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薪資管理的八堂課

薪資管理的八堂課

當薪資不再是秘密時

When Salaries Aren’t Secret
約翰‧凱斯 John Case
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  • "當薪資不再是秘密時"

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崔西在離開「就是現在!」的前一天,用電郵將全體員工的薪酬發送給公司,所有人的薪資差距一覽無遺,引發憤怒。執行長漢克必須採取措施,他應該從此之後讓薪水透明化,以激勵員工提升績效,或是道歉並整頓公司的薪酬制度,讓薪酬回歸保密?

所有事情發生得太快。漢克把身體往前傾,手肘放在桌上,讓他的下巴陷入手中更深,一面往外凝視著夜晚。外面,辦公室庭園的花朵在橘色的燈光下顯得更鮮豔了,但是漢克並沒有注意到這點。他正努力思考明天的員工會議。這個會議突然從原本的慶祝轉變成??嗯,他也不太確定的樣子。他只知道這個會議不會太愉快。

今年四十八歲的漢克是一家零售連鎖店「就是現在!」的執行長,這家公司專門為年輕而注重時尚的女性提供折扣服飾。坦白說,他很期盼來個小小的慶祝。五年前,他的公司買下了一家死氣沉沉,已經營二十年的女性服飾零售店,並賦予漢克實際經營權。他把這家店重新命名及定位,賦予它時髦而大膽的風格。(它打出的最新標語是「把你的衣服丟掉一半」,並搭配一個很有特色的廣告活動大加宣傳)。他的投資快速成長,目前,「就是現在!」在二十八州擁有分店,預計還要開設更多家。去年,漢克僱用了大約十幾名二十來歲的科技高手負責創造一個殺手級的網站。這個網站上個月剛開張,就已經贏得獎賞,並帶來很多生意。他還聽說,連企業界的人也對此印象深刻。

但是天啊,這些二十幾歲的年輕人!特別是其中的崔西。漢克已經注意到她—你很難忽略那些精細的紋身以及成對的眉環—但是在昨天發生事情之前,他真的不知道她的名字。

查理告訴他:「我們覺得那是崔西做的,那是她待在這裡的最後一天,而且這裡是她的位址。我們本來沒有理由怪罪她—她掩飾得相當好。」

查理是「就是現在!」的人力資源副總,他盡其所能地完整重述這個故事。二十六歲的崔西本身就很時髦而大膽,生性喜歡反抗。她因為本身具有很多技能而被重視,但還沒有資格當選「本月最佳團隊成員」。很明顯地,她曾經在餐廳聽到關於薪資的事,也聽到關於誰做了什麼事的推測和影射。大部分的人都只是說說閒話,不當一回事,崔西卻覺得熱血沸騰。她覺得不公平。她很生氣,因為她和她的工作夥伴知道的事太少。

有一天,她在午餐時對同伴脫口而出道:「為什麼我們不應該知道每個人賺多少?我打賭有各式各樣不平等的待遇。」每個人都笑著表示同意,並開始想像不同經理人的報酬少,老實不客氣地作起比較。其中一人回想起,他曾在IBM的一支廣告裡看到這麼一個情節,曾有一個惡毒的電腦駭客,將他們公司的薪資帳冊資訊經由電子郵件寄給所有同事。

崔西笑了。然後談話轉到其他的主題。

現在,兩個月後,真實生活真的太像「麥迪遜大道」(Madison Avenue)了。崔西(假如是崔西的話)可能是透過一位在人力資源工作朋友(另外一個最近離職的員工)的幫忙,或者她可能是單靠自己優異的電腦技能。不管怎樣,她自己可能曾經說過。似乎沒有人認為崔西是個惡毒的員工。有人這樣講:「她只是愛惡作劇而已。」但這並不重要。甚至在她訂定計劃離開公司時,她就用某種方法接觸到人資的檔案了。

昨天是她最後一天來公司上班,同事為她辦了一個小型歡送會,買了一些小蛋糕。次日早上,每個進來「就是現在!」總部工作的員工都在自己的電腦裡發現了一封經過掩飾的電子郵件。這封電子郵件有一個附加檔案,列出了在這棟建築物工作的一百六十五個人,每一個人現在的薪資以及最近的紅利。

當漢克在八點半過一點點抵達時,查理正在等他。這個副總給執行長一杯黑咖啡,並且做了簡報。漢克一邊聽著,但沒有非常關注。他邊說邊聳聳肩道:「那又怎樣?」每個人都在談錢的事—他們過去談,未來也會談。公司每個人很可能都已經知道其他人的薪資。「這真的是個問題嗎?」他記得自己是這樣問的。

查理直視著他:「現在是早上八點半。」他平靜地說。「我已經有四個語音信件要求會談。我必須顧及大家在想什麼。」漢克請查理瞭解一般員工的反應,而且約好下午會面時作深入討論。

然而漢克整天都在和各店店經理談話,查理等到漢克沒有電話要接的時候,已經是下午五點了。查理走進漢克的辦公室時,哈里特跟在後面。哈利特擔任「就是現在!」的財務長。她和查理是漢克的首席顧問。當他們喧鬧地走進來時,漢克腦際突發響起一陣旋律,但他忍著不笑。哈里特和查理總是讓他聯想到一部老戲「音樂人」(The Music Man)中愛荷華人的樣子:他們可以在某一個時間點近距離接觸一星期,但眼神從未交會。就漢克所知,哈里特和查理不是來自愛荷華州,但是這些描述很符合他們—當然,這也是他覺得他們如此重要的原因之一。

查理看起來很憔悴。他表示:「情況比我們想像糟多了。」漢克揚了一下眉毛。查理繼續陰鬱地說:「大家看起來好像不再談論其他事了。如果你今天走進辦公室的話,你可能完全看不到任何人群集。大家非常憤怒。我的助理湯米告訴我,她從未聽到這麼多抱怨。而且你知道我曾提到的那些語音信件嗎?今天一定有十幾人在我的辦公室,每一個人都對薪資感到沮喪。」

在突然深思一會兒之後,他繼續說:「有趣的是—有些人感到生氣,因為他們覺得自己賺太少了。你也猜得到,對吧?但是其他人覺得傷感情,因為現在每個人都可以看到,他們賺的比同伴還要多。他們想知道怎麼處理這件事。」

哈里特點頭同意:「這一次我必須同意查理的看法。大家真的覺得很沮喪。連我都向老天抱怨過不公平。但我相信,這件事會在一、兩天內平息。」

查理搖頭道:「我不這麼想。一牽涉到錢,人們就會變得瘋狂—這就是為什麼我們公司和幾乎全世界每一家公司一樣,都將薪資保密。我們都害怕人們的反應。就拿今天來講,有四、五個人真的威脅要離職。有一個傢伙甚至想要再加薪三萬美元。」

漢克正想要問問題,查理卻舉起了手。

他繼續說:「等一下,你必須知道事情的來龍去脈,而且事情會越來越糟。你們都知道,最近就業市場人力吃緊,特別是這個領域擁有豐富經驗的行銷人才。我們必須給他們一流的報酬—現在公司每一個人都知道,我們在行銷部門新僱的四人,賺的比在公司已待了好幾年的人還多。」他停頓一下,加重語氣道:「而這四名新行銷人員中的三人都是男性,他們身處成員幾乎全是女性的部門裡,讓情況看起來更糟糕。我們難道不會『吃官司』嗎?」

他的傾聽者退縮了。「然而,這種情況不只出現在行銷部門,而是全面性的。網路事業群全都是二十三歲左右的年輕人,有些人賺五萬美元。這對年薪四萬二千美元的人資老前輩而言,看起來問題不大。至於資訊科技部門,你千萬別去那裡,免得挨轟。我們僱用的俄國工程師阿凱迪,幾年前他的薪資是三萬八千美元。他很想得到那份工作,但是講到薪水的時候,他絕對不是計較的人,所以從那時起,他就只加薪過二次。同一期間,我們僱用賈許這個年輕人做同樣的工作。他知道自己很優秀,也相當積極表現。他進公司時,和我們談妥了一個很高的薪資,從那之後,他仍然不斷要求加薪。現在他的年薪已高達七萬五千美元。」

漢克和哈里特安靜地坐著。哈里特看著她的主計員—那個忠誠而安靜,已經在公司待超過二十年的愛蒂斯—感到十分不安。愛蒂斯如今知道,她的薪資比哈里特的三分之一還少。漢克想到艾倫,艾倫是他兄弟的好朋友,他被一家更大的服飾聯鎖店解僱。為了安撫兄弟,漢克僱用艾倫負責協調各分店間的關係,並配合他在大公司的薪資。這份待遇遠高於其他員工的薪資。

對了,還有漢克的高爾夫球友馬克思,他獲聘為國際行銷部門協理。馬克思是個大人物,他妻子和漢克的太座是密友。他在工作上他很努力,但成績仍無法與其他更機智、更積極的行銷人員相提並論。他的主管從未給他大幅加薪,所以他的年薪遠低於同級主管。現在他—以及所有其他人—已知道這件事了。

最後漢克說話了:「好啦,我們現在面對亂成一團的局面。我想我跟大家一樣,對這件事都有責任。我們近幾年僱用了這麼多新人。我總是告訴查理:『不計任何代價,也要把他們弄進公司來。』」他想要提艾倫的事,卻欲言又止。

查理疲倦地點頭道:「在基層發生的一些事情。我們確實未能及時向上層反映」。

哈里特說話了:「但是等一下,我們真的跟其他公司那麼不同嗎?我工作過的每個地方,報酬懸殊都很大。事實上,你無法在最近避免這個情況。你必須為熱門技能付費—你必須依據市場供需支付報酬。」

漢克表示:「但其他公司並沒有對外公開他們的薪資。

我們明天早上就要和一百六十五個生氣的員工舉行會議。我應該說什麼,你們對此有任何想法嗎?或有人想到我們應該做什麼呢?」

「告訴他們,我們會繼續讓薪資公開。這就是我們要向他們宣告的。」開口的人是查理。

漢克和哈里特笑了,準備好要嘲笑這個笑話。但是查理並不是開玩笑。他正凝視著地板上的某一點,皺起眉毛。突然他向上看:「我是認真的,我聽過有些公司這樣做。我想他們體會到某些事情。」

現在哈里特覺得懷疑:「你瘋了嗎?公開薪資正是導致所有麻煩的導火線。現在都已經起火了,難道我們要用汽油把它澆熄嗎?」

「忍耐一下—這個想法並不像聽起來那麼瘋狂,」查理開始用手指在他的論點標上記號。「首先,思考一下以後維持薪資資訊保密會有多困難。只要夠聰明,網路上所有東西,人人都可以獲得。難道你以為未來不會有第二個崔西嗎?」

「第二點,這會讓我們看起來很誠實。我們已經讓薪資系統失控了。哈里特,你是正確的:它全都發生了,但這並不是藉口。讓薪資浮出檯面後,員工一定會幫助我們確認這是公平的。」

哈里特開始爭辯,但是查理先皺眉:「真正的論點在於,這樣做真的可以幫助—或許說強制—人們瞭解我們的企業。我們總是表示,希望員工有成本概念,可以培養出生意頭腦。現在,公司總部裡最大的成本是薪資。你應該聽過我今天偷聽到的一段對話。有人埋怨我們付給那些網路團隊的薪水,卻有兩個人跳出來結束他們的抱怨:「你知道這些孩子對我們未來多重要嗎?你知道他們在那些資訊科技顧問公司中,可以賺多少嗎?」這些人的思維就像執行長一樣。他們正確地讓抱怨者閉嘴。

查理露出微笑繼續說:「除此之外,你必須承認,我們是處在尖端的—我們確實在賭,我們的故事會出現在一些大型商業雜誌上。我們的名字會出現於聚光燈下。」哈里特轉了一下眼睛道:「查理,你這樣想並不實在。你已經說了—大家會因為錢而發狂。你真的希望我們花所有的時間向阿凱迪解釋,為什麼他賺的比賈許還要少?」查理反駁道:「但這是我的觀點。他不應該賺這麼少,我知道—我們用績效來給報酬。但阿凱迪的績效是不是真的只有賈許價值的一半呢?假如是的話,順便一提,我們應該解僱他。」

哈里特發火了:「別再說了。如果不是處於現在的混亂中,你甚至不會思考他們的報酬」。

查理表示同意:「或許不會。然而我正在用『既然拿到檸檬,就做一杯檸檬汁!』的方法。當然,我們可能會說,局面是我們弄亂的,我們將重新檢討薪資,這是一般人最常有的反應。但假如我們也說,我們認為,員工是公司的合夥人,而我們將允許他們得到與每位高階經理相同的資訊—即所有人的薪資。這可以讓他們閉嘴。」「而且讓他們非常緊張。」漢克插嘴道。查理回應道:「不是的,昨天他們的確很緊張,今天他們已經知道這些數字了。現在我們要做的是讓這件事情轉為正面。」

哈里特搖了搖頭。每個人都知道,她是快嘴快舌,但是她的不平常之處是,她有一種讓場面冷靜下來的能力,整理過自己的論點後,她又能冷靜理性地表達不同意見,而且不致於讓其他人產生防衛心。哈里特道:「查理,理論上,這是一個很棒的想法,但是我們現在是實際與人面對面交涉,而且人都有自尊。問題不在於那些不正當的差別待遇,而在於那些正當的差別待遇。我們可以處理阿凱迪—賈許待遇差異過大的問題。但是我們真的想要告訴馬克思—對不起,漢克,我知道他是你的朋友—他賺的比較少,是因為客服做得不夠好?還有你自己的行政助理泰咪?你知道的,就一名後勤支援人員來說,她領的薪水遠超過其他人,部分原因是,那些年輕孩子有問題時,她總能幫上忙。她或許已經成功說服十幾人不要離職。如果我們試著去解釋為何她能領高薪,你只會聽到其他的行政助理說一些風涼話。」她模仿一個脾氣暴躁的年輕行政助理說:『我的工作說明可沒有告訴我要做這些事。』」

財務長往後靠在椅子上,陷入沉思。她說:「這些待遇差異—往往是你絕不能大聲說出的因素所造成的結果。它們反映了很多的判斷,這是每個經理人每天對每個員工都要做的。你不能夠解釋它們,所以你也不會嘗試這樣做。否則,你會把公司經營得像公家機關一樣,在同樣的等級上給予每個人同樣的待遇。或者,你會依年資遞增員工的報酬,就像日本一樣。在政府機構或在日本,這樣做或許行得通,但是在極度競爭的美國市場,沒有企業經得起這樣做。我們的頂尖人才絕不能容忍這種事情發生。」

查理的聲音很認真:「哈里特,你太優柔寡斷了。我們並不是郵局,我也不反對差別待遇。我只是主張要合理的差異。」他轉向漢克道:「聽著,這是人的企業,我們這幾個人,其實並不比我們的採購人員、行銷人員、工程師,甚至助理人員優秀。而人都有麻煩之處—他們有感覺。人們不在乎市場上說,他們應該得到何種水準的待遇;他們卻在乎公司怎麼說—而且他們真的很在乎,跟隔壁的同事比起來,他們的賺的錢是多還是少。如果他們覺得待遇不公平,他們會悶悶不樂。他們會做不利於公司的事,例如就算事情還沒做完,他們還是五點就走了,甚至就此離職。」

哈里特反駁道:「依你的講法,世上好像有一種讓人人都服氣的公平性。事實上並沒有。某人賺的錢比隔壁辦公室的人多,他/她就覺得公平。但你知道有什麼人在自己賺得比較少時,仍然認為那是公平的嗎?現在可好,明明已經有很多不公平的現象,你還要不斷提醒他們去看清事實?或者,你準備讓我們花所有時間去試著解釋嗎?」

哈里特也轉向執行長說:「漢克,查理的立意很好,但他已被情感沖昏頭了。如果我們照他的建議去做,只會自找麻煩。在明天的會議中,你必須以同理心傾聽。聽完所有建設性的抱怨後,我認為你應該指示相關部門成立調查小組、檢討所有不公平的事。當然,我們應該做這個;我們必須調整薪酬制度,但是接下來,我們應該加強電腦保全,以免舊事重演,大家應重新回到工作崗位。短期內,大家可能會繼續說閒話,但時間會沖淡一切。」

兩人站起來離開辦公室,漢克表達了他的謝意。然後他開始思考,再多想一些,直到窗外的天空變黑為止。查理的想法如何?恐怕很奇怪,但他的論點也不完全瘋狂,特別是他提到類似事件未來難免重演時。即使公司不公開薪資,或許可以找到一些中間地帶。公司是否可考慮建立一員工委員會,針對薪酬課題提供諮詢性意見?或公布各部門薪資成本,但不列出個人姓名?或根據職位公開薪資,而不要附上姓名?漢克知道哈里特不會接受這些想法。或許她是對的。或許這些事情終將被人淡忘。

然而或許就如同查理所言,他們正喪失一個機會。

在明天的員工會議上,這些員工將會有多憤怒呢?漢克不希望讓他們更生氣。

現在外面只有一輪新月以及那些溫和的橘色燈光點亮黑暗。這位執行長繼續凝視著窗外。

在薪資災害上,漢克應該做什麼?

四位評論家提供建議

維克特‧ 西姆( Victor Sim) 是保誠人壽公司(Prudential Insurance)整體薪酬部門的副總,該公司位於紐澤西州的紐渥克。

我可以瞭解漢克‧亞當森所經歷的,因為,以另一種方式來說,我也曾經歷類似的狀況。我給他的忠告是,他可以採取行動,但不能過度反應。過度反應會製造問題,以後會很難生存。首先,他不應該接受查理的建議,公開每個人的薪資。這對員工的隱私以及公司爭取優秀人才的能力會有負面影響。

讓我解釋為什麼我會這樣建議漢克。保誠是共同保險公司,多年來紐約保險主管當局要求我們照實列出所有薪資超過六萬美元的員工姓名、職位及其薪酬。這項法規的目的是公開高階主管的薪水,以保障保戶並杜絕貪污。但經過許多年,薪資不斷上升,法規卻未修改,它實際上已適用於大部分員工。

一直以來,即使有人可以從保險部門獲得所有的資料,它的影響並不大。但是個人電腦及電子郵件逐漸普及,組織及散佈薪資資訊突然變得更加容易。去年,有人將所有人的薪資公佈在網路上。我們與其他保險公司要求保險部門改變做法,公佈每個職位的薪資,但不公開個人的姓名(高階主管除外)。因為大部分的職位類別沒有數百人,也有數十人,因此讓多數人保持匿名比較安全,保險部門也同意我們的建議。

為什麼我們要推動這類的改變?第一是關於個人隱私議題。保誠的員工不希望他們的薪資資訊被朋友或鄰居取得。在「就是現在!」的個案裡,沒有必要對馬克思(漢克的高爾夫球友)這種賺得比同事少的人橫加侮辱和傷害。第二是同業競爭的問題。讓所有員工的薪酬公諸於世,將使公司更容易被偷挖角。競爭者可以鎖定某人,知道他們要提供什麼樣的薪資,對方就願意跳槽。如果採行查理的提議,在公司公佈欄公佈所有員工的姓名及薪資,也可能發生同樣的事情。

當然,漢克必須向員工承認,公司的薪酬制度確實需要改善。他應該設計專業的薪酬系統,為每個職位明訂薪資等級以及給薪範圍。員工也應該參與開發這套系統,就不同職位的給薪範圍及如何衡量考績等做法提供意見。這套系統應該公開,讓員工知道他們的給薪範圍以及自己的職位符合公司薪資結構的哪個等級。

如此可讓員工知道,相較於公司其他人,自己的待遇如何。如果沒有公開,人們會靠想像來比較自己和他人的薪資,如此將引發各種情緒性的問題。除非你要揭露每個薪資決策的核心細節,並公開所有員工的隱私,否則你絕不可能讓所有人相信,和任何人作比較,他們獲得的待遇是公平的。

這類正式薪結構經常遭致的批評為,在緊縮的就業市場上,企業通常需支付高於市場行情的待遇,才能吸引到人才,而這類結構卻沒有此種彈性。為避免支付高於市場行情的待遇,並維持現有薪資結構的公平性,企業不妨考慮僱用:你認為適合某項職位,但對方在原公司還未被擢升到該項職位的人。例如一位在其他公司已經準備好擔任資深副總職位的副總裁,他正等待空缺,此人很可能就會趁機跳到你的公司擔任資深副總裁。「價值聘僱」(Value hiring)如同價值投資,讓您挑到價廉物美的人才,而且只需依市場行情支付薪酬即可。

丹尼斯‧貝克(Dennis Bakke)是愛依斯電力公司(AES)執行長,愛依斯是一家年營收達六十七億美元的全球性電力公司,位於維吉尼亞洲阿靈頓市。貝克與愛依斯董事長羅傑‧山特(Roger Sant),是《哈佛商業評論》「授權導向的組織」(Organizing for Empowerment)一文的訪談對象。(一九九九年一/二月號)

為了對查理表示應有的尊重,漢克應該先從裁撤整個人力資源部門開始:薪酬應掌握在員工自己以及領導者手上,而不是這些幕僚團隊。他應該捨棄所有薪資原則,公開每個人的薪資。他應該要求經理人多方蒐集資訊,然後再設定某位員工的薪酬。

為了做到完全透明化,在人事管理方面,愛依斯乃採行一套非常公平的非傳統方法。我們在全世界的發電廠及配電公司—以及五萬三千名員工—均擁有很大的自主權。在總部辦公室或個別事業單位裡,我們沒有公共關係、人力資源或規劃部門,我們唯一的規則是,在制定重要決策時,必須尋求(但不一定要聽從)至少一位其他員工的建議。我們盡可能鼓勵員工建立公開、坦誠的環境。

我也必須坦承:十四年前,山特和我對各事業單位經理人建議公開薪資資料,但他們並沒有照做。經理人基本上表示,他們不希望向每個員工解釋薪資差異。過了許多年,有些年輕的經理人開始分享更多薪資資訊。雖然經理人很難真的將薪資公開,但我希望這類做法可以促使工作環境更健康。你為每個員工所設定的薪資,你確實應該提出合理的理由—願意而且能夠調整差異。

批評者會說,薪資公開制度將會限制企業開出符合市場行情的待遇條件,以致於無法吸引及留住最佳人才。或許,你不該以金錢作為爭奪人才的武器。在愛依斯草創初期,我要求員工接受減薪—不是因為他們不值得領這些錢,而是因為我不希望有人為了金錢而加入我們公司。我希望他們因為這個環境很棒,可以發揮所長與技能,不用被壓抑,而選擇加入我們的行列。

因此,我們並未訂定很長的無償配股期限,我們不希望蓋起一座圍牆,圈住那些已不願意在此多待一分鐘的員工。人們應該思考的是工作環境,而非薪資結構。讓你的公司變成一個讓人覺得有收穫、有魅力,以及令人興奮的工作場所,薪酬問題就會變得沒那麼重要了。

但是你可能會問,訂定職別及原則的目的,不就是要確保公平性?我的感覺是,整個薪酬領域已經被過度管理了。在愛依斯,我們沒有薪資等級。我們不想把某個人獨特的能力及成就變成一個職別。

相反地,在愛依斯,經理人為部屬訂定薪酬之前,都會向同一事業群及全公司其他經理人請益—而且通常會從當事人那裡得到建議。這些回應從「哇,似乎太高了點」,到「這部分紅利為何這麼少?」都有。這些資訊的分享,使人們有機會知道,他們所屬的團隊確實有一致性及公平性。

我應該補充說明,雖然我們大部分的事業單位仍未公開薪資,我們在賓州的一座工廠,那裡的員工剛剛開始設定自己的薪資。我們過去嘗試過此種做法,結果很糟糕:好員工幫自己設定太低的薪水,壞員工卻給自己設定太高的薪水。但在最近這個例子中,該工廠確實遵守了我們訂定的規則,在做任何決定以前先徵詢建議。所以每個員工在設定自己的薪水以前,必須公布他的建議薪資,並徵詢上司及同事的意見。最後,該廠薪資總和未超出預算額度。沒有人力資源部門也能做到,的確是一件很棒的事。

伊拉‧凱(Ira Kay)在惠悅公司(Watson Wyatt Worldwide)負責薪酬顧問業務,惠悅針對員工福利、人力資源技術,以及人力資源管理等領域,提供企業諮詢顧問服務。該公司位於紐約市。

漢克面臨微妙而有挑戰性的情勢,如果他以正確方式處理,並了解他的選擇並不只是關於薪酬政策,還有企業文化時,這可能會成為一大機會。漢克有機會在「就是現在!」採行用更公開的文化—這對提升公司財務績效會有正面效果。

要維持薪資結構的相對透明,公司應該從以下做法著手:淘汰主管停車位、邀請更多人參與招募甄選新人的過程、限制職銜的使用,這些做法有助於建立注重團體績效及更開放的工作環境。我們曾在惠悅公司研究過此一課題,結果顯示,具有這類環境的公司,通常能創造更高的股東報酬率,因為這類組織的成員較具創新性,且更有高的創業精神。

但這並不表示應該公開每個人的薪資,這會破壞像「就是現在!」這樣快速成長的公司,在緊縮的就業市場對吸引人才所投入的努力。如果你準備公開員工薪資,你必須確保已做到內部公平性(internal equity),換言之,大部分員工的薪酬已大致符合同工同酬原則。內部公平性通常和支付員工符合市場行情的薪資相牴觸。總而言之,如果你從公司外部聘僱新人,你開出的價碼,通常比他們現在賺的多20 %到25 %,而且多半比公司其他從事類似工作的同仁還高。

你可以改變你的用人策略,只從內部晉升,從大學招募新人,訓練他們,並提升他們的等級。然而,當公司快速成長時,就幾乎不可能如此用人了。結果是,在過去經濟飛速成長的五年左右,為了應付及維持殷切的用人需求,大部分公司放棄了內部公平性。在這種情況下,你完全不可能實行透明化的薪資政策。

哈里特的論點完全正確:假如你開給新人的年薪價碼,高出現有從事類似工作者年薪的25 %,你不可能大肆宣傳。你也不能立刻替每個人加薪,以配合新進者的薪資,如此會立刻影響到利潤。

然而現在的問題是,在「就是現在!」,大家已經知道別人的薪水了。漢克必須採取行動。管理階層或可考慮讓步,公布所有職位的薪資等級或範圍(bands),此舉也有助於提升財務績效和建立開放的文化。每個等級的上下限差距必須大到足以涵蓋大部分勞動市場或個人績效的差異。向外挖角得來的高績效員工,剛開始或許會獲得稍高於特定等級上限的報酬。但如此做的最終目標是讓所有人的年薪均落於特定等級內,一般做法是,鼓勵該等級的人全力以赴,讓人人都能賺到同等級內的最高報酬。

公開薪資等級可以讓人們知道,自己的薪資比其他職務相同的人是高是低,和公司其他人相比又是如何。他們也可因此知道,目前工作的上看價值(upside potential)和在公司內的升遷機會—所有職缺都應該在公司內部網路上公佈給員工知道—但不用告訴他們其他人賺多少。公司應該視員工為成人,盡可能提供管道,讓他們接觸更多公司資訊。

當然,還是有一些資訊太過私密,不宜公佈。

為建立更開放的文化,漢克應該採取許多行動,公開薪資等級只是其中一項。整體而言,這些做法會創造互信及注重團體績效的環境。有趣的是,如此一來,「就是現在!」最後可能會採用查理所主張的建議—一切透明化。

能夠在注重團體績效的公司發展職涯的人,通常無法在傳統職場存活,因為傳統職場不僅偏好從公開市場僱用外籍傭兵,而且會無情地開除短期內達不到一定績效的人。在重視長期承諾、能夠鼓舞人心的環境工作,員工所獲得的心理報酬,或許可以彌補採行薪資透明政策而導致待遇較低的情況。

布魯斯‧塔根(Bruce Tulgan)是《贏得人才戰爭》(Winning the Talent Wars)(W.W. Norton, 2001)及《管理X世代》(Managing Generation X)(W.W. Norton, 2000)的作者。他也是造雨者思維管理顧問公司(Rainmaker Thinking)的創立者, 該公司位於康乃狄格州的紐哈文(New Haven)。

情勢迫使漢克必須面對員工薪酬透明化的困難議題,但是他以及每一位執行長應該考慮的是更根本的議題:以約聘人員的待遇為例,公司應否根據當事人從事的專案,及此人所完成工作的價值,與當事人協商其應得的薪資。

漢克應該認清,在目前的資訊環境,試圖維持薪資保密是無益的。員工可以從數不清的網站搜尋整個產業的薪資調查,也可以利用目前已相當普遍的「工作機會採購」(jobshopping)來測試自己真正的市場價值。此外,員工也可以利用風險甚低的方法,在求職及人才拍賣網站上搜尋工作機會。

查理考慮到其他離職員工可能會取得薪酬資料,一再重演崔西那套電子郵件惡作劇,他的擔心是對的。但更重要的一點是,高階主管、一般主管、人資專員以及會計人員總是知道每個人的薪資。現在的人,特別是一九六三年後出生的勞動人口,也就是所謂的X世代及Y世代,對於和同儕分享及比較薪資資訊的態度更為開放。由於今日企業的資訊漩渦越來越多,企業各階層的人一定會對薪酬作更多的猜測。毫無疑問地,正確的資訊比起猜測更具建設性。

事實上,有關工作者技能、能力及產出的實際價值的正確資訊越來越容易取得,使得整體勞動市場更具流動性,也更有效率。大環境的經濟趨勢如此強大,不容任何一位雇主忽視。雇主不應該抵抗趨勢。

薪資不透明的話,市場壓力就無法發揮其魔力,也無法確保薪酬反映真實價值。我們在此一個案看到了這個現象。漢克和哈里特擔心薪資公開,主要理由是他們知道公司的薪酬制度並未完全基於績效。解決方法之一是讓制度更加嚴謹,以反映員工真實的價值。

哈里特表示,即使是公平的薪資制度,在某些覺得受到傷害的員工眼中,可能也不怎麼公平。此種想法似乎陳腐了些,仍未脫離家長式統治的觀念。員工必須夠成熟,既能瞭解主管的想法,也能為自己的薪資和主管談判,並作出與薪資公平性有關之決策。的確有一些員工無法承受如此沈重的壓力,但明智的公司會期待員工面對這些壓力時,能夠變得更有價值。此外,公司持續採行透明化的績效給薪制,大部分員工對於透過協商而產生的薪酬差異都不會有什麼怨言。在過程中的每一步驟,經理人必須清楚界定個別員工的目標,並須直接依目標達成度給予員工該得的報酬。透明化政策最重要的因素,不是員工是否知道其他人賺多少,而是每個人是否確實知道自己憑什麼賺那麼多,以及是否知道該如何賺更多。

哈里特和漢克說,經理人常很主觀地評估員工績效中的無形因素,這個論點很重要。因此,持續與員工協商薪酬的過程變得非常重要。一個員工今天工作的價值,就是那一天的談判結果。這種同時施加於雇主及員工身上的真實市場壓力,會驅使員工將生產力發揮到極致。

「就是現在!」的經理人必須捲起袖子,根據每個專案與每位員工協商短期的績效薪酬,每天衡量每個人的績效,並完整保持同一時期的紀錄。哈里特對極了:經理人未來勢須花很多工夫維繫此一制度,但如果希望見到高生產力,就必須付出很高的維繫成本。



約翰‧凱斯 John Case

本文初次發表時,凱斯已撰寫多部著作,包括《透 明化管理》(Open-Book Management)、《透明化經驗》 (Open-Book Experience)及其他數本商業類書籍。


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