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人力管理

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將現代企業凝聚為一體的要素?

What Holds the Modern Company Together?
羅伯‧高斐 Rob Goffee , 蓋瑞.瓊斯 Gareth Jones
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組織領域裡充滿了有關企業文化的討論,這是很有道理的。近年來,分權化、層級與規模縮小化等等一波又一波的浪潮沖擊著公司,迫使公司解體。在這種情勢下,文化已經成為使公司凝聚為一體、抵擋這一波波浪潮的有力之道。同時,傳統的整合機制──如層級架構與控制系統等──越來越顯得代價高昂而且效率不彰。

組織領域裡充滿了有關企業文化的討論,這是很有道理的。近年來,分權化、層級與規模縮小化等等一波又一波的浪潮沖擊著公司,迫使公司解體。在這種情勢下,文化已經成為使公司凝聚為一體、抵擋這一波波浪潮的有力之道。同時,傳統的整合機制──如層級架構與控制系統等──越來越顯得代價高昂而且效率不彰。

唯有文化還能支撐著公司,使公司保有做為一個組織的認同。若是沒有文化,公司就沒有價值、沒有方向、也沒有宗旨。這有關係嗎?要想知道答案,只要對任何一家具有強大文化的公司進行觀察,再觀察一家沒有文化的公司,然後將兩者加以比較就能得知。

但什麼是企業文化?或許比這更為重要的問題是,是否有一種正確的文化能夠適用於每一個組織?如果答案是否定的──我們堅信如此──則一位經理人又如何能改變一個組織的文化?這篇論文的宗旨就在於探討這三個問題。

文化,簡言之就是社區。它是人們如何彼此相關的結果。商業範疇以外社區的運作,與商業社區的運作方式並無不同。就像家庭、村莊、學校與俱樂部一樣,商業也取決於使其歷久彌新或導致其覆亡的社會互動模式。它們構築於共同利益與相互義務,因合作與友好而欣欣向榮。正因為所有社區都有這種共同性,我們認為,如果能像幾近一百五十年來對人類組織進行的研究一樣,透過同樣的透視鏡來觀察商業社區,必能對商業文化有較佳了解。

這就是社會學上的透視鏡。它將社區劃分為兩種截然不同的人際關係類型︰社交能力與團結力。簡單地說,社交能力就是社區成員之間誠摯友好程度的一種衡量標準。團結力則是社區不論其個人聯繫、迅速而有效地追求共同目標的能力衡量標準。乍看之下,這兩種類型似乎並不能包羅人類的一切行為,但無論就學術研究與實際經驗而言,它們都經得起嚴苛縝密的考驗。

社交能力與團結力與文化有何關係?你只要將這兩種衡量標準為座標,彼此相交,就能得出答案。這樣做的結果,是四種社區類型︰網路性、重利性、片斷性與公社性。(見附圖「兩種衡量標準,四種文化」)這些文化沒有一個是「最好的」。事實上,它們都各自適用於不同的商業環境。換言之,經理人不必鼓吹以某一種文化類型取代另一種類型。經理人必須知道的是如何評估他們本身的文化,以及這種文化是否能適應競爭環境。唯能做到這一點,他們才能考慮此種需要謹慎行事的技術問題,以加以轉型。

社交能力與團結力的審視

就像做為其標記的歡笑之聲一樣,社交能力通常也是自然出現的。它是彼此視為友人的個人之間、一種對於情緒性、非工具性關係(處於這種關係的人們,不將其他人視為滿足其本身目的的工具)的衡量標準。友人總是共享某些理念、態度、利益與價值,而且通常都基於平等條件而交往。以其純粹的形式而言,社交能力代表著一種社會互動類型,此種互動類型基於本身原因而獲得人們珍視。它透過不斷的面對面關係而持續,而此種面對面關係則以未經刻意安排的高度相互往來為其特色。在此種情況下,人們彼此之間並無事先安排的「交易」。我們互相幫助、聊天,共享一些事,我們一起歡笑、哭泣──並沒有繩索將我們綁縛在一起。在商業社區中,高度社交能力的利益既明確又多得不勝枚舉。首先,絕大多數員工都認為在這樣一種環境中工作使人愉快,這不僅有助於士氣也能提升團隊精神。社交能力經常也有助於創意,因為它能培養團隊合作、共享資訊、對於新理念的開放精神,還能使人自由表達意見、接受不一樣的想法。社交能力也能創造一種環境,使置身其間的人們更能超越其職責的正式需求。他們會比屬於技術必要的標準更加努力的工作,以協助其同事──亦即他們的社區──邁向成功。

不過高度社交能力也有缺點。友誼的包容性可能會容忍朋友的欠佳表現。沒有人願意叱責或與一位友人斷交。在員工出現個人問題的情況下,同事或主管們比較容易接受──與原諒──這位員工不符要求的表現。此外,高度強調社交的環境通常也會過份重視共識。也就是說,友人彼此之間總是不願抱持異議、不願相互批判。以商業環境而言,這種心態很容易導致草率決定,使公司目標、策略、或如何成事等問題無法獲得充份辯論。其結果是,公司面對問題時採取的是最具妥協性的對策,而不是解決問題的最佳之道。不僅如此而已,高度強調社交的社區,往往發展出派系與非正式的幕後網路,這些派系與幕後網路,輕則可以規避組織的正常程序,重則可以損及這種程序。這並不是說高度強調社交能力的公司缺乏正式的組織結構。這一類的公司有許多都擁有非常嚴密的層級架構。不過友誼以及非正式的友誼網路,使人可以繞過這種層級架構。舉例說,如果一位銷售部的經理不喜歡市場行銷部門新訂的策略計劃,這位經理可能採取的對策,不是在會議中提出異議,說明反對這項策略的理由,而是(在下班以後於酒館喝酒時)直接與他或她那位身為公司資深副總裁的老友訴說。於是,這項計劃突然間取消了,而市場行銷部門絲毫不知取消原因何在。就最好的情況而言,這種規避正常系統的做法能使公司享有某種彈性︰或許這項市場行銷計畫很差勁,而且若透過正規管道加以取消可能費時好幾個月。但就最惡劣的情況而言,此種做法對忠誠、承諾與士氣都有毀滅性的影響。換言之,如果你是一位局內人──你知道誰對誰錯、你能分辨傳言是非曲直──則幕後網路可以發揮得很好。那些局外人經常覺得他們在組織中迷失了方向,覺得組織薄待了他們,他們無力以任何實際方式影響公司的作業或產品。

相對而言,團結力主要基於理智而非情緒,不過就商業環境來說,它也能自然出現於群體。它的關係基礎,在於能使所有有關各造獲利的共同任務、相互利益或共享的目標。工會是高度重視團結的典型社區例證。同樣地,如果面對外在競爭威脅──例如政府將提法案以限制其獲利──醫生、律師等專業人士的團結力衡量標準也可能迅速而無情地變化。但經常的情況是,團結出現在意想不到的個人與群體之間,而且並不透過持續的社會關係加以支撐。

試以一家加拿大成衣廠商為例加以說明。這家公司想擬定進軍國際市場的策略。雖然公司領導人知道公司的設計、製造與市場行銷部門素來不睦,但他們還是從每個部門指派兩位經理組成一個策略訂定特遣小組。這個小組的成員儘管彼此之間幾無社交可言,也未遭受任何外來的嘲諷,但他們合作得很好,進展也很迅速──這當然很有道理︰因為每一位成員的紅利都取決於小組的成效。在小組的報告完成以後──這項報告的分析與建議都無懈可擊──經理們各自返回原來的部門,此後也再沒有共事過。換言之,當有必要時,團結是可以斷續展現的。與社交能力相較,團結可以透過間歇與偶然的方式加以表達。它不需要每天不間斷地展現,也不必然依靠一種親密友誼的網路。

在商業社區中,團結的組織性利益很多,團結能促成高度策略性專注,能迅速反應競爭威脅,而且使貧乏的表現不獲容忍。它也能導致一種程度的冷峻無情。如果這個組織的策略正確,此種專注的意向與行動可以非常有效。而無情的本身也能強化團結︰如果每個人都必須有符合高標準的表現,一種苦難平等效應可能出現,構築出一種共享經驗的社區意識。最後,當所有員工都必須面對同樣的高標準之際,他們經常發展出對組織的強烈信任感。他們認為,公司對待每一個人都一視同仁,不會有員工因為獲長官喜愛或與長官有關係而獲特殊待遇。假以時日,這種信任感能轉化為對組織目標與宗旨的承諾與忠誠。但就像社交能力一樣,團結力也有它的代價。如前文所述,策略性專注如能對準正確的策略自然很好。但如果所用的策略不正確,則策略性專注無異於社團的自殺。組織如果做錯了事,而且做得很徹底,就等於以極有效率的方式衝過懸崖、奔向粉身碎骨的厄運。此外,只有當個人的利益顯而易見時,合作才會在高度團結的組織中出現。在承擔任務或決定是否全力以赴、完成什麼計劃以前,人們會問「我做這些事有什麼好處?」如果答案不很明顯,或不很立即,則人們的反應也會顯得興趣缺缺。

最後,在高團結衡量標準的組織中,角色(亦即職位的詮釋)通常極端清晰。相對而言,在成員非常友善的文化環境中,角色與責任往往較為模糊。銷售部門的某個人可能深深涉入一項新的研究發展計劃──這是社交聯繫的產物。這種角色重疊的現象,通常在高團結衡量標準的環境中不會出現。事實上,這類環境中的個人總是留神保護著他們角色的疆界,勢力範圍爭奪戰也因而在這裡是常事。如果銷售部有個人想插手研發計劃,這個人很快就會遭到開革。

儘管我們的討論將社交能力與團結力分開,許多觀察組織生活的人往往將這兩者混淆,其原因顯而易見──因為這種概念可以重疊,而且也經常重疊。工作期間的社會互動,可能反映朋友的社交能力,反映同事的團結,兩者都反映,也或者兩者都不反映。同樣地,當同事們在工作之餘進行社交時,他們的互動可能代表一種工作場所團結的延伸,也可能是一種親密或深厚友誼的表達。但為謀正確辨識一個社區的文化,並評估它對於商業環境的適當性,將社交與團結視為兩種不同的衡量標準加以評估,具有不止於學術理論性的實用價值。提出正確的問題也有助於這種評估過程。(見問卷「你的組織之文化為何?」)

在完成這個問卷以前,首先必須選定你要評估的這個群體的周邊,這是極其重要的。舉例說,你要評估的或許是包括所有部門與次群體的整個公司,也或許你評估的對象只是一個小組。只要你不在中途改變周邊,無論你的對象是什麼都沒有問題。本文的分析單位基本上是公司,但我們認為主管們可以運用這個架構省視他們本身的組織,將各單位、部門或其他群體彼此相互比較。

進行這樣的比較確有助益。近年來有關公司文化的著述犯了一個很大的錯誤,就是它們認定所有的組織都有類同性。但正如同每一個組織互不相同,組織內的單位也都不一樣。舉例說,一家製藥公司的研發部門,在團結力與社交力兩方面都可能與這家公司的生產部門大不相同。此外,同一家公司內部往往也有層級架構性的差異︰高級主管們展現的文化可能與中層經理們完全不同,與藍領工人們展現的文化差異就更大了。

這樣的差異是好消息還是壞消息?這個問題的答案取決於情勢,並且需由經理人員加以判斷。同一家公司內部如果出現截然不同的文化,很能說明這家公司內部何以衝突不斷,並且顯示管理當局有必要進行干預。同樣地,如果整個公司只有一類型文化,或許也顯示管理當局有必要進行若干調整,以因應不同的業務環境。

網路性組織︰高社交力,低團結力

對外界人士而言,我們所謂網路性組織最顯而易見的特色,或許就是它們的行事慣例了。這類型組織的人經常會停下來站在廊道上聊天;他們會信步走入彼此的辦公室,不為談什麼公務,只為道一聲好;在這類型組織中,午餐是一件大事,群體經常結伴外出、共進午餐;下班以後的社交活動不是特例,而是常態。在這類型組織中,經常有生日宴會、壘球比賽,舉行派對推崇某位員工的長年服務,或歡送某位員工的退休。公司裡或許流行為同事取綽號,有公司內部的笑話,或許還有一種因共同經驗而生的共同語言。(舉例說,在一家網路性公司中,員工們會用一句「不要做李察」的話相互打趣,這句話中的李察,指的是一位有次在開會中途睡著了的員工。而李察本人也用這句話來開其他同事的玩笑。)網路性組織的員工有時就像一家人一樣,他們會出席彼此的婚禮,周年紀念宴會,會出席同事孩子們的堅信禮(confirmation, 編按:正式成為教徒的一種儀式)與成人禮。他們或許還住在同一城鎮。(請參閱本章篇末附錄「聯合利華公司︰一個網路性組織」一文)

在辦公室內,網路性文化的特色不是它缺乏層級架構,而是它有太多可以迴避這些層級架構的途徑。一群友人或幾群友人會在開會討論問題前,先就這些問題做成決定。人們無需「規定要求」的訓練,就能從一個職位調遷另一個職位。員工無需經由人力資源部門的正式管道就能獲得聘僱──因為他們認識網路內某個人。如前文所述,此種非正式性可使組織享有彈性,同時也是因應官僚程序的良方。但它也意味置身這種文化的人,已發展出網路性組織的兩項重要能力︰蒐集與選擇性散播軟性資訊的能力,以及在公司獲取能在正式與非正式場合為他們說話的贊助者或盟友的能力。

網路性組織還有些什麼標記?這類型組織由於團結力低,經理人經常難以取得有關部門或作業公司的合作。有一家大規模的歐洲製造廠商,它負責法國、義大利、英國與德國境內業務的幾位高級主管都有極好的私交。其中幾位主管是相識多年的老友,有幾位主管甚至還會結伴度假。但當總公司決定分配資源時,這幾位主管為爭取資源而爭得面紅耳赤。總公司為對抗美國廠商加入市場所帶來的競爭,決定實施一種泛歐洲的市場行銷策略,這項計劃也遭這些主管一一拒斥。

最後,網路性組織通常政治意味極濃,個別員工與派系往往花費許多時間以爭逐個人的意圖。要使同事們就行事優先順位達成協議、要使經理們執行這種行事順位計劃,都變得困難。在網路性組織中,我們經常聽到呼聲,要求當局以強力領導的方式,克服組織內次文化、派系或相互爭執各方導致的分劃。

此外,由於對共同業務目標並無承諾,網路性組織的員工經常質疑業績考核辦法、程序、規則與制度。以我們曾列為研究對象的一家國際性消費品公司為例,它的策略企劃過程、總公司與事業單位間的結構性關係、以及會計與預算控制制度,都遭到它駐在各國業務主管嚴厲而持續的批判。這些批判事實上甚而變得有些冠冕堂皇,它使員工之間的社交能力更形增長,對於已經萎縮的團結程度卻毫無助益。

整體而言,很少有組織在其生命周期之初就屬於網路性類型。以定義言之,社交力是靠時間逐漸養成的。經過一段時間以後,許多組織從其他三個類型演變成網路性類型。同時,儘管這種社區具有如此政治特性,有關成功的網路性公司的例證也不在少。這些成功的網路性組織,都能學得如何克服派系、傳言與低生產力這類社交力的負面影響,都能學得如何獲取創意與承諾增強等社交力成果。將網路性文化之利充份發揮的一個辦法,就是定期將個別員工在各功能機構、業務範疇與各國之間輪調,如此可使員工不致出現過度的地方性認同,並且協助他們萌生對這個組織的一種較廣泛的策略觀。其後,這些個別員工經常成為該網路性組織政治程序的主要管理者,而他們也都能使該組織得以健全發展。高程度的社交力通常與低團結力連袂而至,因為親密的友誼能夠促成歧見的公開表達、促成對理念的批判、也能促成強有力的異議。不過,建設性的衝突卻經常是發展並維持一種共同宗旨意識──亦即團結──的先決條件。也因此,管理當局為增強策略重心所進行的用意良好之干預,經常能夠強化工作場所的友情,卻無助於組織團結,也就不足為奇。這個原因至少說明了若干主管人員的部份沮喪感。舉例說,有些主管會抱怨,周末在戶外舉行的公司團隊精神營建活動雖然很有趣,但與確保公司各部門整合為一體的工作絲毫扯不上關係。

我們已經提到,每一類型公司文化都有它最合適的時機與地點。我們注意到,網路性組織在下述商務條件中發揮得很好︰

● 當公司策略具有長程架構時。社交力能維持員工對組織的忠誠,而短程的利益估計則不能。試以一家正將業務擴展至越南的公司為例加以說明。這項行動可能要幾年以後才能有利潤,而在這幾年期間,業務推展的過程可能既艱辛又令人喪氣。在一種網路性文化中,員工往往願意冒險、犯難。他們願意對同事展現無盡的忠誠。濃郁不斷的友情已令他們心滿意足。

● 當對當地市場特殊性的知識是成功的關鍵要素時。原因是網路性組織的團結度很低︰一個單位的成員不會情願與另一單位的成員共享構想或資訊。如果成功與否,取決於員工是否擁有寬廣、宏觀的省思,則網路性組織的這種特性自然是一種策略性劣勢。但當成功的要素主要靠員工對單位本地市場的深切認知時,低團結度就不是一種障礙了。

● 當公司的成功是集本地成功的大成之時。這又是一種低團結度的功能。如果總公司能在低層次部門間溝通的情況下運作良好,則網路性文化很適合。

重利性組織︰低社交力,高團結力

在這個社區座標圖中,與網路性組織遙遙相對的另一端是重利性社區,在此種組織類型中,廊道中駐足閒談的情況很少見,多的是記有各類資料的備忘錄。事實上,在重利性組織中,幾乎所有溝通都專注於業務。理由是︰個人利益與公司目標一致,而這些目標經常與一個極為明確的「敵人」概念,以及與如何擊敗這個敵人的步驟相聯。基於這種理由,重利性組織具有以下特性︰對於市場上出現的機會或威脅,它能迅速而一致地有所反應。行事優先順位能夠快速決定──一般都由高階管理階層決定──未經過太多辯論就在整個組織執行。

重利性組織的另一特性,是工作與社交生活的明確劃分。(有趣的是,這類型文化的組成份子,經常是那些將工作置於私生活之前的人。)這類型商業社區的成員在辦公室以外極少與人結交,如果他們參加辦公室以外的社交活動,則這類活動也多半是有關業務的應酬,例如他們會參加為慶祝擊敗競爭對手、或為慶祝策略計劃成功執行而舉行的宴會。(請參閱本章篇末附錄「馬斯提夫服飾︰一個重利性組織」一文)

由於缺乏強有力的人際關係,重利性組織一般都不能容忍貧乏的表現。那些不能全力奉獻於組織的人,或者遭到開革,或者接到限期改善的明確訓令。重利文化在這方面有的是一種鐵石心腸,但是,對於一個共同宗旨的高度承諾,意味這種鐵石心腸是獲有員工大眾接受,而且通常為他們支持的。如果有員工因表現不佳而遭解僱,你很少聽到「我們真不應該讓約翰這樣的人走──他人這麼好」這類的感嘆。在重利性組織中,一般員工的想法是,公司定有明確的共同策略目標,但約翰沒有做到他應該做的的。

最後,低度社交聯繫也表示重利性組織鮮少能成為忠誠匯聚的城堡。員工很可能既尊敬也喜歡他們的組織;畢竟,這類型組織通常不會虧待那些工作賣力、符合標準的員工。但這種對組織的情感並不具情緒色彩,也與人際親睦關係無關。為滿足個人需求,員工會繼續留在高團結力的公司,但一旦這種需求滿足,他們就會求去。

毫無疑問地,在受業績表現驅動的一九九○年代,重利性組織的優勢極其誘人。又有哪一位主管會不希望他或她的公司擁有高度的競爭意識與取勝意志?此外,由於注意力集中,許多重利性組織非常具有生產力。更有甚者,由於不受友誼的束縛,員工們樂於競爭,從而提升表現,業績標準更進一步推高。

但重利性社區也有劣勢。忙於追求特定目標的員工,往往無意合作、共享資訊、或與同事交換創新的構想。因為這樣做會使他們分心。要想使具有不同目標的單位之間進行合作就更難了。試以娛樂業巨人集團華納兄弟(WarnerBrothers)為例加以說明。這家公司的音樂與影片部門各有其策略目標,要使這兩個部門協力極其困難──音效處理就是一個例子。(例如,在華納音樂部門錄製樂曲的音樂人,有可能另為華納影片部門聘用寫譜。)反觀它的主要競爭對手迪士尼(Disney),則充份發揮它的銀幕人物──從白雪公主到辛巴(Simba)──與它的商品行銷部門之間的協力作業而大發利市。

重利性組織在下述商務情況下頗能有效發揮︰

● 當改變迅速而激烈時。這類情勢需要採取迅速而密集的反應才能對付,而重利性組織具有這種反應能力。

● 當公司創建公司範例中心、能對作業公司或公司部門豎立處理與程序典範,並從而達成規模經濟或取得競爭優勢時。總部設在蘇黎世的艾波比公司(ABB AseaBrown Boveri)就是這樣的例證。艾波比公司為它的產品群體在全球各地建立範例中心。它設在芬蘭的子公司史特洛堡(Stromberg),自一九八六年為艾波比公司購併以來已經成為電鑽產品的世界領導廠商,為艾波比公司設下品質標準。

● 當公司的目標明確而且可以衡量,也因此不需要員工們的集思廣益,不需要構築共識時。

● 當競爭的性質明確。當誰是敵人,以及擊敗敵人的最佳之道很明顥時,重利性組織最能發揮作用。當一個敵人可以明確地從許多敵人中加以區分時,重利性組織最有用武之地。以日本的小松重工(Komatsu)為例。小松早在一九六五年即明訂「包圍戰車(Maru-C)」的作戰口號,並且在一種高度團結文化的有效協助下,於一九七○年代以及一九八○年代初期集中一切策略努力、全力進行這項包圍作戰。相形之下, IBM 則許多年來一直在策略上徘徊,直到敗局已經幾乎底定,才終於找到它的競爭對手究竟是誰。我們不知道IBM 在那段期間內的文化屬於哪一類型,不過我們相信它當年一定不屬於重利型文化。

片段性組織︰低社交力,低團結力

願意自告奮勇為片段性組織工作的經理人很少,願意經營這類型組織的人或許就更少了。但就像爭鬥不息的國家、不友善的鄰居、以及不和諧的家族一樣,這樣的社區也是一種人生的現實。它們在商務環境中的基本特性是什麼?或許最為顯著的特性是,片段性組織的員工會展現一種對組織成員關係的低度意識。他們經常認為他們是在為自己工作,或者他們會認同職業群體──一般都是專業性職業。舉例說,有一位醫生在一家屬於這種文化的大型教學醫院中工作,當他在宴會中被問道他以什麼維生時,他可能答道「我是外科醫生」,而不提他所受僱的醫院名稱。同樣地,屬於這類型文化的組織極少組織壘球隊──誰會願意穿上印有公司名號的T 恤?在高社交度文化中,員工喜歡參與各種公餘活動,但在片段性組織中,沒有人願意參加這樣的活動,因為他們認為這樣做是浪費時間。(請參閱本章篇末附錄「大學商學院︰一個片段性組織」一文)

這種相互情感的缺乏也影響到工作行為。片段性組織員工經常關起門來工作,或者在許多案例中,他們會在自己家中工作,只有在需要取郵件或是打長途電話時才會前往辦公室。他們通常不向同事透露自己的計劃與進展,只有在同事明白提出要求時才會提供資訊。在若干極端案例中,片段性組織的成員會展現極低的社交力,低到他們會以閒話、謠言、或公開向上司提出對某人抨擊的方式,設法破壞「同事」的工作。

這種文化也顯示低度團結力︰它的成員很少對組織目標表示贊同,他們對成功因素、對業績標準都有不滿之詞。也因此,對策略目標的高度異議常使這類組織難以進行由上而下的管控,這類情形司空見慣,不足為奇。這類型組織的領導人常感到自己陷於孤立,他們不斷抱怨著力不從心,彷彿採取任何行動都無法改變現狀。他們無論如何大聲疾呼也不會有人加以理會。低社交力同時也意味,個別員工只有在審慎考量可能的回報以後,才願意在個人層面上有所付出。例如說,同事退休的歡送宴會往往只有寥寥數人與會。事實上,任何非強制的社交行為都不可能出現。

我們知道在經過上文的描述以後,人們一定會認為片段性組織是個很惡劣的工作場所──或者至少是,只有那些隱士或商界吝嗇鬼才可能喜歡在這種組織工作。但這樣的文化是若干確切存在情勢應運而生的產物,而且這些情勢甚至還因這種文化而獲益。不僅如此,對於那些喜歡單獨工作,或喜歡將工作與私生活完全分離的人士而言,這種工作環境頗具吸引力。

我們在研究過程中,見到片段性組織以若干形式成功運作。首先,在極度依賴論件外包的製造業務中,這種文化還作得很好。其次,在會計與法律事務公司這類專業性組織中,由於成員是受過高度訓練、各具特殊工作風格的人士,這種文化有助於取勝。片段性文化經常伴隨虛擬組織應運而生︰員工或者在家中、或者在旅途中工作,他們透過電子方式將工作成果回報中央。當然,片段性組織有時反映著功能已經紊亂的社區,在這樣的社區中,由於組織性政治、規模裁減、或其他形式的分裂,社交力或團結力的聯繫已告瓦解。在這些案例中,原有友誼與忠誠的聯繫,已經為凌駕一切的個人生存顧慮所取代,一場人人自危、人人敵視的戰爭於焉展開。

不過,除最後一種現象以外,片段性文化適合於以下幾種商務情況︰

● 當工作本身並無相互依靠性可言。例如,公司將家具或成衣製作外包給個人,這些個人在自己家中工作,工作成果隨後送往另一處地點進行組裝。在這樣的公司,片段性文化是合適的。第二個例子是由稅務律師組成的公司,身為公司成員的每一位律師都為不同的客戶工作。

● 當重大創新主要由個人、而不是由團隊協力產生。(應該注意的是,這種現象在商務世界中已愈來愈罕見,因為跨學術團隊已展現出相異的思維合作集思的力量。)

● 當標準經由輸入管控;而不是由程序管控而達成。在這些組織中,時間證明管理當局應將焦點置於如何聘僱適當的人;一旦員工受僱並且經過訓練,管理當局無需費神監督他們的工作。員工最能評斷他們自己的表現,他們會做最嚴厲的自我要求。

● 當個別員工之間沒有多少學習機會、或者當專業自尊使他們不相互交換知識時。以我們曾列為研究對象的一家國際性石油貿易公司為例,進行奈及利亞原油交易的員工,從不與從事沙烏地阿拉伯原油買賣的員工共享市場資訊。所以造成這種現象,一個原因是這些員工沒有獲得花時間這樣做的任何誘因;另一個原因是這兩組交易人員都以所知勝過對方為傲。提供資訊給別人,等於把身為這一行頂尖人物──市場圈內人──的地位拱手讓人。

公社性組織︰高社交力,高團結力

公社性文化可能出現於一家公司生命周期的任何一個階段,但每當人們要我們描繪這種文化形式,我們一般都會引述典型的小規模、成長迅速、富企業進取精神的新興公司的特性為例,加以說明。這類公司的創始人與初期員工經常是密友,他們往往在狹窄的工作場所廢寢忘食地工作,這種關係總是延伸為辦公室外的親密聯繫。舉例說,在蘋果電腦(Apple Computer)創業之初,員工們住在一起,一起通勤上班,周末也在一起共度。同時,在一家典型的新興公司中,團結意識總是高得驚人。一家小公司通常只有一種產品,充其量有兩種產品,公司的目標也極少(一般第一個目標就是生存。)由於創始人與初期員工經常在新興公司中持有股份,公司的成功有明確、集體的利益。在公社性組織中,一切事物都予人配合一致之感。

但這種文化並非新興公司所專有。事實上,公社性文化也出現在一些成熟的公司中。在這些公司中,員工們經過數十年共事,不僅發展出友誼,也發展出互利的目標。(請參閱本章篇末附錄「英國婆羅洲石油企業集團︰一個公社性組織」一文)

無論處於何種發展階段,公社性組織共有某些特質。首先,此類型組織的員工對於組織認同與成員關係抱持高度、有時還失之誇張的意識。個別員工甚而會將他們的自我與公司認同聯結在一起。據說,耐吉(Nike)的若干員工將公司商標刺青在他們的足裸上方。同樣地,在蘋果電腦創業之初,員工們動不動就自稱為「蘋果人」。

公社性公司的組織生活充滿各式社交活動,這些活動具有強烈的儀式性意義。舉例說,國際廣告公司華特‧湯普森(J. Walter Thompson)的倫敦辦事處,會在刺激、甚而稱得上迷人的地點舉行派對款待員工;該公司最近兩次這類派對,分別在赫林漢俱樂部(Hurlingham Club)與倫敦自然歷史博物館(Natural History Museum)舉行。湯普森公司還為員工舉辦名人創意講習,每次講習都邀請一位名人發表演說。曾在搖滾樂團變溫動物(Eurythmics)中擔任吉他手的戴夫‧史都華(Dave Stewart),在應邀出席時甚而還演奏了一整首曲子。最後,湯普森每年都為公司最有創意的一組員工舉辦熱鬧的頒獎典禮,獲獎人可以在巴黎享用午餐。其他公社性公司也都以類似誇張的做法慶祝員工晉升,或迎接新員工的加入。

公社性文化的高團結力,經常透過員工們對風險與報酬的平等共享而顯現。公社性組織總是對公平與公正寄以極高價值,特別是在艱困的時期,公平與公正尤其成為焦點。舉例說,在一九七○年經濟不景氣期間,惠普科技(Hewlett-Packard)沒有採取裁員的做法,而是將所有員工、無分層級的薪酬與工時一律裁減百分之十。應該注意的是,惠普科技的管理階層並沒有因為採取這種行動而遭到員工嫌惡、憎恨。事實上,惠普科技的情況正足以說明公社性公司的另一特性︰領導人廣受員工尊敬與服從,且對他愛戴有加。雖然領導人也鼓勵員工提出異議,甚而員工也確實提出異議,但領導人的權威極少遭到挑戰。

在面對公司目標與價值問題時,團結力也明確地自我顯現。在公社性公司的辦公室裡,任務聲明通常展示在醒目的地方,能喚起員工的熱誠而不是譏誚。

最後,在公社性組織中,員工對於競爭情勢非常清楚。他們知道威脅到他們公司的是哪些公司──知道這些對手公司的長處與弱點──也知道如何擊敗這些對手。同時他們不僅能夠看清外在競爭,他們也將擊敗對手視為一種具有重大價值的要務。競爭攸關一個組織的宗旨──它所以存在的理由──就像它攸關市場佔有率的贏取、或攸關作業利潤的增加一樣。

鑒於它擁有這許多特性,許多經理人將公社性組織視為理想工作場所或許也不足為奇。單就團結力一項或許已足以顯示這種組織的極度強調工具主義。員工一旦無法認同共享的優勢,隨時可以撤回他們的合作,在若干案例中,特別是當公司建有基礎鞏固、與業績有關的獎勵系統時,員工們流於過份關注那些生產成果可以衡量的活動,這種現象尤其反映出員工們的工具主義態度。相對而言,主要以社交力為特色的組織或許會喪失他們的宗旨感。

不過,既然社交力與團結力都高,這樣的公司一定左右逢源、佔盡優勢了──是這樣嗎?答案是。在許多商業環境中,公社性文化可能是一種不合宜、一種無去達成的理想。我們的研究顯示,這類型文化似乎在宗教、政治與城市組織中最能發揮功效。我們在這個範疇中很難找到商業組織。原因是,許多公司在達到公社性組織這類型以後,發現很難繼續維持。這有若干可能的解釋。首先,高層次的社交力與團結力通常因特定創始人或領導人而形成,他們的離去可能減損這兩種社會關係形式之一,或兩者俱因而削弱。其次,公社文化的高社交力一半在組織處於成長、分散化或國際化期間,往往與組織內部發生的事正好背道而馳。組織在進行這類大規模又複雜的改變時,需要專注、緊迫與表現成效──而這些都是不折不扣的團結力素質。

但就較深的層面思考,社交力與團結力兩種關係之間或許就存有一種緊張,這種緊張使公社型企業組織與生俱來地屬於一種不安定的形式。社交力強調的是真與誠,而團結力強調不以感情用事,有時為求達成目標不惜強調鐵面無情。因此社交力與團結力通常不能共存──兩者也無法共存。當這兩者確實共存時,如前文所述,它們通常出現在宗教或志願人士群體中。造成這種現象的一個原因或許是,人們在熟悉並同意這些群體的目標以後,會比較願意加入它們。(舉例說,一所教會會在可能加入的信徒入會以前,讓他們充份了解這所教會的政策、程序、信仰與目標。一旦加入這所教會以後,信徒們不會發現有什麼「策略性」爭議妨礙彼此間的友誼。)相對而言,人們在考慮是否受僱於一家企業組織時,或許並不清楚這個組織的信念與價值為何──也或許他們知道這個組織的信念與價值是什麼而且對之不表同意,但基於財務或事業理由,他們還是加入這家企業。經過一段時間以後,他們的抗拒意識可能透過低團結的行為自我顯現。許多高級主管設法再造公社性組織的優點,但他們未能徹底思考下述問題︰高層次的社交力與團結力,是否真為他們所需。根據我們的研究,理想的社交力與團結力摻合狀況顯然隨環境不同而互異。那麼,公社性文化在什麼情勢下最能有效發揮?

● 當創新工作需要跨功能、以及或許是跨地域的精密、周詳的團隊合作時。隨著時代進步,孤立獨行的專眾越來越不可能達成具有高衝擊效果的創新。在組織的知識基礎日趨深化與分化的情況下,為達成真正具有創意的改變,許多才能之士必須結合在一起(一起燃燒腦力)。舉例言之,在葛蘭素‧衛康藥廠(Glaxo Wellcome),研究計劃總是由來自各學術領域──例如遺傳學、化學與毒物學──的專家隊伍共同參與,並且在不同的地點進行。若是沒有這樣的團隊合作,藥品發展的進度會緩慢許多,競爭優勢將因而喪失。

● 當組織性次單位之間存有真正的協力作用、當真正的學習機會出現時。我們所以強調「真正的」這幾個字,是因為許多組織未經嚴格檢視,就將學習列為組織目標。在理論上,這兩者都是好的。但在實際上,在一家公司的各部門間,協力與學習機會或許事實上並不存在,也或許不值得公司費時耗力地追求這種目標。不過,當這樣的機會果真存在時,公社性文化毫無疑問有所助益。

● 當策略性主要屬於長程而非短程。也就是說,當公司目標不能在可預見的未來時段內達成、必須依仗管理機制保持員工的高度承諾與專注時。公社文化能提供高社交力以提升關係(以及隨關係而來的承諾),也能提供高團結力以支撐專注。我們確實見到當組織走向全球化之際,公社性文化發揮了巨大助益──全球化是一種漫長而且經常扭曲的過程,在這樣的過程中,組織策略往往不同於可衡量的里程型態,而呈現遙不見盡頭而且緊迫的型態。

● 當商務環境既有動力又複雜之際。雖說許多組織都宣稱處於這樣一種環境中,但或許處於這種環境最顯著領域要屬資訊科技、電訊與製藥等。在這類產業中,組織透過有關科技、顧客、政府、競爭與研究機構的多重聯繫,與它們的發境發生交集。公社文化適宜這種環境,因為它的動力有助於組織綜合整理來自所有這些來源的資訊。

改變文化

這裡顯然暗示著一種論點,認為組織應該力謀促成一種適合其環境的社區形式。現實狀況永遠不會是如此乾淨俐落、完全配合的。事實上,經理人總是面對如何調整其公司社區、以適應不斷變化中環境的挑戰。我們的研究顯示,在過去十年中,若干規模大、基礎鞏固、擁有強大忠誠與社團傳統的公司,已經被迫──絕大多數是因為遭到競爭威脅──從網路性轉移到重利性形式。只說這種過程是一種難纏的過程還不夠。它或許是主管人士可能遭遇最複雜、最充滿風險的改變。

試以荷蘭的電子公司飛利浦(Philips)的董事長兼總裁金‧提莫(Jan D. Timmer)為例加以說明。一度極其成功的飛利浦,在一九八○年代中期喪失了競爭優勢,甚至瀕臨崩潰邊緣。提莫(以及許多觀察家)認為飛利浦主要的毛病出在它的公司文化。這家公司的社交力高到極點,致使高度政治化的派系掌握大權,而有益的資訊流通因而停頓,特別是公司研發與市場行銷部門之間資訊無法流通的情況尤其嚴重。(在這段期間,飛利浦推出的許多新產品都銷售得很差;批判人士說,這些新產品乏人問津的原因是,飛利浦提供的科技並非消費者特別需要的科技。)同時,公司管理當局的權威,如同公司目標與策略一樣,不斷遭到挑戰。管理當局的缺乏管控,使許多員工無意於賣力工作。他們不在乎績效標準,也沒有競爭威脅的意識。簡言之,網路性組織的許多負面後果都在飛利浦出現。但有鑒於電子工業的基本致勝要素──創新、市場專注、與產品的迅速推陳出新──飛利浦要想立足就必須轉換為重利性或公社性文化,要想領先其他業者就更加需要大幅轉型了。提莫採取的做法正是這樣一種轉型,首先他設法不讓經理們能像過去一樣輕鬆交差。他訂定出可以衡量、頗具雄心的績效目標,限令個別員工負責達成這些目標。在這個過程中,許多服務公司多年的主管人員離開了公司,或者被迫離職。提莫並且不斷舉行主管會議,使公司的目標、程序與價值得以在會中明確溝通。他要求員工承諾完成這些目標,不能做到的員工遭到解職。透過這種方式,公司團結力增強,飛利浦的業績開始顯示出這種轉變。

在業績開始大幅改善之際,提莫採取行動重振公司若干在整頓過程中失去的社交力──於是使飛利浦從重利性走向公社性。會議開始以公司的價值與如何取得共識為焦點。簡言之,提莫設法重建員工對飛利浦的忠誠,重建公司各成員之間的聯繫。提莫計劃退休,他的繼任者柯爾‧邦斯特拉(Cor Boonstra)將帶領這家公司往何處,仍然有待觀察。邦斯特拉面對的挑戰很嚴峻。組織一旦設法裁減根深蒂固的社交聯繫,很容易不經意地釋出一種難以控制的過程。割除情緒性關係也能使團結力難以提升。其結果是︰組織可能朝一種不適宜的片段性形式演化。在演成片段性形式以後,要想重整就難了。

事實上, 在英國廣播公司( British BroadcastingCorporation)正進行的、令人不安的轉型過程中,我們見到的正是這種現象。英國廣播公司負責人約翰‧伯特(JohnBirt)設法使這個多年來一直以高品質節目與公共服務知名的組織,將注意焦點轉移到效率與生產力上。在這個轉型過程中,伯特為英國廣播公司訂定嚴厲的業績標準,使員工們必須為取得益加貧乏的資源而相互競爭。在社交力漸形式微的情況下,一度自認為公社文化一份子的那些才具之士,開始嘲罵他們看來屬於目標導向性質的這種轉變。若干員工決定留下來頑抗、保護他們本身的利益;其他一些人則選擇離職這條路。由於它的公社文化逐漸片段性,英國廣播公司除自我再造以外已別無選擇。

那麼,一個組織如何才能在不造成過多損傷的情況下,從一個文化類型轉變到另一個?管理人應如何整頓社交力或團結力層次?

很顯然地,操控每一個層面所需的工具都不一樣。要運用這些工具,首先就必須了解一個文化為什麼呈現目前這種形式──也就是說,一個文化何以有目前這種社交力與團結力層次。鄰居、議書會、以及名列《財星》雜誌一百大的公司,都會展現友善的文化,原因眾多──如領導人設下的範例、某些成員的人格特質、組織的實質環境或它的歷史、或只是銀行中擺著現金的數量等等。同樣地,團結力也會因許多原因而增長。本文探討的目的,不在於分析組織何以具有不同的社交力與團結力層次,而是在檢視社交力與團結力層次的不同會對組織文化產生什麼作用,以及這樣的作用對於一方面想滿足員工、一方面又希望締造良好業績的經理人而言,代表著何種意義。不過,在設法改變社交力或團結力層次以前,經理人需要像一位診視新病患的醫生一樣,先思考一下。要評估最佳的治療之道,病患的過去與目前的狀況不僅有關,而且非常重要。

我們的研究顯示,為增強社交力,經理人可以採取以下步驟︰聘僱易於相處之士──那種似乎自然而然就能成為朋友的人──以提升理念、利益與情緒的共享。舉例說,在聘僱一位準員工以前,經理人可以安排他或她與幾位現職員工共進午餐,以了解他們之間互動情況如何。這種活動無需秘密進行。經理人甚而可以明白宣示,尋求能夠共享利益與態度的員工是公司目標。這樣的宣示本身也能表達管理階層有意提升社交力的訊息。

在辦公室內外安排輕鬆、休閒的集會──例如宴會、旅遊、甚至是讀書會──以增加員工間的社交互動。這類活動在一開始或會顯得有些笨拙,因為員工會質疑這類活動的宗旨,也或者員工會感覺在公務以外聚會有些不自在。避開這種問題的一個辦法就是在上班時間安排這些聚會,使員工的出席基本上帶有強制性。經理人必須使員工喜歡參加這種互動,如此員工才能創造出屬於他們本身、積極而自我強化的動力,這一點也非常重要。對經理人而言,這類精心策劃的社交活動有時需要花錢,如何說服財務部門或許不容易,這是個難題。不過,如果商務環境確有提升社交力層面的需求,經理人可以將這種開支視為爭取長期利潤的一種良好投資。

減少員工間的拘泥感。經理人可以鼓勵員工穿著非正式的服飾,以不同的方式擺設辦公室,或指定員工可以以對等地位融合在一起的空間,例如餐廳或體育館等。限制層級差異。要達到這個目標有幾種辦法。例如,經理人可以重新設計組織章程,以削除層級與階級。此外,共用的設施以及開放式辦公室陳設也有助於泯除層級差異。有些公司確使所有員工、無分階級,都享受同樣福利,讓員工在同一停車場停車(不設專用車位),並且根據同一規則獲取紅利,從而縮減層級差異。

經理人本身要做得像一位友人,對那些陷於困境的員工表示關懷,以樹立誠摯與友善的榜樣。我們知道有一家公社性公司,由於公司的一位員工因幼子病重而無法上班,公司除支付她三個月帶薪休假以外,並准許她彈性上班,直到她的幼子完全康復為止。當這種關懷員工的做法延伸超越危機情勢時──例如,管理當局邀請員工家庭參與公司野餐或旅遊,使員工家屬們也融入公司──社交力增強。許多高社交力的公司確實會為員工的子女舉行聖誕宴會,或分送每一位員工的家庭一份特別的節慶禮物。

要強化團結力,經理人可以採行以下步驟︰

透過簡報、簡訊、錄影帶、備忘錄或電子郵件,促進員工對競爭者的認知。以飛利浦的提莫為例。提莫在將飛利浦推向重利性形式的過程中,勸誡公司經理們要以新的態度、嚴肅地面對與公司競爭的日本廠商。他不惜打破公司多年來的禁忌,盛讚日本產品的高品質,誇獎日本產品比飛利浦的產品好。

創造一種緊張意識。經理人可以為組織訂定一項具有遠見的聲明或標語,並且在組織上全力加以傳播、溝通,以提升員工的緊張意識。舉例言之,在一九八○年代末期,時任海尼根(Heineken)董事長的傑洛‧范‧史艾克(Gerardvan Schaik),在公司內部高舉「把全球塗綠(Paint theWorld Green)」的戰旗,領導海尼根邁向全球化。這項訊息很明確、很專注、而且很具行動導向性。它果然有效。海尼根今天已是全球最具國際性的啤酒公司。

激勵取勝意志。經理人可以聘僱與晉升具有衝勁或有抱負的員工,可以訂定業績高標準,可以用顯著高調的方式慶賀成功。總部設在德州的化妝品公司玫琳凱(Mary Kay),就以贈送公司業績最佳女推銷員粉紅色凱迪拉克轎車而知名。在絕大多數其他公司,贈送大筆現金或公開表揚──或雙管齊下──的做法也同樣管用。同樣,以獎賞公司表現(而不是單位與個人表現,也或者是除單位每個人表現之外,並且也包括公司表現)為目的的獎勵系統,能夠強調公司整體成就的重要性。

鼓勵共享公司目標的承諾。要做到這一點,經理人可以將員工在不同功能、不同業務、與不同國家間進行調動,以抑低強大的次文化,並創造一種一家公司的意識。以迪士尼為例。迪士尼當局首先找出胸懷萬里者──也就是那些有抱負的員工──然後在五年期間將這些人在五個部門間輪調。這些員工之後在迪士尼擔任其他職務,都能對這個組織的較大策略圖像與宗旨有所認知,並且在每一個部門發揮母雞帶小雞的作用。

建構正確的社區

目前為止,我們強調了三項要點。首先,知道你的組織在社交力與團結力空間上的衡量標準如何,是一項重要的管理能力。其次,知道公司文化是否適合商務環境對於競爭優勢極其重要。第三,並無保證能取勝的所謂黃金文化這種事。不過我們必須強調,我們的文化分析模式以及這種模式與商務環境的楔合,都是呈現動態的狀況。商務環境不會持續不變。同樣地,組織也有其生命周期。成功的組織需要具備的意識,不僅是它們現在處於什麼狀況而已,也需要了解它們今後將走向何方。要具備這樣的意識,不僅必須對人際關係有精微的體認,也必須了解一方面要操控社交力,另一方面又要操控團結力,這對經理人而言是極具艱鉅的挑戰。最後,我們要指出,組織生活的型態往往受到組織以外因素的影響,這些因素包括競爭、產業結構以及科技變化的步伐。不過一個公司的文化也受到選擇取捨的支配。高級主管們無法迴避或否認這種事實。經理人可以運用前文所述的許多辦法提升員工的社交力;同樣地,他們也能經由他們的決定操控組織的團結力層次。簡言之,這些選擇能夠在一種日常基礎上。影響組織成員喜歡、或不喜歡哪一種經驗。主管必須創造一種能夠孕育出勝利組織的文化,也必須創造一種能讓員工快樂、讓員工真正表達個人價值的文化,如何妥為處理這兩種文化間存在的緊張就成為主管的職責。這樣的挑戰不僅艱深又極具個人性,而它對組織表現的潛在衝擊也極具龐大。如果經理人了解文化的意義──以及改變文化意味著為何──則文化可以抵擋迫使公司解體的壓力。



羅伯‧高斐 Rob Goffee

國際著名的組織轉型問題權威。自一九九五年起擔任倫敦商學院 (London Business School)組織行為學教授,曾出版六本書,並且在 學術與管理雜誌發表過四十餘篇論文,最近一篇論文發表在《哈佛商業 評論》。加入倫敦商學院之前,高斐擔任過數項學術性職位,最近的是 在雪梨的澳洲管理研究所( Australian Graduate School of Management)擔任客座教授。高斐經常在報紙與雜誌發表文章,並常 應邀以來賓身份出席電台與電視節目討論商業問題。此外,他也為幾家 大公司擔任有關組織變革、公司文化與管理發展方面的顧問。


蓋瑞.瓊斯 Gareth Jones

漢利(Henley)英國電信公司組織發展學院的教授。曾擔任寶麗金 國際公司(Polygram International)人力資源部資深副總裁。他的研究 興趣在公司凝聚力、領導與變革等領域。歐洲商業學院(INSEAD)組 織行為學客座教授,也是創意管理協會(Creative Management Association)的創始會員,創意管理協會在全球各地,與重視創意、以 創意為競爭利器的公司一起合作。


本篇文章主題變革管理