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薪資管理的八堂課

薪資管理的八堂課

為何獎勵計畫無效

Why Incentive Plans Cannot Work
阿爾非‧孔恩 Alfie Kohn
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  • "為何獎勵計畫無效"

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有太多太多的人曾勸告大多數經理人,他們應該要相信獎勵工具的救贖力量。當然,絕大多數美國企業都設計了某種獎勵辦法,將薪酬與一個或多個績效指標結合起來,藉以激勵員工。但更讓人吃驚的是,人們很少去質疑:如果組織允諾員工未來將提供某種獎勵,員工是否會把事情做得更好。大多數人都認同獎賞員工的假設,企業也普遍採用符合此一假設的做法。本文作者孔恩卻發現,有愈來愈多的證據支持與現行觀念恰好相反的論點。不少學者專家以實驗室、工作場所、學校教室及其他地方為對象進行研究,他們發現,組織設計獎賞制度立意良善,結果卻常適得其反。這些研究結果指出,某個獎勵辦法失敗,很少是因為獎勵辦法的內容不當,而是因為人們對獎勵辦法作了錯誤的假設。

有太多太多的人曾勸告大多數經理人,他們應該要相信獎勵工具的救贖力量。當然,絕大多數美國企業都設計了某種獎勵辦法,將薪酬與一個或多個績效指標結合起來,藉以激勵員工。但更讓人吃驚的是,人們很少去質疑:如果組織允諾員工未來將提供某種獎勵,員工是否會把事情做得更好。大多數人都認同獎賞員工的假設,企業也普遍採用符合此一假設的做法。本文作者孔恩卻發現,有愈來愈多的證據支持與現行觀念恰好相反的論點。不少學者專家以實驗室、工作場所、學校教室及其他地方為對象進行研究,他們發現,組織設計獎賞制度立意良善,結果卻常適得其反。這些研究結果指出,某個獎勵辦法失敗,很少是因為獎勵辦法的內容不當,而是因為人們對獎勵辦法作了錯誤的假設。

暫時順從

從工廠工人的按件計酬制度、高階主管的股票選擇權辦法、每月優秀員工享受的特殊待遇,到銷售人員的佣金制度,人們設計出這些獎勵方法,行為科學家從動物實驗歸納出的那些理論須負一部分間接責任。事實上, 長期以來,成千上萬企管顧問的生計,端賴他們能否經常為企業客戶設計出最新的紅利計算公式。從發放獎金、提供員工旅遊、晚宴,到頒發獎章,人們從一個簡單的行為科學激勵模型,可以發展出千變萬化的各種獎勵方式。時至今日,即便是一些被視為思想非常進步的人,亦即積極推廣團隊合作、參與式管理、持續改進等先進做法的人,也強烈督促組織應建立制度化的獎勵機制,同時要求組織持續執行這種改革。過去,人們為達目的,常用賄賂手段攏絡他人。如今,人們用來賄賂的東西或許和以前不一樣,但人們對賄賂的依賴,對行為科學理論的依賴,卻絲毫不減。

尤有甚者,表面上看,少數文章對獎勵計畫似乎多所質疑,但其批評常常侷限於執行細節。他們在文中指出,唯有妥善訂定計算公式,審慎執行—或順便聘請該文作者擔任顧問—問題才能得到解決。南佛羅里達大學(University of South Florida)社會及行為科學學院心理學系名譽教授賀伯特.邁爾(Herbert H. Meyer)曾在其著作中提及:「深入研讀此一領域文章的人將發現,二十年前的文章內容,和今天發表文章的內容幾乎一模一樣。」這句話是邁爾教授一九七五年說的,今天再說一遍,情況完全相同。近四十年來,人們的觀念一直未改變。

獎勵有效嗎?答案須視我們如何定義「有效」。研究結果告訴我們,一般來說,獎勵措施通常僅能確保暫時性的順從。獎勵和懲罰一樣,無法長久改變人們的態度與行為。獎勵措施一停,人們立刻故態復萌。研究結果顯示,提供獎勵誘因鼓勵人們減肥、戒菸、綁安全帶,或鼓勵孩童在人前表現出落落大方的態度,其效果不僅比不上其他方法,甚至比不採取任何作為還糟。被心理學家稱之為「外部激勵因素」(extrinsic motivators)的獎勵措施,並不會改變可左右人類行為的態度。獎勵並不能促成人們長期「承諾」投入任何價值或行動,而僅能暫時改變人們的作為。

至於生產力,過去三十年來,至少有二十幾個研究調查提出相同的結論:

期待自己完成或成功執行某項任務而能得到獎勵的人,並不會比未期待自己能得到任何獎勵的人表現得更好。這些研究調查的受訪者包括男女老幼,研究受訪者受到激勵而願意去做的事情,從記憶東西、發揮創意解決問題,到設計拼貼(譯注: collage 指貼上剪報、照片,使畫面產生特殊效果的方法)等等。一般來說,看起來越複雜,思考時越不應受任何限制的事情,如果提供獎勵,人們的表現反而越糟糕。有趣的是,看到這樣的結果,研究人員常大吃一驚。他們假設,組織提供獎勵措施,應可促使人們把工作做得更好,結果卻正好相反。

既然外部激勵因素通常無效,在這種情況下,經理人就面臨獎勵計畫是否有效的問題。不幸的是,作者道格拉斯‧簡金斯二世(G. Douglas Jenkins, Jr.)曾強調,迄今大多數的組織研究—例如已發表的文章—均傾向「專注於研究『不同』獎勵條件之效果,而未深入研究績效給薪制是否真的能提升績效水準。」

不過,已有學者選擇以薪酬,特別是主管薪酬為研究對象,探討它們與公司獲利率及其他衡量組織績效指標之間的關連性。他們發現,薪酬和績效的關連性甚低,有時甚至呈「反比」關係。一般人對此現象的解讀為,薪酬和績效之間欠缺關連性,證明薪酬和「員工做事能力以外的」某個因素有關。然而這些研究資料卻支持另一個結論,一個與一般人觀念完全相反的結論。這些研究結果或許告訴我們,高薪並不等於績效更好。換言之,績效給薪的想法恐怕是枉費心機了。

我們不妨來檢視, 曾任職於麥肯錫管理顧問公司(McKinsey & Company)的裘德‧雷區(Jude T. Rich)與約翰‧拉森(John A. Larson)在此一課題的研究發現。一九八二年,兩人以九十家美國主要企業為對象,透過直接訪談及請受訪者填寫問卷之方式,試圖研究薪酬辦法和股東投資報酬率之間的關係。研究結果指出,主管領高薪的公司,其營運績效不見得優於主管未領高薪的公司之營運績效。

四年後,簡金斯追蹤了二十八件先前已經公布成果的研究調查,這些研究調查以衡量財務獎勵措施對績效之影響為主題。(其中一些研究案在實驗室進行,另外一部分有進行田野調查。) 一九八六年, 簡金斯以《財務獎勵》(Financial Incentives)為名,發表了他的分析結論。他指出,十六項,即57 %的研究調查,證明提供財務獎勵對績效有正面影響。但所有衡量指標本質上均為量化工具:在衡量一個人是否做得更多或更快時,這類工具特別有效。只有五項研究調查進一步探討財務獎勵對績效品質的影響,而且沒有一個研究調查能證明,財務獎勵對績效品質有任何助益。

另一項分析利用一次不尋常的狀況:美國中西部一家製造公司在工會的要求下,突然宣布取消一項實施多年的獎勵制度,影響到一群焊接工。如果說,財務獎勵提供人們努力工作的動機,一旦廠方取消財務獎勵,產量應隨之下降。一開始,工廠產量的確下降。所幸,貝洛伊特企業(Beloit Corporation)的前任人事經理兼總公司幕僚人員哈洛德.羅哲(Harold F. Rothe)連續追蹤了好幾個月的產量,並與過去長期資料作比對,結果發現,廠方取消財務獎勵措施後,一開始工廠產量的確直線下降,但焊接工的生產力很快開始提升,最後終於恢復之前的水準。

有一些機構以介入計劃(Intervention program)對工人生產力的影響為題作過研究,其中一項規模非常大的研究調查,係從九十八項研究調查擷取資料,作了三百三十次的比較分析。該研究由位於馬里蘭州大學公園市(College Park)的馬里蘭大學(University of Maryland)心理學副教授理查‧古索(Richard A. Guzzo)在一九八○年代中期進行,研究人員還包括紐約大學的學者。該分析之原始數據顯示,財務獎勵和生產力之間似乎呈正比關係,但各研究之間彼此差異甚大,以統計方法進行測試,結果顯示,整體而言,財務獎勵措施對生產力並無顯著影響。此外,研究人員發現,在一段時間內,儘管公司實施財務獎勵措施,對員工缺勤或離職人數多寡幾無任何影響。反觀提供訓練,及採行訂有明確目標專案等做法,比實施績效給薪制度更有助於提高生產力。

獎賞為何失敗

為何大多數主管仍然依賴獎勵方案?原因可能是,極少人肯花時間深入探討,實施獎勵方案和造成員工生產力及士氣低落的問題之間有何關係。獎賞換得暫時的順從,表面看來,問題似乎解決了。然而人們很難察覺到獎賞造成的長期傷害。此外,我們的師長、父母及上司常運用獎賞手段,因此我們很少懷疑這種做法有何不當之處。「做好這件事,就能得到那個獎勵」,早已成為美國人日常生活的一部分。最後,一般人建立了根深柢固的觀念,認為員工缺乏工作動機,原因出在現行獎勵方案有問題;他們不會去探討所有獎勵方案背後的心理因素。因此,大家總是樂觀地認為,只要稍作一些調整,問題就能獲得改善。

然而,那些經常很努力改善現行薪酬制的組織將發現,長期來說,經常調整績效給薪薪酬制的潛在成本可能非常可觀。行為主義本身的根本瑕疵,註定了運用獎賞企圖影響長期的行為改變或績效提升,終究難逃失敗。我們提出一套六點架構,幫助讀者探討獎勵方案的實際成本。

1.「報酬不是激勵因素。」愛德華.戴明(W. Edwards Deming)的說法不僅讓人感到驚訝,甚至讓人覺得荒謬。當然,金錢可讓人們買到能滿足他們想要與需要的東西。此外,組織支付員工的薪資越低,員工自然越關心和財務有關的事情。事實上,過去幾十年來,一些研究發現,當研究人員請受訪者猜測其同事(例如受訪者為經理人,同事即指其屬下)關心哪些事情時,金錢因素總是排名第一。然而當研究人員直接詢問受訪者「請問您關心哪些事情」,待遇通常排在第五名或第六名。

即便人們很關心薪資高低的問題,並不代表金錢就是激勵因素。目前並無確切基礎支持這樣的假設:付高薪可鼓勵人們把工作做得更好,或鼓勵人們長期完成更多的工作。正如猶他大學(University of Utah)管理學院管理學名譽教授菲特烈.赫茲伯格(Frederick Herzberg)所強調的,薪資太低讓人心生怨恨,工作士氣低落,但並不表示,不斷加薪就能提升員工滿意度,從而增加工作動機。我們當然可以假設,一個人的薪水被減半,士氣一定會受影響,績效也會打折扣,但我們卻不能反證說,一個人的薪水加倍後,其工作品質將相對提升。

2. 獎勵在懲罰人。許多經理人都了解,採取高壓手段,讓員工心生畏懼,不僅會讓員工喪失工作動機,甚至會引起反抗、防衛心理與怒火。他們知道,依邏輯學的解釋,懲罰式管理(punitive management)實為自相矛盾的說法。大約二十五年前,赫茲柏格在《哈佛商業評論》所寫的「再一次:你如何激勵員工」(One More Time: How Do You Motivate Employees, 一九六八年一/二月號)一文中解釋KITA。他以較委婉的縮寫方式提到「踹一腳」(kick in the pants),指出KITA可以逼人做事,卻不可能讓人產生工作動機。

大多數企業主管都忽略了一件事:赫茲伯格的觀察結論適用於懲罰,亦適用於獎勵。獎懲實為一體兩面。獎勵也會產生懲罰效應,因為獎勵和懲罰一樣,都可用來操控(manipulate)。「做好這件事,就能得到那個獎勵」,和「如果不做好這件事,就會受到那種懲罰」的意義,其實沒有太大差別。員工可能非常希望得到上司提供的獎賞;但因為上司規定,員工必須表現出一定的行為,才能得到獎賞,從這個角度看,上司其實是在操弄員工。如果員工認為自己受到他人的控制,時間一久,難免有被罰的感覺。

此外,倘若某人非常想要得到某種獎勵,最後希望卻落空,這種經驗對當事人來說,與受到懲罰沒有什麼兩樣。對於員工期望得到的獎勵,上司可能暫時保留不給、故意取消、或當事人不符資格而未得到,不論是何原因,對當事人的打擊幾乎不相上下。人們對獎勵越期待,最後卻落空了,對當事人的士氣打擊越大。

舊學派勸誡世人,如果你逮到某人犯錯,應威脅此人以後不得再犯,否則將施以懲罰;新學派則訓誡我們,如果你發現某人把事情做得很好,即給予獎勵。這兩個學派的精神其實並無太大差異。基本上,這兩種方法有一個共同點:不論是獎是懲,有很多人被逮到了。許多經理人創造出一種工作場所,讓人們感覺自己被控制,而非創造一種環境,讓人們受到傳導(conductive),從而願意主動探索真相、學習、追求進步。

3. 獎勵會破壞關係。員工常因為爭奪獎勵,而破壞了原有的關係。近年來,業界大力推行全面品質管理(Total Quality Management),同時實施獎勵方案與績效考核制度,反而使得人與人之間的合作越來越難。橋連企管顧問公司(Joiner Associates Inc.)資深管理顧問彼得.蕭特斯(Peter R. Scholters)即直言道:「每一個人都針對現有制度施壓,以提高個人生產力,卻沒有人去思考如何改進現有制度,好提高整體生產力。這個制度終難逃覆亡命運。」換言之,沒有團隊合作,就不要妄想提升品質。

因此,當員工知道,為獲得獎勵,或為贏得上級肯定,或被迫排出高低名次時,他們必須彼此競爭,同事間原有之合作關係保證會被破壞,組織績效也會受到波及。當然有一部分人會得獎,但大多數未得獎者的心裡總是有一些疙瘩。組織以發行備忘錄、電子報或舉辦晚宴等方式公開頒獎的次數越多,所造成的負面影響越大。此外,如果發給獎金之名額有限,員工很有可能視他人視為邁向成功的絆腳石。任何形式的獎賞都會造成相同後果;一旦有了競爭,情況反而會變得更糟。

實施獎勵制度後,上司與部屬的關係也會變差。員工不喜歡一逮到有人犯錯就施予懲罰的上司,如同駕駛不喜歡從後視鏡瞥見警車一樣。但即使上司訂有獎勵措施,也會產生一些不良效應。例如,員工可能會刻意隱藏問題,在擁有決定發獎金大權的經理人面前,表現出一夫當關,萬夫莫敵的氣概。他們決定不向他人尋求協助(這是達成優良績效的前提)而向上司阿諛諂媚,好讓上司相信,一切都在他們的控制之中。一個組織若有一批亟欲得到獎金的員工,成天想著如何巴結有分配獎金權力的上司,其處境實在堪慮。

4. 獎勵忽略理由。為解決職場的問題,經理人必須找出問題的癥結。員工欠缺所需之工作技能?組織為追求短期利潤而犧牲長期成長?員工無法有效合作?員工是否受僵化結構之層層限制,不敢提出建言、有無力感、覺得心力交瘁?不同問題,應採不同對策。但是太依賴獎勵措施提升生產力,並不能真正解決問題以及促成有意義的變革。

尤有甚者,經理人常以為,有了獎勵制度,即無需提供員工完成任務所需的其他事物。善待員工—提供有用的回饋、社會支援、員工自我發揮的空間—是優良管理的要素。反之,在員工面前幌一幌紅蘿蔔,然後等著看結果,當然省力多了。事實上,某些證據顯示,採行績效給薪制的組織,若引進以提高生產力為目的之管理策略,成效並不佳。

在研究焊接工的工作績效時,羅哲發現,公司若訂有獎勵方案,監工將「展現相對消極的領導力」。同樣地,卡拉.歐戴爾( Carla O'Dell) 在《人、績效與薪酬》( People Performance, and Pay)一書中指出,「美國生產力中心」(American Productivity Center)曾調查一千六百個組織,結果發現,凡實施小規模團隊獎勵方案的組織,員工主動參與程度很低。加州大學歐文(Irvine)分校管理學院副教授瓊.皮爾斯(Jone L. Pearce),在《為何績效給薪無效:從組織理論角度切入》( Why Merit Pay Doesn't Work: Implications from Organization Theory)寫道,績效給薪制實「有礙經理人的管理能力。」

5. 獎勵不鼓勵風險承擔。致力於推廣績效給薪制的門羅‧赫吉爾(Monroe J. Haegele),在《新績效衡量機制》(The New Performance Measures)一書中,一再鼓吹「重賞之下,必有勇夫」的論點。但此一論點有其根本問題。自從有了賞金,員工很自然地會去思考,我投入這個工作會得到什麼好處,而比較不會去主動承擔風險、發掘其他的可能性,或憑直覺行事、或將偶發性的刺激因素納入考慮。簡言之,創造力降低,是獎勵對組織造成的最大傷害。

卓越試圖把人們拉到這一邊,獎勵卻把人們拉到另一邊。經理人若告訴員工,公司將根據生產力或績效排名計算薪資,員工自然會把注意力放在數字上面。有時,員工會在工作進度數字上動手腳,甚或涉入明顯不道德或不法行為。

蓋茲伯格大學(Gettysburg College)心理學系教授兼系主任泰恩.皮特曼(Thane S. Pittman)及其同僚指出,受到獎勵措施的激勵,「我們都會期望事情發展很單純,不要有什麼意外,因為我們最關切的,就是能夠趕緊完成任務,好達成既定目標。」已故康乃爾大學(Cornell University)教授約翰.康德雷(John Condry)的說法更言簡意賅,他說,獎勵是「探索的敵人」(enemies of exploration)。

我們再以組織心理學家艾德溫.洛克(Edwin A. Locke)的研究結果進一步說明此一觀點。洛克發現,組織若採按件計酬方式支薪,人們即傾向於選擇容易做的工作,使酬勞增加。另外一些研究亦發現,人們若是為了得到獎勵而工作,通常會試圖將挑戰性降到最低。這並非意味著人類天生是懶惰的,亦非暗示,讓員工有權選擇應用於他們身上的績效標準是不智的。它乃意味著,當人們滿腦子都在想,如果我做了這件事,就能得到什麼好處時,他們的眼光自然會變得比較短淺。換言之,「做好這件事,你就能得到那個獎勵」,乃鼓勵人們把注意力放在「那個」獎勵上,而非放在「這」件事上。如果我們真的關心創新的話,重賞是最後才應考慮的手段。獎勵能激勵人嗎?絕對能,它激勵人努力去獲得獎勵。

6. 獎勵侵蝕興趣。如果我們的目標是追求卓越,任何外在獎勵措施均無法與人類的內在動機(intrinsic motivation)相比擬。人們完成一件任務,成績優異,因而得到酬勞,當然很高興,若因而得到優渥酬勞,可能更高興。但人們不是單為了領薪水而工作,他們樂意工作,是因為喜歡做自己從事的工作。

外在激勵因素難以取代一個人對本身工作的真正興趣,很少人對這項說法感到驚訝。真正讓人驚訝的是,獎勵和懲罰一樣,可能會讓鞭策人們追求最佳績效的內在動機受到侵蝕。經理人越強調好成績可得到好獎賞,人們對工作本身越沒有興趣。

一九七○年代初期,羅徹斯特大學(University of Rochester)心理學系教授兼系主任愛德華.戴西(Edward Deci),首度以獎勵對內在動機之影響為題進行研究。時至今日,許多研究均提出相同的結論。一九八五年,戴西和他的同僚,羅伯拜爾德公司(Robert W. Baird and Co., Inc.)投資部資深副總裁兼訓練部經理理查.萊恩(Richard Ryan),合撰了《人類行為之內在動機與自決》(Intrinsic Motivation and Self-determination in Human Behavior)一書,兩人指出:「許多研究結果一致顯示,只要是績效給薪制,都會侵蝕人們的內在動機。」不論獎勵方式及任務為何,基本上,外在動機都會侵蝕人的內在動機;其中,較有趣及較複雜的任務,所受到的影響最大。

戴西與萊恩指出,做某種行為可得到某種獎勵,乃傳遞一特定訊息:我們已完成對未來行為的控制,或試圖控制未來的行為。我們越覺得遭人控制,越容易對所做的事失去興趣。如果上班時,心裡老想著拿獎金的事,我們會逐漸發覺自己不是自發性地工作,我們的行為開始受到獎金的驅策。

面對獎勵措施對內在動機造成的負面衝擊,有些學者習慣用較簡單的解釋帶過:如果有人以某件事作為必要條件,誘使他人去做另一件事(為達另一個目的所採用的手段),都不會受到人們歡迎。獲得獎勵的人心想:「他們想要賄賂我去做那件事,那一定不是我願意做的事。」事實上,一九九二年,多倫多大學(University of Toronto)心理學教授強納森.傅利曼(Jonathan L. Freeman)和他的同僚曾提出一系列研究報告,結論證實:獎額越高,人們對自己被鼓勵去做的那件事越沒有好感。(事情本身似乎不重要;在該研究中,人們被鼓勵去做的事情,從接受醫學實驗,到試吃新奇食物不等。)然而,不管造成人們對做特定事情興趣缺缺的理由為何,任何獎勵措施或績效給薪制,都會讓人們減少對工作的熱情,從而降低他們全力以赴追求卓越的可能性。

危險的假設

未學過心理學的人,幾乎無法分辨內在動機與外在動機的差異。知道有這兩種動機的人,則多半單純地假設,兩者合併使用效果應更佳。兩種動機可產生不同的刺激效果,依邏輯推斷,兩者合併使用,整體效果應大於單獨使用一種的效果。然而研究結論告訴我們,現實世界不是這樣運作的。

某些經理人堅信,獎勵方案唯一的問題是,經理人選了不該獎勵的事情。然而他們不瞭解獎勵涉及的心理因素,因而不知道繼續使用獎勵機制所冒的風險。

經理人總認為,欲改變員工的外在行為,獎勵是最有效的方法。事實不然,經理人提供的獎勵誘因,只會促使員工把注意力放在獎金本身。組織若採行史金納管理理論(Skinnerian management)或薪酬制度,人們不僅對工作本身越來越不感興趣,且常需要獲得外在獎勵,才願意付出做事。此時,經理人搖頭道:「你瞧,如果你不獎勵他們,他們啥事都不做。」這是一個典型的自我實現預言。史瓦茲摩爾大學(Swarthmore College)心理學教授貝瑞.舒華茲(Barry Schwartz)承認,行為理論似乎從很實用的角度,描述了美國職場中的種種行為。然而,「行為理論能夠做到這一步,不是因為工作是行為理論原則的一個當然例證,而是在人們『把工作轉變為行為理論原則的一個當然例證』的過程中,行為理論原則...發揮了深遠的影響力。」

堅信不提供獎勵即無法促使員工把事情做對的經理人,其實是在操弄員工的行為。此種做法無法提供令人信服的論點。經理人提供獎勵給沒有什麼工作動機的人,以鼓勵此人努力工作,無異是在一個口渴的人面前擺一杯鹽水。在職場中,賄賂根本行不通。



阿爾非‧孔恩 Alfie Kohn

被描述為全美國批評競爭最力的領導人物,不過他 很快指出,競爭此一頭銜的人並不多。他以人類行為、 管理及教育為主題,總共發表八本著作及數十篇文章, 其中最出名的一本書為《獎勵會懲罰人,不要比賽》 (Punished by Rewards and No Contest)。孔恩先生的實際 居所在麻州貝爾蒙特( B e l m o n t ), 虛擬居所在 www.alfiekohn.org.


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