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如何草擬一份偉大的營運計畫書

How to Write a Great Business Plan
威廉.沙門 William A. Sahlman
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在商場上,很少有哪個領域能像新創事業如此吸引人們的注意;就新創事業的諸多層面來看,也很少有哪個部分像創業者的營運計畫書一樣,能引起投資者那麼多的重視。在美國乃至於其他國家,已出現愈來愈多的營運計畫書彼此激烈地競爭,以爭取有限資金來源的青睞。包括大學及研究所在內,許多教授均開設此一熱門課程。的確,聽過或看過太多華而不實的營運計畫書,讓許多人誤以為,只要懂得繪製五顏六色的圖表,用嚴謹方法製作出一大疊的報表,並提出為期十年,每月的財務預測,就能幫助那些準創業者爭取到一筆資金,並從此展開前途光明的創業之旅。

在商場上,很少有哪個領域能像新創事業如此吸引人們的注意;就新創事業的諸多層面來看,也很少有哪個部分像創業者的營運計畫書一樣,能引起投資者那麼多的重視。在美國乃至於其他國家,已出現愈來愈多的營運計畫書彼此激烈地競爭,以爭取有限資金來源的青睞。包括大學及研究所在內,許多教授均開設此一熱門課程。的確,聽過或看過太多華而不實的營運計畫書,讓許多人誤以為,只要懂得繪製五顏六色的圖表,用嚴謹方法製作出一大疊的報表,並提出為期十年,每月的財務預測,就能幫助那些準創業者爭取到一筆資金,並從此展開前途光明的創業之旅。

實情絕非如此。根據多年來對數百家新成立公司的深入觀察研究,我發現,如果將重要等級分成十級作為創業成功的指標,營運計畫書的等級頂多為二分(請參閱「只有創業者需要營運計畫書嗎?」一文)。而且,有時創業者花愈多心思撰寫出圖文並茂的營運計畫書,愈有可能因缺少一個較為委婉的字眼,而慘遭滑鐵盧。

人們不禁會問,大多數營運計畫書的毛病到底出在哪裡呢?答案其實很簡單:大多數經理人喜歡花時間去琢磨如何弄出一些看起來很漂亮的數字,而忽略了聰明的投資人最關心的資訊。所有經驗老道的投資人都知道,新創事業的財務預測──特別是那些以月為單位,超過一年以上的詳細財務預測──無非是創業者所想像出來的一些美麗幻夢。在預測未來營收時,有太多未知的因素是創業者無法在事先預料得到的,遑論正確預測將來可能賺到多少利潤了。此外,甚至沒有幾個創業者能正確預測,為了達成創業目標,將來何時需要多少的資金。一般而言,大多數創業者都太過樂觀了,因此在預測新事業未來的營收數字時,他們都有嚴重灌水之嫌。精明的投資人都知道這一點,因此在閱讀營運計畫書時,他們一定會把創業者提供的預測數字打一些折扣。這類反應將造成預測數字益發不準的惡性循環,對創業者及投資人都不好(請參閱「營運計畫書術語入門」一文)。不要誤解我的意思。營運計畫書當然應該包含一些數字。我的重點是,創業團隊應仔細探討過影響新事業成敗的關鍵因素,然後建立一套他們自認為有高成功機率的營運模式;而經由此一模式衍生出來的數字才有意義。以製造業為例,影響成敗的關鍵因素當為特定生產程序的產出率;雜誌業為預期的讀者續訂率;至於電腦軟體業,則為新公司對配銷通路的影響力。

上述模式尚需探討損益平衡的課題。亦即,銷售額達到何種水準時,公司才會轉虧為盈?更重要的是,現金流量何時由負變為正?也就是說,公司何時不再需要向外調頭寸。不消說,任何營運計畫書均應騰出幾頁來探討這類課題。我建議把它們擺在營運計畫書的後半段敘述。那麼營運計畫書的前半段應寫些什麼呢?一份偉大的營運計畫書到底應包含哪些內容呢?

如果你想站在投資人的角度來看事情,同時也想在踏出最令生意人感到卻步的第一步之前,確保自己懂得自問一些非正確不可的問題,我建議你好好來研究一下本文介紹的營運計畫書架構。此一架構並未提供你一些「贏的公式」,如同坊間叫賣的創業秘笈,或一些專供創業者套用的軟體程式。它也不是一部供外科醫生學會動腦部手術技巧的指南。相反地,它只是一個架構,透過它,創業者可以運用有系統的方法,去評估、乃至於決定一個新創事業成敗的四個互有關聯的要素:

● 人員。此一要素指的是開創及經營新事業的人,與提供關鍵服務和重要資源的外部人士,如律師、會計師及供應商等。

● 機會。新事業本身的形貌──新事業準備賣什麼東西給何人?它會成長嗎?成長多快?新事業的運作符合成本效益原則嗎?妨礙新事業邁向成功的人或事為何?

● 時空。新事業所處的大環境──政府法規、利率、人口統計結構趨勢、通貨膨脹率等等。基本上,此一要素指的是不在創業者掌控之下,但本身一定會改變的一些因素。

● 風險與報酬。對未來趨勢變得更糟或更好的各種情況之評估,並討論創業團隊的回應。此一架構乃假設,構成一個偉大的事業有諸多要素,創業者可以輕易找到乃至於掌握其中的一個;然而在現實世界中,要做到整合全部要素,從而創造出一個有極大發展潛力的新事業卻非易事。例如某創業團隊成員從上到下,個個經驗豐富、活力充沛,就該團隊想要追求的商機而言,他們亦具備相關的技能與專業經驗。以他們過去合作無間的歷史來看,該團隊應能發揮高度團隊精神,再度開創一個新的成功事業版圖。至於該團隊企圖追求的商機,不僅獲利潛力相當吸引人,且有可能建立若干個持久競爭優勢的事業模式。另外,還有很多途徑可供新事業擴大其規模及領域;而且對新事業及該團隊而言,這些途徑均有不易被競爭者模仿的特色。創業者亦可透過具正面意義的收成手段高價賣掉,或見好就收,分批處理掉賺錢的事業單位,或甚至用清算等方式,從所創事業獲取很大好處。至於政府法規與總體經濟等大環境,也有利於新事業的經營。經營風險在可接受的範圍內,經營團隊更擬妥好幾套應付意外狀況的應變方案。簡言之,只要出現上述如此完美的現實世界,我們的確能見到一個涵蓋前述架構中四大要素的偉大事業。

人員

任何營運計畫書一到我手中,我一定先看人員履歷表的部分。不是因為人是創業過程中最重要的因素,而是因為如果沒有對的創業團隊,其他三個要素再怎麼優秀,恐怕也使不上力。

在閱讀創業團隊的履歷表時,我總會詢問一些特定的問題(請參閱「這些人到底有何來歷?」一文)。總括來說,我是從以下三個角度切入,以探究創業團隊的本事:他們知道哪些情報?認識哪些人?以及知名度為何?透過前兩個問題,我們可以了解該團隊的成員有無過人的見識及豐富的實務經驗。可是投資人還想知道一件事──創業團隊成員與商界人士彼此是否熟稔,以及他們是否熟知商場的動態。無怪乎那些已在商場上打滾多年的人,較容易受到投資人的青睞。創業者應在營運計畫書中坦白告知投資人有關團隊成員的訊息:他們對新事業欲推出的產品或服務、生產程序、市場本身、競爭者、及對未來的顧客等諸要素認識的程度。這些訊息亦有助於投資人了解,此一創業團隊以前是否在一起共事過──不是以前玩在一起(如大學時代曾在同一間寢室),而是真正在一起「工作」過。

那些有在商場上打拼過的經驗,且小有知名度的團隊,確實較易受到投資人的青睞。因為他們知道,在現實世界中,人們多半不願意和新興的公司打交道。新興公司有太多不可預測的因素,但如果該公司是由供應商、顧客及員工都熟知的人士所經營,情況就不一樣了。他們創設的也許是一家新公司,人們對執掌該公司大權的經營團隊卻不陌生。果真如此,一般人懼怕和新興公司打交道,以免出現非預期意外的情況,便會有所改善。

最後,創業團隊之所以應特別留意「人員」這個課題,簡單地說是因為這是絕大多數精明的投資人最重視的部分。一般創投公司平均每年需審核約二千件的營運計畫書,每個案件都把創業點子說得天花亂墜,好像只要創投公司肯投資生產或推出他們所說的新產品或服務,這個世界就會因此改觀,新事業也會賺進大把大把的鈔票。然而實際情形是,擁有好的創業點子,不過是許多成功要素中的一個而已,擁有將夢想化為實際的執行能力才算數。曾因資助蘋果電腦(Apple Computer)、英特爾(Intel)與泰利丹(Teledyne)等新創事業,後來在創投界闖出響亮名聲的傳奇人物亞瑟.洛克(Arthur Rock),即以簡單扼要的一句話闡明此一觀點:「我投資的對象是人,不是構想。」他也說過:「如果你能找到對的人,就算產品有問題,他們也有辦法改變其命運。由此看來,你何必讓他們花那麼多時間詳細說明他們想要研發的產品呢?」

在撰寫營運計畫書時,創業者實應牢牢記住此一忠告。請詳實地描述團隊成員的背景。如果連你也發現,就實務經驗及執行能力而言,眼下這個團隊的實力確實薄弱了些,你就應該三思而後行了。

機會

談到機會,一份優秀的營運計畫書一開始應探討兩個問題。第一個問題是,新事業的產品或服務所在的市場規模夠大嗎,或該市場有快速成長的潛力嗎,亦或兩者都有?第二個問題是,就結構來看,新事業所處的產業有利可圖、或有機會變成有利可圖嗎?創業者與投資人均偏好規模較大或有高成長潛力的市場,主要是因為他們認為,與其到已成熟、或成長已停滯的市場,和那些防禦工事做得很堅固的大公司競爭,只為了搶分一杯羹,還不如到一個成長快速的新市場開疆闢土,從而分得一塊更大的餅。事實上,在那些有高度發展潛力、而且市場尚處於萌芽階段時,精明的投資人就懂得要花工夫及早確認出明日之星,如此才能賺到最大的報酬。的確,一家不能達到可觀規模的公司(如年營業額衝上五千萬美元),是無法得到投資人青睞的。

至於新事業所處的產業是否有利可圖的問題,投資人當然希望此一市場能容許新事業賺到利潤。但這個問題亦非如一些沒有大腦的人想像得那麼簡單。例如在一九七○年代末期,電腦磁碟機事業看起來非常具有吸引力,它不僅是一個新興的技術,而且令人感到異常興奮。在一大票專業投資人的資助下,總共有好幾十家新公司投入這個新興行業。二十年後,不論是經理人或投資人,都承認此一熱潮已過。在設計磁碟機時,業者必須滿足OEMs(原廠委託製造)與最終使用者對規格的要求。和OEMs 作生意涉及非常複雜的過程。客戶的規模通常遠大於大多數的供應商。競爭者數量很多,而且每一家都能作出高品質的商品。尤有甚者,這種產品的生命週期很短,且需持續投入龐大的資金。由於科技與顧客需求經常出現重大的變動,導致整個產業必須隨時因應情況作調整。激烈的市場競爭促使業者不斷降低價格,使得利潤持續縮水。簡言之,從結構面看來,磁碟機市場根本無利可圖,絕非是可供多人分食的大餅。

反觀資訊服務市場,卻像是創業者與投資人的天堂。諸如全球最大商業即時資訊網彭博資訊(Bloomberg)與市場研究公司首聲公司(First Call Corporation),幾乎可說是擁有全面性的競爭優勢。它們可以整合或創造出「專利」的內容,而這些內容,就像是數千名理財經理人與股票分析師的命脈。儘管開發程式的成本高昂,爭取初期使用者的難度也很高,一旦建立了生意基礎,業者便可用非常低廉的成本提供顧客所需的服務。簡言之,資訊服務產業的結構不僅有利可圖,甚至可說是有暴利可圖。彭博資訊與首聲公司所賺到的利潤,足以讓磁碟機業者感到羞愧。

因此,創業者首先應讓投資人了解,他們企圖進入一個規模大、有高度成長潛力的產業,而且其結構必須是有利可圖的。其次,他們必須舉出證據,證明他們所說的是事實。如果實際情況並非如此,創業者便須在營運計畫書中詳細陳述,新事業仍能賺到足夠利潤的理由,以爭取投資人(乃至於招募到足夠員工,及說服願意和他們往來的供應商等等)的認同。

描述過新事業所處產業的部分後,創業者接下來應詳細說明,新公司預備如何產製新產品或服務,及如何推出這些產品或服務到市面上等步驟。同樣地,針對這個部分,創業者仍必須通過一系列問題的考驗(請參閱「一生僅見的機會」一文)。

在創業者答覆這一系列的問題時,新事業的致命缺點通常會暴露無遺。我見過許多創業者,他們心中均有一個「偉大」的產品構想,卻發現還真難找到有能力且願意購買這些偉大產品的顧客。就接觸顧客而言,新事業一定要確保擁有經濟上的可行性。然而有太多的創業者一直活在他們的「夢境」,以為只要把產品做出來,就會出現人們上門搶購的盛況。電影裡才有可能出現這樣的情節,現實世界卻不太可能發生。

當然。我們很難精確預測出,在現實世界中,消費者到底會對新產品或服務產生何種反應。市場的變化反覆無常,的確不容易捉摸。(誰能猜得到室內芳香劑會有銷路呢?)我認識一位創業者,他寫了一份營運計畫書,預備提供幫助訂閱者過濾新聞的電子剪報服務。他向一名創投家爭取創業資金,卻遭到對方用不屑的理由駁回:「我不認為狗會選擇只吃狗食。」該創業者後來創業成功,股票也公開發行上市。他寄了一封匿名包裹給那位創投家,裡面附了一只空的狗罐頭,及一份原始的營運計畫書。如果有那麼容易預測人們會買什麼東西的話,這個世界上就沒有任何機會了。

同理,要準確預估有多少人會購買某種東西,亦不是件簡單的事。儘管如此,創業者仍然要在營運計畫書中談到這項議題。只有在出現價格低於成本的情況下,有時狗也會選擇吃狗食。價值訂價(value pricing)──特定產品的成本很低,顧客仍然願意付高價購買──向來是投資人的最愛。沒有人會願意搶著去投資一家利潤薄弱的公司。儘管如此,一些價格低廉的產品或服務(甚至包括民生用品)仍屬有利可圖的生意。因此,一份好的營運計畫書必須讓投資人相信,創業者確實已周詳考慮過產品訂價的課題。

在探討新事業欲掌握的機會時,投資人通常會針對創業者將來能夠為新事業賺多少利潤,及新產品或服務的產銷成本等課題,提出一連串的詢問。創業者如能在營運計畫書中詳述其做法,當然很好。然而更精明的創業者,還會進一步論及所需投資金額之課題,也就是資產負債表的均衡部分。具體言之,創業者最好能夠在營運計畫書中據實回答以下幾個問題,好讓投資人了解,在追求特定機會時,創業者將如何處理與現金流量有關的問題:

● 新事業何時需要購買供應品、原料或聘用人員?

● 新事業何時需要資金,以應付上述需要?

● 爭取一名顧客需要多久時間?

● 要等多久顧客才會寄出其應付貨款的支票?

● 銷售額中的每一塊錢,資本設備占的百分比為何?

就投資人的角度來說,他們當然希望能投資一家進價低、售價高、收帳快且付款慢的新事業。因此,創業者最好能夠在營運計畫書中說明,他們的確有能力建立一個離投資人理想不遠的新事業。就算創業者的答案離投資人的理想「還有一段距離」──實際情況通常如此──起碼還留給雙方討論的空間。

一份營運計畫書中討論機會的部分,還有幾個課題需拿出來讓投資人明瞭。首先,創業者必須提出證據,證明新事業追求的機會有成長的潛力;易言之,創業者如何能讓新事業的產品或服務、客層、或地理範圍持續擴大。例如不少創業者能建立一些虛擬的管道,為新事業創造出源源不絕的收益來源。《公司》雜誌(Inc.)即透過舉辦研討會、發行書籍及錄影帶等方式,不斷地增加雜誌銷路。同理,以一套在市面上熱賣的個人理財軟體Quicken 為基礎,直覺公司得以將觸角伸向電子銀行軟體、中小企業會計軟體、報稅服務等領域,甚至打入個人印刷供應品及線上資訊服務....,此外還有很多很多的範疇。如今,已有許多營運計畫書也開始討論新創事業的成長,乃至於其擴充潛力的課題。然而創業者也應解釋清楚,他們不會陷進一般人常掉入的機會陷阱。第一個陷阱(就核心結構來看,新事業欲進入的產業並無利可圖)前文已討論過了,其他還有很多陷阱。例如在發明新東西的領域中,隨處可見各種危險。過去十五年內,從供飛機乘客使用的自動充氣枕頭,到自動停車系統等等,我見過數十位設計出功能更棒,但並無太多實用價值的新奇捕鼠器。這些純以新奇點子為出發點的新創事業,很少能真正站穩創業腳步的。有時是因為發明人不願意花更多的錢購置所需的生產設備,或不願意把賺來的利潤用於再投資。但更多的案例是,發明人太過沈醉於自己的新發明,以致忽略了現實世界中的顧客需要。凡此種種,均導致這些空有更好捕鼠器的發明人,在經營新事業時出現一些怪誕荒謬的行為,使得他們無法嚐到成功的果實。

至於那些看似有利可圖,實則是讓創業者發財夢想破滅的套利(arbitrage)生意,則是營運計畫書乃至於一般創業者可能碰到的另一個機會陷阱。基本上,以套利為目的而成立的新事業,乃是想賺取市場的差價。以MCI 電信公司為例,創業者便是以美國電話電報公司(AT&T)為挑戰對象,推出收費更低廉的長途電話服務。然而時下流行的購併,卻反映了套利的另一種面貌──購併者擁有「以批發價買下數個小型事業,將它們整合為一個規模較大的事業,然後以零售價出售」的能力;然而在此一過程中,購併者毋需創造任何附加價值。若能把握住套利的機會,確實是進入市場的一種有利可圖的可行途徑。然而仔細分析其結果,我們可以作出下列結論,所有的套利機會最後都會消失。問題不是套利機會是否消失,而是它們「何時」會消失。因此,凡是以賺取套利利潤為「建立一較能持久的事業」之手段的創業者,必須要很有技巧地在營運計畫書中解釋,他們企圖掌握的套利機會將於何時消失,及如何消失。

談到競爭課題時,不消說,所有的營運計畫書都得巨細靡遺地交代,新事業將如何應付未來市場上的激烈競爭。儘管如此,仍有一些營運計畫書未做到這一點。這顯然是明顯的疏失。對那些想要創業的人來說,他們一定得在營運計畫書中坦誠回答下列有關競爭的問題:

● 誰是新事業目前的競爭者?

● 競爭者掌控了哪些資源?他們的優勢及弱點各為何?

● 競爭者有所行動時,新事業準備如何因應?

● 還有誰有可能獨具慧眼,像我們一樣發現乃至於去積極開發同樣的機會?

● 能否藉由建立結盟關係,與潛在或現有競爭者攜手合作?做生意就像是下棋一樣,想要成功,就必須事先推測對手下幾步的行動。如果營運計畫書中出現「我們能創造出競爭者無法超越的領先地位」、或「我們能建立享有獨家的市場定位」之類的字眼,一定是出自那些天真創業者的手筆。如果在討論競爭課題時會出現這樣的大話,在討論機會時亦會出現同樣的天真言論。所有的機會都能給人們無窮的希望,但也都存在有先天上的弱點。一份卓越的營運計畫書,不能光揀好的說,而忽略不利於己的部分。不避諱談論事實真相的創業團隊,將證明該團隊不僅知道好歹,也知道新事業可能面臨的逆境。

時空

機會存在於時空(新事業所處的大環境)中。從某個層次來說,時空就是總體經濟環境,包括經濟活動、通貨膨脹、匯率及利率等。另一個層次尚包括能反映出機會大小,乃至於能影響創業者在開發特定機會時,如何配置其資源的各項政府法規。從稅制,到投資私人企業或股票公開上市公司的規定等,政府法規在在影響創業的實際活動。至於第三個層次,是界定特定事業或競爭者能力上限的科技。

從確認機會到實際收成,時空因素對創業活動過程的每一個步驟,都會產生巨大的影響力。在某些案例中,時空因素出現變動,即代表了創業機會。以一九七○年代末期為例,美國政府剛解除對航空市場的管制後,就有一百多家新公司成立。當時金融市場的大環境對航空公司亦有所幫助,促使如人民航空(People Express)等好幾家航空公司,在尚未正式營運時,便能在公開市場募集資金。

當然也有不利於人們創辦新興事業的時期。以一九九○年代初期為例,不僅時值經濟衰退期,再加上金融市場可供新創事業運用的資金相當吃緊,導致當時很少有新創事業獲得充裕的創業資金,連帶使得一般公司也很難在公開市場募集到所需的資金。(矛盾的是,令新進入者感到相當緊俏的金融市場環境,到了一九九○年代末期市場轉趨熱絡時,反而讓若干業者賺到令人稱羨的高投資回收。)

有時,大環境出現變化,可能會促使某些企業的經營狀況由好變壞,或由壞變好。例如數年前,某包裝公司經營狀況奇差無比,幾乎已到了準備關門大吉的地步。沒想到竟發生了泰利諾(Tylenol)止痛藥遭人從封口下毒,導致多人死亡的事件。這件事不僅拯救了該包裝公司,甚至讓該公司的業績在數週內一飛沖天,只因為該公司碰巧精於在瓶口安置絕不會被歹徒以異物侵入的密封裝置。但也有相反的例子。以一九八六年美國政府實施稅制改革為例,此舉幾乎剔除全部有利於投資房地產的因素,使得整個房地產業遭逢空前的浩劫。新稅制實行未過多久,許多過去業績年年長紅的不動產業者,一個個被迫歇業。

創業者應在營運計畫書中預留一些篇幅,以舉證方式說明新事業與所處大環境的關聯。換言之,創業者應告訴投資人,他們確實了解新事業處在何種大環境下,及該環境對發展新事業的助益與阻力。其次,更重要的是,他們還要讓投資人了解,他們確實知道大環境終究會改變,也知道這些改變將如何影響新事業的運作。第三,營運計畫書必須清楚說明,當大環境變得不利於新事業發展時,管理團隊不僅有能力,也將採取適切的因應行動。最後,有必要的話,創業者不妨嘗試說明,他們將採取何種正面方式去影響大環境。例如,創業者或許能透過遊說手段,以改變政府特定的法規或某項產業標準。

風險與報酬

時空因素具備的流動性特點,導引我們順勢探討本文所介紹架構的第四個支柱:創業的風險及風險管理的課題。我曾想過這樣的比喻:一份好的營運計畫書,就像是某人按下快門所拍出未來事件的一張照片,若能在一開始就拍出好照片,的確可稱得上是一項了不起的技術。然而,最好的營運計畫書更勝於此,它們就像是未來事件的電影。這部電影從各種角度展現影片中的主角,及其欲追求的機會與所處的環境。且電影所鋪陳的故事情節必須既緊湊,又合乎情理;主角尚能配合特定的機會,或主動採取行動,或適切予以回應。換言之,一份好的營運計畫書,乃是以三個行進的目標(人員、機會及時空)為討論對象。從新事業創立起開始,到它成為一個能永續經營的企業期間,這三個因素及三者彼此間的關係,將隨著時間而改變。因此,一份優良的營運計畫書,絕對會特別強調一個動態的創業過程。這樣的營運計畫書才值得人們花時間去寫,也值得人們花時間去閱讀。

未來的事情當然很難預測。儘管如此,創業者仍應提出佐證,讓投資人對新事業的潛在風險與報酬有一概略性的認識。你只需拿出一支鉛筆,畫兩張很簡單的圖(請參閱「顯現風險與報酬」一文)。當然,有了這幾張簡圖,並不表示就沒有風險了。創業的風險仍然很高。在現實世界裡,投入同樣的努力,不見得會得到同樣的結果。管理團隊的主要職責,就是要大大發揮團隊精神,儘量提高成功的可能性,降低問題與失敗的發生率。

人們對創業者有一個重大的誤解,認為創業者都在追求風險。事實上,所有正常人都在規避風險。哈佛商學院教授暨創投業者霍華德.史蒂文生(HowardStevenson)曾說過,真正的創業家希望攫取所有的報酬,並將所有風險轉嫁他人。最好的事業就像是一個郵政信箱,專門收受出納員繳來所收到的現金。然而風險是無可避免的。這對創業者在撰寫營運計畫書時,隱含著什麼意思呢?它意謂著創業者必須勇敢地面對未來「一定會發生,且將涵蓋與新事業的人員、機會與時空有關的所有風險」。例如,一旦創業團隊中的某位元老級人士離職,新事業承受得了這種打擊嗎? 倘若供應某種重要原料的那米比亞(Namibia)發生革命,公司將如何因應?投資人想要知道的是,創業團隊將採取何種行動?

對那些亟思爭取一筆創業資金的人來說,在這個時候,要他們去思索如何答覆這些問題,的確有點強人所難。儘管如此,假如有人能提出充分的證據,證明自己不僅了解未來有風險的事實,也訂有妥善的因應之道,不是更有機會贏得投資人的青睞嗎?舉例來說,運用高度槓桿技巧賺錢的事業,對利率的變動當然相當敏感。然而在營運計畫書中,如果創業者能明白指出,雖然新事業經常進出金融市場,風險很高,他們卻有所準備──購買某一合約,為市場利率上升時提供公司額外的保障──不是更會讓投資人另眼相看嗎?這樣做對投資人,乃至於對新創事業本身而言,都像是買了一個讓自己及投資人更安心的保險一樣。

風險/報酬管理最後一個重要課題,與新事業實際收成有關。創投業者通常會問潛在投資對象一個問題:「未來公司股票何時可以公開上市?」某些公司先天上就很難做到這一點。因為股票公開上市將意謂著,該事業必須透露一些可能會損及其競爭地位的資訊。(例如上市公司必須公開其獲利率,一方面可能會吸引新競爭者加入,另一方面可能會激怒顧客或供應商。)此外,對某些新事業而言,與其說它們是事業,不如說它們是還不夠資格變成能永續經營的事業體之產品。

因此,創業者必須在營運計畫書中,坦白告知投資人其創業目的。此外,創業者還要明訂撤資條款。亦即,在新事業成功後,或甚至僅做到成績平平的程度時,欲打退堂鼓的投資人該如何進行撤資?對專業的創投業者而言,他們希望自己投資的對象,是那些提供多元撤資選擇方案的事業。他們不僅希望對方能讓他們保有這些選擇方案,甚至希望以後對方還能進一步增訂與撤資有關的選擇方案條款。他們並非過慮。在未察覺對方有不軌意圖的情況下,許多新事業和大公司匆匆地建立結盟關係,最後卻被這些大公司給併吞掉了。因此,在建立合夥關係前,如果創業者事先就明白告知投資人未來拆夥的辦法,投資人當然會心安得多。不是有一句老話是這樣說的:「如果你不知道要去哪裡,走任何一條路都會到達目的地。」然而當論及制訂一套高明的創業策略時,情況卻恰好相反:你最好先知道最終的目的地,然後再繪製一張能幫助你順利抵達該目的地的地圖。一份優良的營運計畫書,應該是創業者據以繪製那張地圖的目的地;因為任何旅行者都了解,事先知道旅行的方向,將大大降低他們的旅程風險。簽約與其他撰寫營運計畫書的目的,當然是要爭取和投資人締約。光是這個課題,就足以成為另一篇文章的主要內容。儘管如此,我還是願意就此一課題多提供一些實務經驗。

每當和一些渴望獲得創投業者青睞的創業者接觸時,我總感覺得到,這些年輕或年長的創業者們,均相當在意投資人對新事業發展潛力的評估,以及一旦投資人首肯時,對方可能提供的融資條件為何。從表面看來,他們似乎是想要爭取到更好的條件,其實他們內心倒蠻希望投資人最好什麼事都不管,而放手讓他們打造一個他們心目中的新事業。就投資人的食物鏈來看,醫生與牙醫似乎是最好的投資人,而創投業者則是最壞的投資人。因為後者要求更多的控制,而且新事業一旦創業成功,他們又會要求分享更多的利潤。

然而,就像是人們誤認為,巨細靡遺的財務預測一定有其實用價值,上述觀點同樣地不正確。事實上,提供資金的對象往往比提供資金的條件更重要。如前所述,新創事業本質上就有很高的風險,因為它出錯的機率相當高。一旦新事業出現差錯,那些沒有經驗的投資人的反應,通常是慌亂、忿怒,而拒絕再挹注任何資金。反觀那些有豐富經驗的創投業者,反而會捲起袖子,主動加入解決問題的行列。他們通常具備挽救船隻免於沈沒的豐富經驗。他們不僅擁有制定高明事業策略的本領,也能幫助新事業擬定強有力的執行方案。他們知道如何招募優秀人才、如何訂定合理薪資辦法、及如何激勵表現優良的團隊成員。他們亦精通非常專業的股票公開上市程序──大多數創業者可能一輩子僅碰到一次的事件。凡此種種,均值得創業者多花一點點的學費。

「自恃聰明」(too clever by half)這句諺語,恰好描述了創業者的財務景況。一般來說,有能力達成交易的人都很有創意,能訂出各類的利潤分享辦法與備選方案。然而這些條件通常都會造成反效果。根據我多年來的經驗,一個能創造雙贏結果的投資合約,通常具備以下六個特點:

● 簡單易懂。

● 公平合理。

● 強調互信,而非法律上的約束。

● 不因實際情況有些許變化而告吹。

● 無負面誘因,足以使一方或雙方去做一些破壞雙方關係的事情。

● 締約文件的厚度不超過四分之一吋。

儘管如此,上述六個特點仍忽略一個很重要的因素。一份好的投資合約,絕非雙方一次即談妥所有條件,可以適用以後很長一段時間的靜態合約。相反地,在尋求創業基金前,創業者有義務視資金取得為一動態程序。換言之,他們事前就應弄清楚,除了開辦費外,將來新事業「何時」還需要「多少」資金。

創業者該如何做到這一步呢?我提供的祕訣是,創業團隊應視從事創業活動為進行一系列的實驗程序。在正式推出全新產品或服務前,不妨召集成立一實驗小組,試吃或試用新產品;或建造一原型,仔細觀察其性能;或選擇某個地區試賣其產品或服務。進行這樣的活動,有助於創業團隊了解新事業的經濟效益,從而幫助他們決定,新事業在何階段需要投入多少資金。每一個實驗階段,創業團隊都應該籌募到足夠資金,投資人亦需提供足夠的錢。多進行一次實驗當然會多花一些錢,也會多承擔一些風險。然而根據我的觀察,如此做常能避免可能發生的災難,從而幫助新事業邁向成功。在我看來,此一步驟是建立一個雙贏投資合約的前提。

留意煩惱來源

傲慢自大,是營運計畫書最常犯的毛病之一。處在今日的經濟,極少有所謂真正的專利點子。尤有甚者,歷史上從未有過像今天這個時代,出現創業機會供過於求,而創投資金顯得如此供不應求的情形。那種想出一個好點子即能供創業者吃飽下半輩子的時代,顯然已經是過去式了。

任何一個創業團隊,都不能讓營運計畫書變成今後運作事業時的絆腳石。相反地,創業團隊應視營運計畫書為一行動指南,指引他們扛起應負的責任,及時採取必要的行動。風險是免不了的,而規避風險是不可能的任務。風險管理是關鍵:創業團隊應採取必要的行動,一方面追求最大的報酬,另一方面將風險降至最低。

從確認機會到實際收成,一份營運計畫書應明白顯示出,創業者有掌控整個創業過程的能力。這並非意謂著為了不讓投資人起疑,創業者應刻意隱瞞一些致命的弱點。因為到頭來,創業者本人才會變成最大的傻瓜。

我們正活在最適合人類發揮創業精神的黃金年代。過去二十年來,《財星》五百大企業(Fortune 500)提供了五百萬個就業機會。儘管如此,和同一期間全美總共創造了近三千萬個就業機會相比,五百萬仍屬少數。換言之,大多數的就業機會,均是由思科系統(Cisco Systems)、基因科技(Genentech)、及微軟等這些新興企業所創造。這些企業當初都提了一份營運計畫書。它們是因為企劃書的緣故而成功的嗎?沒有人能給我們十分肯定的答案,但也沒有人敢懷疑,以人員、機會、時空及風險/報酬等四大要素為標的,而撰寫一份面面俱到的營運計畫書,對創業成功確有其不容忽視的重要性。事實上,在面臨不可知的未來時,以「正確」資訊及縝密分析擬定一份營運計畫書,是創業成功絕不可少的一個前提。只有創業者需要撰寫營運計畫書嗎?

本文係使用商場人士熟悉的文句及內容,介紹營運計畫書的內涵。然而許多新創事業,都是在公司內部提出,這類新創事業還需要營運計畫書嗎?如果需要,和一般創業者所擬的營運計畫書相比,這類新創事業的計畫書有何不同?

第一個問題的答案絕對是肯定的,第二個問題的答案則是強烈的否定。不論是由創投公司提供創業資金的一般創業案例,或是由股東贊助的內部創業模式,都需要通過若干嚴峻的考驗。市場消費者只管剛上市的產品或服務是否滿足他們切身的需要,而不會去理會該產品或服務的背後是誰出的資金。

因此,一般創業者要做多少種類的分析,內部創業一個也不能少。可惜後者很少做到這一點。相反地,大企業多半採用通過資本預算程序的審核就算過關的模式,讓新事業的營運計畫書獲得雄厚資金的挹注。事實上,這些面貌及內容均難以辨識的營運計畫書,經理人不僅應運用財務工具仔細檢視,也應接受我所謂的營運計畫書管理「中子彈」模式的檢驗,在它們透過指揮鏈一路向上級尋求支持的過程中,逐漸形成非做不可的共識。然而當我們細看這類營運計畫書建立共識的過程時,我們將發現,沒有哪一個營運計畫書不是當初就把話說得滿滿的:一旦新產品正式上市,所有問題都將迎刃而解。實情是,絕大多數的新產品上市後,各種麻煩旋即接踵而至。如果經理人肯依照本文介紹的指南逐步進行內部創業,大部分的問題當可獲得有效的解決。舉例來說,在進行內部創業時,負責人第一步要做的,就是準備好所有參與者的履歷表。參與新營運計畫書的這個團隊,過去做過哪些足以讓管理當局對他們產生必勝信心的重要事蹟?此外,管理當局亦應以機會和功能等標準,詳細評估新事業的產品或服務。透過這些嚴格的步驟,有助於經理人以訓練有素的心態,及早發現並確認新事業的弱點與優勢。

當新創事業正式展開運作時,上述訓練有素的心態仍能提供經理人很大的助力。事實上,許多創投公司並未視供應創業者初期所需的奶水為它們唯一的任務。相反地,當新創公司的事業起飛後,這些創投公司仍密切關注它們的經營績效。反觀大企業的做法,常給人一種前後不連貫的感覺:初期經理人可能很關心,到後來幾乎就是在執行放牛吃草的政策。大企業不應該、也不必這樣做。一個考慮周詳的營運計畫書,即可幫助經理人探究以下的問題:和當初的預測相比,新事業的實際表現如何?執行團隊有無因應最新資訊做出適當的決策?競爭環境發生變化,導致新事業內容必須有所調整時,執行團隊有無要求增資?執行團隊是否正確預測到環境的變化?上述問題不僅有助於執行團隊順暢地運作,亦有助於執行團隊從錯誤與成功經驗中汲取寶貴教訓。

在創投專家的協助下,許多大企業已創造出成功的內部創業模式。的確有不少大企業錯失了一些有利可圖的商機。為什麼會發生這樣的事情呢?其實只要多學學獨立創投公司的經驗,這些大型企業即可找到問題的癥結:試著撰寫出一份偉大的營運計畫書。

談到新創事業面臨的風險與報酬課題時,如果創業者能夠繪出兩張圖的話,對自己及投資人都有很大的好處。也許「圖」是一個不怎麼正確的字眼。事實上,我們只是希望創業者能用圖解的方式,說明最可能出現的風險與報酬之間的關係;也就是新創事業的機會與經濟之間的關係。這兩張圖解並未涉及高深的財務理論。然而根據我的經驗,和一百多頁的各類圖表,及用專門術語解釋這些圖表的文字比起來,這兩張圖解反而能讓投資人了解更多他們想要知道的訊息。第一張圖形告訴投資人,新創事業需要多少錢作為開辦費,現金流量何時將由負轉正,及預期報酬的大小。

這些資訊有助於投資人了解,他們需投入多少資金,將忍耐多久沒有收益的日子,並評估出投資金額與預期回收之間的關係。不消說,現金流量愈早由負轉正,對投資人愈有利。然而看到這類圖解,就算是現金流入既高且持久,大多數的投資人仍然會感到困惑。既然大多數的創業者都比較樂觀,投資人當然希望看到洞深較淺與更陡峭的潛在報酬曲線。事實亦然。然而我必須很誠實地警告投資人,若是你看到這樣的曲線,一定是那些與現實世界脫節的理想主義者的傑作。你一定不能被這些好看的圖形給騙了。

第二個圖形乃是彌補前一個圖形的不足。它要讓投資人了解潛在報酬的高低,及達成預期目標的可能性。圖中是一個實例,指出投資人一毛錢都拿不回來的機率是百分之十五。平坦部分則說明新創事業發展到不上不下的地步,既無法持續擴大規模變成一家大公司,或只能賺到味如嚼蠟的利潤;不過出現這樣的機率不大。圖中隆起的曲線,表示新事業有很大機會賺到百分之十五到四十五的內部報酬率。

圖的最右邊是熱賣區,表示投資人亦有些微機會賺到百分之兩百的內部投資報酬率。當然,如果你在微軟的股票尚未上市時就投資該公司的話,即有可能賺到這種令人羨慕的報酬率。

基本上,此一圖解能幫助投資人判定,其投資對象的營運計畫書屬於哪一種等級。舉例來說,它是屬於鑽探北海油源的高風險、高報酬事業,還是屬於在德州鑽探油井的低風險、低報酬的事業?此圖即能解答這一類的問題。此時,投資人便需根據自己預先設定的風險上限,與投資對象的成功機率相比較後再做決定。

那些撰寫營運計畫書的人,同樣有可能會修飾此圖的曲線斜率與形狀,好讓投資人誤以為,新事業有很大的機會能賺到極高的報酬率,同時不太可能讓投資人虧本。這就是本圖的妙處。如果你看到太神奇的曲線,不妨自省一下對現實世界的認知與經驗。你可能會得到一個很單純但很有力的警告。



威廉.沙門 William A. Sahlman

沙門專研創投公司在創業各個階段面臨的投資與財務決策。他目前擔任哈佛商學院出版公司(Harvard Business School Publishing Corporation)董事長一職。該公司透過《哈佛商業評論》、哈佛商學院出版部(Harvard Business School Press)、個案研究部、管理生產部,及互動式媒體教學部等單位,負責哈佛大學所有對外出版業務。一九九○至一九九一年期間,他還擔任過哈佛大學股東諮詢委員會 ( Harvard University Advisory Committee on Shareholder Responsibility)主任委員一職。沙門目前尚兼任數家私人企業的董監事職位。


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