對他們開放時,會感覺他們遭到利用、他們的價值減損。即使這類員工中有許多人,事實上在因為其文化背景而被組織延攬、進入利基市場前,原本是任職於主流市場,但其經驗卻還是被組織視為比較有限或特殊。此外,許多這類型員工都會說,當公司必須進行裁員或縮小市場重心時,通常第一個遭到裁撤的就是負責特殊市場的部門。此種情勢使特殊部門的員工,既難在公司中安身立命,更無法發展事業。

新興的論說:將多樣性與工作的前景相聯結

最近在我們的研究過程中,我們發現有少數組織在一開始運用前述二種中的一種理論進行多樣化,但隨後認為並不能充份發揮多元化的效用。就像取得資本國際公司一樣,這些組織了解到,在依靠他們文化背景而進行的工作中,員工經常要做決定與選擇──做這些選擇是因為他們的認同團體關係。這些公司同時也發展出一種對多樣性的看法,使他們將員工的省思併入組織的主體工作,他們也重新思考工作優先順序,重新界定市場、產品、策略、任務、商務做法、甚至還有文化,從而提昇公司工作成效。這類型公司在處理多樣化問題上運用的是學習與效益(learning-and-effectiveness)理論,這樣做使他們終能發揮多樣化的真正功效。

這裡要舉的例子是迪威與雷文公司(Dewey & Levin),這是一家位於美國東北部某城市的小型公共利益法律公司。儘管迪威與雷文多年來營運一直都很順利,但到一九八○年代中期,這家全是白人律師的公司,旗下律師開始感到憂慮,因為在有關僱佣爭議的委託案中,女性客戶清一色是白人女性。律師們認為,有鑒於其職責是為所有的婦女爭取權益,此種顧客全為白人的事實是一項缺憾。此外,他們基於取得與合法性理論來加以思考,也認為這樣實在有害於生意。

不久以後,這家公司聘僱一位西班牙裔的女性律師。公司合夥人所以這樣做,簡言之就是希望這位新同事能為公司帶來西班牙裔的客戶,並且也表示出該公司代表所有婦女發言的承諾。但比這些希望更重大的事卻發生了。這位女律師將有關應該接受何種委託案的構想帶進迪威與雷文。公司的高階主管接納了這些構想,並且付諸實施而且獲得很大的成功。於是公司聘僱更多有色人種女律師,她們同樣也帶來新的省思。現在該公司接下的許多委託案,都是過去純白人的律師群認為不相干或不適當,因為他們無法看出公司的使命與這些委託案涉及的僱用關係有什麼明顯相關。舉例說,公司接下一個挑戰只准使用英語政策的訴訟案,而創下此類訴訟案的先河。在過去,他們會對涉及此種領域的案件不予理會,因為這樣的政策在過去並不屬於傳統的工作範疇。而現在,這家公司已看出,對於一個大多是新移民的龐大婦女群體而言,只准使用英語的政策與僱用問題之間卻有關聯──而對於這個群體,它過去未能提供適當的服務。公司的一位高階主管解釋說,迪威與雷文聘僱有色人種女律師的行動,「對我們的工作頗具啟發。它拓展了對於什麼是(相關)議題的觀念,使我們面對這些議題,並且以具創意的方式處理這些議題,而在過去(律師群純為白人的情況下),這些是非我們能力所及。它大幅改變了我們工作的實質──就此意義而言,提升了我們工作的品質」。

由於業務更加成功,迪威與雷文也更加投入發展多樣化。此外,公司中的有色人種成員也都表示他們感覺受到尊重,而不覺得自己只是「用來點綴櫥窗的襯托」。很多這些新獲聘的律師都說,公司當局以開放而感興趣的態度傾聽他們的看法,這是在過去工作環境中未曾有過的經驗。該公司能夠毫不費力地延攬、留住一群能幹且多樣化的專業人才,自也理所當然。

如果說歧視與公平理論的建立核心圍繞著同化主題,這個理論的目標,在於達成具有人口學代表性的員工群,員工群的成員彼此完全享有同等待遇;則進入與合法化理論的核心主題是幾乎全然相對的概念:它強調的是差異,在這個理論中,目標在於根據組成要素與市場呈現的人口學特性,調派具有同樣特性的員工分別負責。

與這兩種理論都不一樣的是,新興的第三種理論強調的是整合。同化在追求平等的過程中會太過;而前文也提到,強調差異的做法又會造成許多流弊。新的多樣化管理模式較前兩種理論都更優越。像強調公平的第一種理論一樣,它也鼓吹所有員工的機會平等。像取得理論一樣,它也認同員工間的文化差異,並且瞭解差異的價值。但新的多樣化管理模式,使組織得以將員工間的差異本質化,使組織能因擁有這些員工而學習與成長。一旦這種新模式完全實現,組織內的成員都可以說,我們之間有差異,我們都是一個團隊的成員──而不是說,雖然我們有差異,但我們還是屬於同一個團隊。

替換理論的八個先決條件

迪威與雷文渴望開放自我、進行改革,並展開長期轉型過程的案例,或許不是典型範例。但我們仍然深信,此刻正陷於前兩種理論掌控中的組織,除非能夠改變對多樣性的看法、避免認知盲點,否則將錯失機會,而且將繼續發現所謂多樣化的效益,只是令人難以捉摸的事罷了。

於是我們要提出一個問題:迪威與雷文法律公司,以及其他一些實施第三種新理論的組織,所以能夠將多樣性的效益發揮到極致,是憑藉什麼?我們的研究顯示,有八個先決條件可以協助組織處於適當位置,以便運用認同團體差異而促進組織的學習、成長與新生。

一、管理階層必須了解,多樣化的員工隊伍會促成不同的省思與工作方式,必須確實重視多樣化的意見與看法。我們知道某家理財服務公司,曾經認為唯一有效的銷售模式,是利用積極進取、火力猛烈的快速訪談模式。(這家公司訂定的銷售人員獎勵制度,主要是根據與客戶訪談的次數計算。)但內部檢討公司多樣化計劃時卻顯示,在公司裡排名第一與第三位、獲利豐厚的員工,卻都是利用慢慢建立與客戶的關係來銷售的婦女。公司的高階管理層現在知道,不同的認同團體、不同的作法與完成工作間存有一定的關係,他們也逐漸瞭解,達到正面成果的途徑不止一條。

二、領導階層必須認知,不同省思的出現能為組織帶來學習機會與挑戰。換言之,就是必須有一個領導者,能在新理論轉型的冗長學習與再學習過程堅持到底。

三、組織文化必須創造出對每個人高標準表現的期待。此種文化不是對部份員工期待較低,但對其他員工期待較高。有些組織認為婦女與有色人種員工表現會較差,此種負面的假設往往成為自我實現的預言。要轉型成運用第三種理論,一家公司必須相信它所有的成員都能、也都應該對公司有完全的貢獻。

四、組織文化必須激勵個人發展。這樣的文化能使員工發展出全面性、有用的知識與技巧,要達到這個目標,通常要透過對工作的仔細設計,以促成員工的成長與發展,不過也需透過訓練與教育計劃來進行。

五、組織文化必須鼓勵開放。這樣的文化能灌輸對辯論的高容忍度,並能支持在有關工作事務方面具建設性的衝突。

六、組織文化必須讓員工覺得受到重視。如果能滿足這個先決條件,則員工會認為他們在組織中獲得授權,認為他們應該獻身於組織,於是會樂意採取主動,以新的方式運用他們的技巧與經驗來提升工作表現。

七、組織的使命必須清楚明白,且廣為員工瞭解。明確的使命能讓員工清楚瞭解公司的目標為何。當員工提出有關工作的改革建議時,使命能夠做為討論的基礎與方針。員工若能清楚瞭解公司的使命,在討論工作差異時,就能以正面省思的辯論來代替退步的想法。明確的使命能夠提供焦點,使討論的重點在如何達成目標。

八、組織必須擁有較平等、非官僚的架構。組織必須建立一種架構,能鼓勵任何具經驗價值的員工交換構想,且能對成規提出具建設性的挑戰。身處官僚組織卻擁有先進思想的領導者,必須設法保留組織裡有效率的控制系統與指揮管道,但一方面卻必須設法改造典型官僚模式中拒絕改變的心態。他們必須將官僚體系中有用的因素(完成任務的能力),與體系中於事無補的因素(抗拒實驗的因素)分開。

第一州際銀行:進行中的理論轉移

要從第一種或第二種多樣化理論轉型為學習與效益理論,不一定要一開始就八項先決條件通通具備。但若能先具備大多數條件,當然是更好。在美國中西部某個城市運作、規模中等的第一州際銀行(First Interstate Bank)就是一個例證。

第一州際銀行嚴格說來並不是一家傳統中典型的銀行。它的客戶基礎是一個少數族裔社區,它的使命則是透過「具有高度才能員工的發展」來服務這個社區。該銀行在其他幾個方面也與眾不同:它的領導階層歡迎有建設性的批判;它的結構較具平等精神而不帶官僚色彩;它的文化也強調開放思考。不過,第一州際銀行一直採行一項政策,規定具有貸款權的主管必須擁有大專畢業學歷。沒有學位的員工只能做輔助性工作,而且即使晉升也不能從事輔助性功能以外,或超越這個層次的工作。

但在兩年以前,任職輔助性工作的員工開始挑戰這項政策。他們之中有許多人已經在這家銀行工作多年,而且在公司的積極支持下,透過訓練強化了技巧。其他一些擔任輔助性工作的員工,也在銀行鼓勵下不斷精進工作技巧,學會如何進行信用考核,如何為客戶擬定說明報告,甚至學會如何估算決定貸款所須準備的許多數字。其結果是,若干輔助性員工做的許多事與貸款主管做的完全一樣。他們於是發出不平之鳴:既然如此,他們為什麼在職銜與薪資上不能獲得同樣的回報?

這項質疑導致銀行高階主管與輔助性員工之間一連串的激辯。不久,情況趨於明朗,要解決這個問題,唯有實現管理階層的多樣化,不是在種族或性別的基礎上,而是階級。輔助性員工大多出身於,相較於擁有大專學歷的貸款主管為低的社會經濟階層。而無論以種族、性別、或以階級為基礎的多樣化問題,其原則都是一樣。輔助性員工對於銀行工作應該怎麼做有不同的想法,他們認為,他們之中具有必備巧的人應該獲得晉升、擔任專業性的職位,此外他們也相信主管當局沒有聽取或接受他們的意見。該銀行的領導階層多年來,對於何種員工應該或能獲得應付客戶的授權,或是行

政性員工最多可以享有多大權責的問題早有定見,而輔助性員工的上述信念對他們的定見形成挑戰。為了應付挑戰,該銀行必須以開放的胸襟探討新的省思。需要考慮是否應該為沒有文憑的員工,訂定出一條教育與事業升遷的途徑──一條可以讓這些員工成為貸款幹部的途徑。換言之,銀行領導階層現在必須心甘情願地自我轉型,並對多年來一直明確界定而且信守不疑的政策,開始保持彈性變化的態度。

今天,第一州際銀行領導階層進行的正是此種轉型。不過,轉型的過程絕對談不上輕鬆。它的高階主管,現在必須超越因不同工作觀念而激發的種種緊張與尖銳對峙,而將目光置於未來,將它的新方向視為一個重要的學習與成長機會。

完成轉型:第三種理論的公司在行動

第一州際銀行正在進行轉型;不過根據我們所知,除迪威與雷文以外,另有若干組織也已完成轉型。在這些個案中,公司領導人都扮演著關鍵性的促成者與指揮者的重要角色。我們特別觀察到,在採取新省思的組織中,領導人與經理人採取了四種行動,而且員工也起而效尤。

他們進行心理聯繫。首先,在採取新省思的組織中,領導人會積極找機會探討認同團體的差異,如何影響員工之間的關係與完成工作的方式。他們投入大量時間與精力,設法了解認同團體的成員關係如何影響組織中的社會意義,以及在界定、指派與完成工作的方式中,這些意義如何自我顯現。如果不採取積極作為以設法瞭解,則即使多樣化的過程促成學習,這樣的學習也只有在被動情勢下才可能出現,也就是說,當多樣化行動帶來危機、必須有所因應時。

艾佛森.鄧哈的個案,說明領導階層因為沒有採取積極作為而錯失機會。他們未能洞察專案領導人界定與執行工作方式的差異,未能將他們的工作成效視為獲得新見解、發展新做法以達成使命的機會,結果使公司仍然陷於傳統方式的泥淖中而無法自拔。他們唯一能夠做的,只是思考什麼是公平、什麼是種族偏見,並對這類差異進行仲裁。由於他們對於種族在一個組織中所能扮演的角色,本來就抱持相當狹隘的關係,有關此議題的討論自然變得保守與充滿戒懼,沒有人能想到種族也能以正面的方式影響工作。

第二個個案則顯示,有些領導人如何運用新理論,認識文化多樣性與公司工作之間的關係,並且採取行動建立關係。全國性大型保險公司瑪斯提夫(Mastiff)的一位副總裁,接獲她屬下一位經理的申訴。這位非洲裔美籍的男性經理,要求將他三個月以前才從瑪斯提夫另一部門調來、擔任領導職位的一位非洲裔美籍女性降級。他告訴這位副總裁,他對新聘女主管的表現極度失望。

他說:「我聘請她,是因為我相當確定她具有極佳的領導技巧。我知道她擁有非常開放、能夠發揮授權效果的管理風格。我也確信她能對管理隊伍的其他成員產生極大影響力。但是她絲毫沒有做到上述任何一點。」這位副總裁覺得很詫異,於是與這位經理晤談,希望了解他對這個問題的看法。她認為經理給她的答覆仍然不能使她真正釐清問題,找出問根源所在。她私下感到很疑惑,不知道這位經理為什麼在聘用一位少數族裔女性如此短暫的時間以後,又決定將這位在公司已經服務十五年的女性降級。於是這位副總裁進一步探索。在與這位經理談話的過程中,經理提到他在教會中結識他新聘的那位女主管,也熟知她在教會與其他社區活動中展現的領導方式。在那些比較非正式的場合中,他曾目睹她的表現,認為她是一位極有效率、反應敏銳而有影響力的領導人。

當經理說到這裡時,她對經理說:「如果你對她的印象是這樣,那麼我們要面對的問題就是,為什麼她不能將那些技巧帶進工作裡?」副總裁於是決定安排一次會議,讓三個人能當面討論,直接把問題說清楚。在會議裡,這位非洲裔美籍婦女解釋說:「我認為,如果以我在教會的形式用在機構裡,我的職位恐怕不保。除非能獲得授權可以盡情發揮,不必提防其他同事的攻擊,否則我個人的領導風格,那種特殊的風格將無法發揮效果。」

這位婦女指著打算將她降級的經理又說:「他說的沒錯。我在公司以外的場合表現的領導風格,確實非常有效。但我在馬斯提夫已工作十五年,我瞭解組織本身,我也知道如果我把那部份的自我帶進組織,如果我在這裡成為真正的我,那將無法生存。」

這個例子顯示的是,這位副總裁採取學習與效益理論,所以她進行深入探討,並建立文化多樣性與工作風格兩者之間的關係。她了解到,問題根源在於剛獲得擢升的婦女,其文化背景與工作的文化環境兩者之間不協調。問題與個人態度、感覺、性別,或是否缺乏領導能力無關。這位剛獲擢升的婦女,所以表現不佳的根本原因,在於她擁有某種風格,但是組織文化卻不支持她盡情發揮。這位副總裁所採行的理論使她提出新的問題、尋求新的資訊,但更重要的是,它也使她對既有資訊做不同的詮釋。

這兩位較高層的主管於是瞭解,這位非洲裔婦女所以在工作時無法自視為領導人,部份原因在於許多年來她在這個組織一直未獲得應有的重視。此外,就某種意義而言,她已習慣於自我分裂,在自己的社區中盡情發揮,但進入工作場所後變成另外一個人。十五年來,她一直在馬斯提夫工作,是個很稱職的員工,但她從未從主管那裡獲得任何要她盡情發揮文化能力、進行有效領導的訊息。

他們使公開討論合法化。採用新理論的領導人與經理人,為多樣化亮起綠燈,鼓勵員工公開討論認同團體的成員身份,如何影響員工的經驗與組織的行為。他們鼓勵員工大膽運用背景文化經驗與組織外獲得的知識,導進並提升工作。不過他們總是以一種私下了事、幾乎有些尷尬的方式進行此種作為。結果導致不幸的後果,團體與組織進行學習與改善的機會就喪失了。

舉一位以化學家身份在托林諾食品公司(Torinno Food Company)工作的華裔婦女為例,來說明這點。當研發的新湯料出現調味方面的問題,這位名叫琳達的華裔女性正服務於托林諾的產品開發組。在單位裡進行多次科學實驗仍無法解問題後,琳達「撇開我的化學專業、運用對中國烹調的瞭解」提出解決方法。不過,她並沒有將解決辦法的真正靈感來源告訴她的同事,她的同事都是白人男性,因為她擔心這樣做會使她被同事視為異類,或者會遭同事視為不專業。當然,這其間除了文化的議題之外,還涉及性別議題(女人烹調)以及工作家庭議題(女人在化學實驗室裡,做著烹調家務事)。所有這些議題都築起一道圍牆,琳達知道,如果跨越這道圍牆,她的事業前景可能受損。在解決調味問題後,她不發一言地又重拾所謂科學的做事方式。事實上,托林諾的高級主管投入相當大的心力促進員工隊伍的多樣化,他們設計了一個計劃,目的在教育員工尊重其他同事的貢獻。但琳達的想法顯示出,在日常的工作環境中,這項計劃失敗了,而且就在這項計劃被列為重點的領域裡失敗。它沒能讓員工覺得,運用認同團體經驗對工作進行審視是理所當然的事。這個組織今後仍可能失去機會、無法充分發揮其下才幹之士,例如琳達的優勢。當員工認為他們只能在暗中提出建議、或只能暗中運用他們的想法時,組織也就失去充分討論、辯論、精煉、與構築這些想法的機會。此外,由於像琳達這類員工繼續認為,他們必須將自我部分隱藏以求融合,他們會發現自己不僅在工作上,連在工作場所的關係上也難以全面投入。此種情勢會導致憎惡與誤解,引發緊張關係,並進一步損及具生產力的工作關係。

他們積極努力,反對使員工無法全心奉獻的支配與從屬形式。在逐漸展現第三種理論的公司中,領導人與經理人致力於清除障礙,使員工得以充份發揮文化性與其他能力。種族主義、恐懼同性戀、唯性主義與性騷擾,是減損個人與組織效益最明顯的支配形式,而第三種理論的領導人對這些形式絕不容忍。此外,這些領導人也了解,組織會因為認定某些群體優於其他群體、應享有較大職權,而創造本身特定的支配與從屬形式。舉例來說,我們經常會在組織中發現某個功能團體自認比其他團體優越。那些被其他團體視為較差團體的員工,在描述組織時所使用的說法,經常與那些遭到認同團體歧視的員工所使用的完全一樣。無論此種壓迫的來源是什麼,其結果都導致員工的表現與對組織承諾的降低。

除了明白宣示、禁止任何支配形式以外,領導人還能做些什麼以阻止這類行為?他們既能夠、也應該測試他們本身對每一位員工能力的假設,因為負面的假設經常能夠透過強烈的方式,縱然是以非口頭的方式無意識地表達出來。舉例說,戴爾他製造公司(Delta Manufacturing)的高階經理人,許多年來一直任由,他們位於城內工廠的生產線與產品品質大幅落後給其他工廠。當該公司的執行長開始質疑、想知道問題為何拖延多年而未加以解決時,他逐漸瞭解,原來在自己內心中,他也認為城內工廠由於大多數成員,都是非洲裔或拉丁美洲裔的工人,他們的能力本來就達不到一般標準。最後,這位執行長率同幾位高階主管,改變他們的推理,並致力改善此種情勢。城內工廠的績效於是急遽提高,這件事也對整個組織傳達了關於員工能力的訊息。

在前文所述的保險公司馬斯提夫,那位副總裁與她的經理沒有將那位非洲裔美籍女主管降級,他們決定與她一起工作解決問題。他們瞭解到,該單位其實是較大組織中的一個口袋:他們不要等待組織其他部份進行理論轉型以後,才進行該單位的轉型。於是他們再度會晤,討論如何在單位內創造條件、以促使那位女主管在領導職位上充分發揮她的長才。並向她保證,他們需要她在這個職位上施展的,正是她真正的領導風格。他們要她盡情發揮自我、只要她認為能夠提升工作效率就行,因為整件事的宗旨就在於如何有效完成工作,而不是去適應一些預設的、如何作才得當的傳統規範。他們讓她知道,身為一個管理團體,他們會設法調適、改變、並支持她。而且無論因為她採取新方式運作而導致什麼後果,他們都會加以處理。

反對支配與服從形式行動的另一例證,出現在一家大型化學公司。該公司執行長修訂了,公司年度策略會議的出席規則。在過去,只有公司高階主管能出席這項會議,而且他們都是白人──這些與會人士是一個屬性較為類同的群體。該公司一直努力加強婦女與有色人種,在員工群的代表性,這位執行長本也可以就此滿足。但他察覺到,如果不採取行動,至少要十年後,年度策略會議才有可能汲取公司多樣化員工群的見解與省思。於是他採取大膽行動、讓來自公司各層級的員工參加會議,使組織內所有類型群體的員工都能共聚一堂。他並且要會議籌辦人研究特殊的新辦法,例如在較大型會談舉行前,先舉行小組討論,以確保新與會者能在會中侃侃而談。結果是,策略會議出現前所未有、關於公司前景的開闊、豐富而活潑的討論。

他們確保組織的信任完整無恙。最能讓多樣化新思考迅速破滅的事,莫過信任感的崩潰。也因此,在成功轉型為學習與效益理論的組織中,主管還會採取一項步驟:他們確保組織成為「安全」地點,使員工可以盡情發揮自我。這些經理人知道,當一個組織開始容忍多樣化、開始實驗新程序與產品理念、開始根據公司中剛獲得授權成員所提的建議,學習重新評估其使命時,緊張情勢自然而然出現。但在員工摒棄較多自我、更開放心胸以汲取新感覺與新理念的情況下,學習與效益理論的動力會產生暫時的脆弱、易受傷害的感覺。協助組織成功完成轉型的主管,會訂定坦誠討論的基礎,會察覺緊張情勢並且以容易理解且迅速的行動加以解決,持續顯現他們對轉變過程以及對所有員工的承諾。

我們六年來的研究顯示,公司所以不能獲得較高層次多樣化的預期成效,是由於有一項基本的重大束縛,就是公司領導階層如何看待多樣化員工隊伍的宗旨。我們描述了兩種最普及的多樣性導向,以及它們造成的若干後果與限制;我們也提出一種了解與管理多樣化的新架構。毫無疑問地,本文所述的學習與效益理論,在少數使之具體化的組織中仍處於萌芽階段。我們認為,隨著更多組織接受此種真正多樣化的挑戰,一些新而未知的兩難問題會隨之出現。因此,要完成此種轉型,最重要的條件,或許是高層對學習更多有關組織環境、結構與任務事宜的承諾,以及比一般熟悉問題更加重視促成改善的轉變問題。這是一項艱鉅的挑戰,但我們仍然相信,除非組織能採取此種步驟,否則任何多樣化計畫都無法充分取得其豐碩的成果。



大衛.湯瑪斯 David A. Thomas

目前在哈佛企管研究所擔任組織行為與人力資源管理副教授。在如 何提拔後進、主管發展、以及在創造並有效管理多樣化員工的問題上, 他是著名的權威人士。湯瑪斯教授是管理學院( Academy of Management)、國家訓練實驗室(National Training Laboratories)、 以及組織心理分析研究國際協會(International Society for the Psychoanalytic Study of Organizations)會員。


羅蘋.艾利 Robin J. Ely

哥倫比亞大學國際與公共事務學院(School of International and Public Affairs)副教授。她目前的研究重心是,組織如何改善對種族與 性別差異的管理,而同時還能提高效率。之前,她曾調查任管理階層的 職業婦女隨著學歷背景的不同,在組織內的種種職場遭遇。艾利博士在 許多書本與雜誌中發表過無數論文;並曾在歐、美兩地舉行的會議中向 學者與專業人士發表她的研究成果。她教授統計學與群體動力學,她特 別強調的是做為權力關係的種族與性別關係。


本篇文章主題跨文化管理