本文出自

品牌管理

品牌管理

品牌應該垂直延伸嗎?

Should You Take Your Brand to Where the Action Is?
大衛‧艾克 David A. Aaker
瀏覽人數:13974
  • 文章摘要
  • "品牌應該垂直延伸嗎?"

  • 字放大
  • 多人授課購買
    購買〈品牌應該垂直延伸嗎?〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈品牌應該垂直延伸嗎?〉PDF檔
    下載點數 10
當市場情況變得不太妙的時候,經理人員很自然地會試圖作品牌的垂直延伸,也就是說,將品牌帶往看來似乎很有吸引力的市場,而這個市場可能比其現有等級為高或為低。對追求成長的公司而言, 邁向熱門的高價市場區隔(premium segment)或平價市場區隔(value segment)的呼聲,可能也難以抗拒。它的吸引力確實十分強,而且在某些情況下,垂直延伸的作法不僅有存在的理由,事實上也是生存的關鍵,即使是對享有規模經濟(economies of scale)、品牌權益與零售商接受度等優勢的領導品牌而言,這種說法也成立。但必須小心的是:讓品牌進入高階市場或低階市場,是比它當初進入市場時更具風險的事情。事實上,戰場上滿佈著陣亡與受創的品牌;這個景象對於一心想要實施垂直延伸戰略的經理人員而言,無異是一項警訊。

當市場情況變得不太妙的時候,經理人員很自然地會試圖作品牌的垂直延伸,也就是說,將品牌帶往看來似乎很有吸引力的市場,而這個市場可能比其現有等級為高或為低。對追求成長的公司而言, 邁向熱門的高價市場區隔(premium segment)或平價市場區隔(value segment)的呼聲,可能也難以抗拒。它的吸引力確實十分強,而且在某些情況下,垂直延伸的作法不僅有存在的理由,事實上也是生存的關鍵,即使是對享有規模經濟(economies of scale)、品牌權益與零售商接受度等優勢的領導品牌而言,這種說法也成立。但必須小心的是:讓品牌進入高階市場或低階市場,是比它當初進入市場時更具風險的事情。事實上,戰場上滿佈著陣亡與受創的品牌;這個景象對於一心想要實施垂直延伸戰略的經理人員而言,無異是一項警訊。

接下來,在採取行動以前,經理人員應該確定報酬是否大於所冒的風險。成功的機會有多大?該品牌應該在新市場中維持現有的地位,或是將該品牌完全重新定位?這些行動會帶來何種可能的反應?垂直延伸是唯一的選擇嗎?推出一個新品牌會不會是更好的方案?在這場遊戲中,過去贏家和輸家的經驗,可協助經理人員回答這些問題。

一般而言,我會建議經理人員應該盡可能避免採取垂直延伸(vertical extension)的作法。就概念上來說,這是一個先天上的矛盾之處;因為品牌權益有很大的部分,是建立在形象與所感受到的價值之中,而垂直延伸很容易便會扭曲這些特質。但「千萬不要」似乎是太過強烈的字眼。經理人員也許會發現機會與策略性威脅均逐漸浮現,而選擇垂直延伸可能帶來更高的風險與成本。但值得一提的是,有許多品牌已經採取垂直延伸的作法,而且大獲成功。假如在評估過風險和報酬之後,你的結論仍然是實行垂直延伸作法的話,那麼就謹慎地推展吧!而你必須謹記在心的是,在把握這個新機會時,你的挑戰是充分發揮原品牌的優勢,並同時保護原品牌。

向低階市場進軍

讓我們先來考慮把品牌帶入平價領域的狀況。有時,在某品牌目前的通路中會出現一些機會,例如,在某產品類別的平價區隔中,會興起透過超市來販售商品的風潮。更常見的情況是,這種機會是由低成本的通路所創造出來,或是伴隨著這種通路而出現的,而且公司也必須準備好透過這些通路來販售商品。舉例來說,像是家庭貨倉(Home Depot)與電路城(Circuit City)等大型專賣店,藉由鎖定那些對價格敏感的顧客,而創造出主宰該產品類別的通路,同時也創造出相當大的規模經濟。價格俱樂部(Price Club)等倉庫型賣場和華爾商場等折扣商,也是很重要的例子。而改變了電腦業和其他產業價格結構的直效行銷手法,也為平價導向區隔(value-oriented segment)開啟了大門。

有誰不想轉移陣地,或至少將觸角延伸至廣大、而且不斷成長的平價市場呢?這種垂直延伸可望增加銷售量,並達到規模經濟的效果。除此之外,它也能保護產品免受私有品牌與低價品牌的競爭,以及較低品質進口產品的攻擊。不僅如此,品牌很容易就向低階市場延伸,有時並非出於本意。向低階市場延伸的風險在於,一旦該品牌的名稱與低階市場的產品或服務產生關聯後,即使這種移動僅代表價格或表現上的細微變動,它仍可能會失去原來較高價品牌(通常也會被推論為較高品質)的地位。

讓我們來看看伊利諾大學香檳校區(University ofIllinois at Champaign-Urbana)卡洛‧莫特里(Carol Motley)教授,和喬治亞大學(University of Georgia)史瑞尼瓦斯‧瑞迪(Srinivas Reddy)教授的研究結果。當莫特里和瑞迪兩位教授把K 商場(Kmart)這家折扣百貨公司和薩克斯第五大道(Saks Fifth Avenue)這家走頂級路線的百貨公司,它們的再定位宣言給消費者看的時候,他們發現,即使K商場被描述為向高階市場進軍,人們對該店的態度並未改變。而形成對比的是,當薩克斯第五大道百貨公司被描述為向低階市場進軍,或甚至只是向大眾主流市場靠攏時,人們對該店的觀感便不如以往。事實上,凱迪拉克(Cadillac)在一九八○年代仿照雪佛蘭(Chevrolet)推出小型車席瑪龍(Cimarron),卻對凱迪拉克造成傷害,便證實了向低階市場進軍的風險。

有個方式可避免向低階市場進軍時所產生的負面反應,那便是推出一個新品牌。一九九三年,成衣零售商Gap 發現,其競爭對手藉由推出風格與Gap 相似、但價格又比Gap便宜20% 至30% 的服飾,來鎖定那些較具價值意識的顧客。於是經理人員決定對Gap Warehouse(販售具有Gap 品味、但質感與價格均略遜一籌之服飾的成衣經銷店)進行測試。然而,在一年後經理人員發現,這家與Gap 有關的經銷店已使顧客感到混淆,並且已侵蝕了Gap 的核心品牌形象。對此,他們的因應措施,是將這些新的經銷店重新命名為「老海軍服飾公司」(Old Navy Clothing Company),這個品牌後來也繼Gap 之後而大獲成功。

然而,要將新品牌導入市場並不容易。首先,創造一個新的品牌,包括建立知名度、建立身份與品質的認知,並發展客層,可說是所費不貲,而且其代價常常高得令人咋舌。即使本身擁有相當資源的IBM ,也在試圖建立起Ambra電腦時(在亞洲組裝,並於一九九二與九四年之間,在歐洲與美國的郵購市場問世的一種低價個人電腦)遭到挫折。在價格上與戴爾(Dell)電腦、蓋特威(Gateway)電腦與IBM 其他機型競爭的Ambra ,無法維持夠低的價格,以彌補其品牌權益的不足。其次,新品牌面對了通路上的障礙。它必須設法讓零售商相信,這個尚未成氣候的平價品牌能夠在市場上存活下來,並且可為零售商所經銷的產品線增加價值。零售商對於那些無法像具規模的品牌一樣提供品牌權益的新產品,可能會拒絕陳列販售。

重新定位整個品牌

假如不考慮推出一個新品牌的話,經理人員必須思索一些能發揮現有品牌優勢的方法。這有幾種可能性,其中之一是在新市場中,將整個品牌重新定位(reposition)。重新定位最直接的方法,便是調降品牌的價格,這種方式可稱為「萬寶路的抉擇」(Marlboro Option),以紀念該品牌於一九九三年四月二日在股票市場上股價大跌40% 的事件。事實上,塔可貝爾(Taco Bell ,譯註:北美一家販賣墨西哥餅的速食連鎖店,於一九七八年被百事可樂收購)、波斯特麥片(Post Cereals)、AT&T 、寶鹼公司的幫寶適(Pampers)紙尿布、亞馬遜書店(Amazon Books),與許多其他的品牌,都已向「萬寶路的抉擇」看齊,試圖使自己在面對價格導向的對手與力量強大的零售商時,能更有競爭力。

然而,這種方式可能有相當高的風險。首先,價格調降將在財務上造成極大的影響。舉例而言, 20% 的價格調降幅度,便超過大部分品牌的整體獲利,就算是對那些價格過高與享有超額利潤的品牌,都會造成相當大的壓力。除此之外,競爭對手,尤其是那些實力較弱者,將只好別無選擇地跟進,甚至作更大幅度的永久性降價。價格戰是非常現實的威脅。

其次,「萬寶路的抉擇」會對品牌形象造成實質上的傷害。降價將可能使價格成為競爭的基礎,並加強顧客認為該品牌缺乏差異性的感受,特別是在品質方面。塔可貝爾曾積極地試圖改善銷售量,並利用它和其他速食餐廳比較下所具有的成本優勢,於一九九一年推出了使業績成功起飛的「超值餐」,而使其他速食業者相形失色。一九九五年,當它再度面臨業績疲軟的壓力時,該公司試圖藉由推出一種「極度超值餐」,更進一步地運用這項策略。但這次行動並不成功,所以該公司決定試著扭轉形象,並以較高價位與較佳品質的產品,來使它所提供的餐飲升級。然而,顧客對這種行動卻產生抗拒的心態。顯然,要提升已根深柢固的平價形象並不容易。

有個可降低戕害品牌形象之風險的方式,便是為價格變動提供一個理由,讓大家感覺到它並未因降價而犧牲品質。一九九二年,寶鹼公司推出了一個「日日低價」的計畫,以作為其策略的一部分;該策略的目的,在於為零售商與消費者創造更有效率的送貨制度。該計畫讓零售商比較不願意採取一些高成本的措施,例如以目前的價格作為未來採購(forward buying)的價格基準,以及分散採購。對消費者而言,這樣的措施使購物變得不再那麼複雜。零售商與消費者,均將這次行動視為是較大型策略的一部分。

在採取降價措施的同時,公司也可藉由為品牌提供額外的支援,而減輕品牌形象受損的風險。在宣佈降價前和降價後,萬寶路香煙積極地採取廣告攻勢,並推出「萬寶路探險隊」(Marlboro Adventure Team)的促銷活動(它耗資二億美元提供戶外探險活動的獎品,以獎勵其忠誠的顧客)。在利潤下滑時對品牌進行投資,就像萬寶路香煙的作法一樣,乍看之下並不是愉快的過程。可想而知,大部分的經理人員都想盡可能保留其品牌的利潤。然而,若不增加投資,該品牌便有可能被視為只能靠價格取勝。

當然,假如該品牌已疲弱不振到無法東山再起,那麼也許就沒有所謂的品牌權益風險可言。在一九七○年代中期曾試圖降低成本的史利茲(Schlitz)啤酒,當時開始使用較便宜的原料與製造過程,這使史利茲啤酒的風味和原來的口感差不多,但若在貨架上放太久的話,便會變得混濁,並且也沒有泡沫。該公司於一九七六年回收了一千萬瓶啤酒,並回復使用原來的釀酒方法,但史利茲啤酒的形象與銷售量都已遭到無可彌補的傷害。在銷售量從一九七七年的一千七百萬桶,到一九八○年代晚期降到低於一百萬桶之後,史利茲已變成了低價啤酒的品牌。它已沒有什麼可損失的了,而且也沒有其他可行的方案可讓它起死回生。

經理人員必須認知到,以價格來管理品牌,和以品質形象或風格來管理品牌有所不同,這是件十分重要的事。低價品牌的經理人員,應該降低對品牌的行銷活動支援,並創造出在運籌管理、生產、價格與服務上的成本優勢(或至少避免產生成本劣勢)。一個具成本劣勢的低價品牌若試圖與他人競爭,恐怕會產生致命的結果。

品牌在低階市場從事競爭的最後一種方式,便是創造價值與差異化,使該品牌看來不再過於昂貴。寶鹼公司已成功地反覆採行這種策略。舉例而言,汰漬洗衣粉的經理人員在過去的數年中,已對產品和包裝作了數十種創新的改良,以防止該品牌逐漸淪為平價日用品(譯註:因汰漬洗衣粉的售價較高,若被歸類為平價洗衣粉的話,消費者恐怕無法接受其售價)。

運用副品牌

假如有許多該品牌的顧客都願意付較高價格的話,那麼整個品牌向低階市場進軍以爭取新顧客的舉動,便沒有什麼好處可言。公司應該知道,它們無法將所有的顧客一網打盡。在此情況下,公司何不考慮採取副品牌的策略?所謂的副品牌,乃是一個擁有自己名稱的品牌,但又伴隨著母品牌的名稱,以作為其品牌權益的後盾,例如「萬豪酒店旗下的中庭飯店」(Courtyard by Marriott)或吉列牌的「好消息」刮鬍刀。在低階市場的案例中,副品牌的角色是協助經理人員,在運用母品牌的品牌權益來影響消費者之餘,又能使新的產品或服務與母品牌有所差異。這種想法一方面可維繫母品牌的信譽與名聲,而不論副品牌的表現如何;另一方面又可保護原品牌,免受品牌自相殘殺之苦(在大多數情況下,問題並不在於母品牌是否會受到低階市場之副品牌的負面影響,而是如何把這種負面的衝擊盡可能降至最低)。

母品牌與副品牌之間的關係有三種型態。第一種型態是,母品牌有如副品牌的「背書者」(endorser)。在這種情況下,副品牌扮演的是主要的角色,並驅使消費者作出購買產品或服務的決策,以及讓他們感受一下使用該產品或服務的經驗。第二種型態是,母品牌與副品牌可成為「聯合推動者」(co-driver),它們對消費者的影響力大致相當。第三種型態是,母品牌可以「推動者」(driver)的姿態來運用其基本的影響力,而副品牌則扮演「敘述性字眼」(descriptor)的角色,以單字或片語來告訴消費者,該公司所推出的產品或服務,與其他競爭品牌之間存有些許的差異。你必須銘記於心的是,以上這三種關係都各有等級之分。「背書者」的範圍,小自產品包裝角落的小標誌,大至相當顯眼、但比「聯合推動者」身份較不明顯的背書字眼。有些具有「聯合推動者」性質的副品牌,其「推動者」的角色較為含蓄;而有些「敘述性字眼」性質的品牌,所扮演的「推動者」角色極為有限。

簡而言之,副品牌影響消費者的購買決策,與消費者使用產品或服務之經驗的程度各有不同。消費者購買並使用的是福特(Ford)汽車?金牛座(Taurus)車系?或是福特汽車的金牛座車系?當他們購買的是福特汽車金牛座車系時,他們所預期的某種風格與表現水準,是來自於福特汽車還是金牛座車系?當他們決定購買一輛福特汽車時,他們會抱有何種期待?當他們決定購買一輛金牛座汽車時,他們又會抱有何種期待?

讓我們更深入地檢查,使母品牌與副品牌發生關係的三種方式。

背書者。約翰迪爾(John Deere)公司向平價的草地曳引機進軍,為「背書者」的關係作了一個良好的詮釋。約翰迪爾公司以製造價位在二千美元左右的草地曳引機、並透過服務完整的專業經銷商來販售而聞名。雖然該製造商在專業市場中仍可以此價格出售曳引機,但像是西爾斯(Sears)百貨與家庭貨倉等量販型的零售商,已開始對專業市場中某個不斷成長的區隔提供服務(大約佔整體市場的30%),它們所銷售的產品,價格只有約翰迪爾價格的一半。有鑒於此,約翰迪爾公司為走平價路線的零售商,推出了一個由原品牌背書的副品牌:「來自約翰迪爾的軍刀牌曳引機」(Sabre from John Deere)。這個低價的曳引機與約翰迪爾其他的產品相較,它的特色是採用了價格平實的設計,並有各種不同顏色,帶給顧客的感覺也不相同。

相似的是,當萬豪酒店國際公司(Marriott International)打算進入商務旅客與「以省錢為主要考量之家庭」(economy-family)的市場時,它推出了「萬豪酒店旗下的中庭飯店」與「萬豪酒店旗下的美田旅店」(Fairfield Inn byMarriott)。這兩個連鎖飯店在地點、氣氛與服務等方面,有著極為明顯的不同,甚至與其母品牌萬豪酒店也大異其趣。由於有萬豪酒店的背書,消費者可放心地相信,這兩家走平價路線的旅館將像萬豪酒店一般信守對顧客的承諾。

我們再來看看賀巴特公司(Hobart Company)的例子。它是一家生產工業用攪拌器,以供糕餅店與餐廳使用的公司。經理人員決定推出價格較為實惠的攪拌器,以供商業與企業附設的廚房使用;並在不傷害該公司旗艦級攪拌器的情況下,與進口品一較高低。一九九六年,該公司推出了「賀巴特公司的金牌選手」(Medalist from the Hobart Company)牌攪拌器。這種品牌的攪拌器重量比原來的「賀巴特」牌為輕,它所使用的材質與製造過程,成本也都較為低廉;而且它們在顏色與標誌上,也與旗艦級的「賀巴特」牌有所不同。

當公司提供一個由母品牌背書的副品牌時,就有三種型態的品牌在運作中。母品牌本身可被劃分為兩種身份:產品品牌(product brand)與公司品牌(organizational brand)。產品品牌仍與從前一樣,是一種能傳遞某種形象與利益的高級品牌。相反地,「賀巴特公司」變成了為副品牌「金牌選手」背書的公司品牌,而「金牌選手」本身是一個新的產品品牌。因此我們可說是母品牌「賀巴特」,被「賀巴特公司」這個公司品牌,從副品牌「金牌選手」中抽離出來。

背書者策略提供了一個絕佳的機會,它能極力減少損害、並降低與母品牌自相殘殺的威脅性。必須謹記在心的是,這三種型態的品牌都必須積極地加以管理。舉例而言,「賀巴特公司」這個公司品牌的經理人員,應集中心力於無形的特質上,例如具有創新性或擁有顧客導向的文化。「賀巴特」這個產品品牌的經理人員,應持續地以過去的方式來管理這個品牌。「金牌選手」這個副品牌的經理人員,應把重心放在推廣某些特質上,例如該品牌的功能性利益(functional benefits),或與眾不同的品牌性格。

聯合推動者。吉列「好消息」刮鬍刀為成功的「聯合推動者」關係,作了很好的詮釋。吉列的「好消息」拋棄式刮鬍刀,在向來標榜「男性現今最好的刮鬍刀」的吉列公司歷代產品中,絕對是屬於次一等級的產品。但拋棄式刮鬍刀在本質上,就與「感應式」(Sensor)與「亞特拉」(Atra)等吉列公司擁有技術優勢的高級刮鬍刀有所差異。吉列公司可藉由讓「好消息」在拋棄式刮鬍刀這個產品類別中成為最佳產品,來為這個拋棄式刮鬍刀的品牌提供一個理論的基礎。但「好消息」刮鬍刀使用者的人格特質,與吉列刮鬍刀傳統上較具男性氣概與心思縝密的顧客特質相較,顯得年紀較輕且較為隨興。這些特質在區分「好消息」拋棄式刮鬍刀與吉列公司其他的產品線上,相當具關鍵性。「吉列」與「好消息」這兩個品牌名稱,都對消費者購買該產品的決策具有影響力。

美國聯合航空(United Airlines)的副品牌「聯合特快班機」(United Express),則是另外一個好例子。「聯合航空」這個品牌,讓以接駁為主要業務的「聯合特快班機」,能夠利用「便於與聯合航空班機相接駁」(譯註:此為功能性利益),與「聯合航空安全性高」的名聲(譯註:此為情感性利益),拓展其本身的業務。由於它們的班機路線並不重疊,所以不會發生自相殘殺的情況。「聯合特快班機」與母品牌「聯合航空」的差異性,在於前者機艙服務的等級較低、使用較小型的班機,讓人感受到的品牌性格也較不正式。

運用「聯合推動者」作為品牌策略,並非總是無往不利。讓我們來看看柯達「歡樂時光」軟片的例子。柯達在一九九四年推出「歡樂時光」軟片,以與低價品牌和私有品牌一決雌雄。但上市後不到兩年,「歡樂時光」軟片便黯然退出市場。原因為何?可能是由於許多「歡樂時光」軟片的顧客,原本就是柯達的顧客,他們轉而使用「歡樂時光」軟片的原因,是因為它是較低價位的柯達軟片。由於它的價格仍然明顯地比其他市面上的平價軟片為高,所以柯達「歡樂時光」軟片所吸引的並非價格導向的顧客。現實的情況是,除非柯達想打一場貨真價實的價格戰,「歡樂時光」軟片與平價品牌仍有某種程度的價差。它退出市場的另一個原因,可能是「歡樂時光」軟片使柯達的忠實顧客感到迷惑,並且傷害了其核心品牌的形象。

推動者。在這三種型態的關係之中,以帶有「敘述性字眼」副品牌的「推動者」母品牌,所具有的風險最高。母品牌很容易受到品牌自相殘殺的影響,因為只有極少數人能分辨這兩個品牌。當「敘述性字眼」,例如「價值點」(ValuePoint)與「省錢」(Thrifty),僅僅代表了一個品質較低的產品或服務時,它具有的互相殘殺風險最大。當「敘述性字眼」代表了另一個不同方面的應用時〔例如「名鎖」(Masterlock)牌的「櫥櫃與腳踏車」(Lockers and Bikes)系列,乃是屬於較輕型的鎖;它與同樣是「名鎖」牌的「工具間與大門」(Sheds and Gates)系列的鎖,所設計的用途完全不同〕,或是目標市場略微不同時〔例如「芬德吉他初學者系列」(Fender Starter)是為初學樂器的年輕人所設計的吉他,而該公司其他品牌的吉他,乃是以專業、有經驗的樂手為目標市場〕,互相殘殺風險便會降至最低。

以「敘述性字眼」副品牌成功進入低階市場的「推動者」品牌來說,賓士汽車就作了很好的詮釋。在一九八○年代早期,賓士汽車推出了C 系列車型,它是一款用來與寶馬(BMW)3 系列和Acura 、凌志(Lexus)等汽車一爭高下的小型車。賓士汽車C 系列目前的售價大約為三萬美元,全美的年銷售量近三萬輛(大約為賓士汽車整體銷售量的三分之一)。一個傳統上被視為尊貴象徵,且車價超過十萬美元的品牌,是如何放下身段向低階市場進軍呢?第一,賓士車傳遞出的是一種高品質產品的訊息。第二,在引進C 系列車系時,賓士汽車把心力集中在將核心品牌的訊息重新定位,從原本強調尊貴感改為強調性能的表現。第三, C 系列積極地把行銷的目標鎖定年輕的買主。C 系列這個名稱所創造的差異性,使這個副品牌能夠吸引與賓士汽車略微不同的消費者;但它還不足以驅使消費者作出購車的決策,還是得由賓士汽車這個品牌名稱來扛下這個重責大任。

讓我們再來看看「菲林斯地下室賣場」( F i l e n e ' sBasement)的案例。自從一九○八年以來,菲林斯百貨公司便在它的地下室展售一些犧牲品(也就是一些必須降價售出的商品)。此處展示的場地十分簡陋,但許多購物者對這個擠得水洩不通、且缺乏更衣室的場所(雖然這是百貨公司應有的設施)感到樂在其中。與菲林斯百貨公司走高級路線之各主要樓層大異其趣的「菲林斯地下室賣場」,事實上已成為足以變成一家小型連鎖店的強大品牌。它的業績雖然不錯,但是在一九八○年代晚期,仍然難逃被惡意融資收購的命運。

向高階市場進軍

品牌從大眾主流市場(mainstream market)邁入高階市場,其動機可說是十分清楚:走頂級路線比待在中級市場能享有更高的利潤。不僅如此,逐漸興起的頂級市場區隔,似乎常常能為整個已呈疲軟的產品群重新賦予活力。想想看那些規模極為迷你的釀酒廠、精品咖啡、豪華汽車與高級的瓶裝飲用水,已分別在其產品類別中享有一片天空。這些受歡迎的、令人躍躍一試的新興市場,以及它所帶來的利潤,都在向廠商招手,但一個在顧客心目中已根深柢固地被視為是走大眾路線的品牌,如何才能扭轉形象,得以在高階市場與其他品牌競爭呢?

信譽是其中的一個問題。大部分的消費者會質疑,一個以前走平價路線的品牌,是否有足夠的知識、能力與意願,來經營高級品牌,並傳遞出預期的功能性與情感性的利益。即使是以穩健著稱的品牌,要朝向高階市場進軍時,也不免受到這種質疑。舉例而言,向來為舒適、平實的家庭式飯店之代表的「假日大飯店」(HolidayInn),當它將其品牌名稱用於走高級路線的「皇冠廣場飯店」(Crowne Plaza Hotel)時,便遭遇了重重困境。最後,母公司把「假日大飯店」的名稱,從與「皇冠廣場飯店」的關係中抽離出來,並讓「皇冠廣場飯店」憑自己的力量作戰。由具有較低品質形象的低階品牌,逐漸蛻變為較高品質的高級品牌之案例,可說是十分稀少。豐田(Toyota)汽車是其中最具代表性的一個例子。它花了二十多年的時間來改變形象,其中包括令人印象深刻的產品改良,並花費了數十億美元在廣告上。

低階市場想向頂級市場進軍時,推出或收購一個新品牌是不錯的方式。舉例而言,由於本田(Honda)汽車的經理人員認為,「本田」這個品牌名稱,會是該公司想要成功進入高階市場(這個市場由BMW 汽車和賓士汽車所主宰)的致命傷,所以他們發展出新的品牌Acura 。豐田汽車和日產(Nissan)汽車也如法炮製地推出Lexus 和Infiniti 兩個新品牌。無獨有偶地,當百工(Black & Decker)於一九九二年為建築專業人士推出一系列工具產品時,它運用了一個新品牌「狄華特」(DeWalt)。根據該公司的研究顯示,一提到「百工」這個品牌,建築專業人士所聯想到的是DIY 的市場區隔、除塵用品,甚至是爆米花機等。該公司了解到,這種聯想無法為走高級路線的工具產品帶來任何好處。

豐田汽車擁有副品牌Lexus 與百工牌擁有副品牌「狄華特」的作法,其實也算不上什麼秘密。事實上,「若有似無」(shadow)型態的背書,有助於降低消費者對新品牌恐無法持續生存的疑慮。藉由不公然將其品牌名稱與豐田汽車相聯結的作法, Lexus 告訴消費者它擁有獨立的識別性,而這種宣言比消費者是否了解兩者之間的關係更為重要。

然而,創造一個新品牌可能需要花費極為昂貴的代價,特別是當競爭對手已建立頗具規模的品牌時。舉例而言,豐田汽車對Lexus 作了相當大的投資,以協助它進入高級車的市場。有時,我們或許可透過另一個產品類別中之高級品牌的品牌授權(licensing)方式,而得以降低成本,例如掛有「蒂芬妮」品牌的服飾與掛有「賓士」品牌的家具;這種方式可打造出擁有高級品牌的策略性力量。

將整個品牌重新定位

故事其實很簡單。要想從大眾主流市場或平價市場直接重新定位、進入高價市場,幾乎是不可能。大眾主流品牌(mainstream brand)缺乏與高階市場的聯結性,例如使用者的形象、品牌性格與所感受到的品質,這些都是說服顧客該產品或服務的價格理應較貴的必備要素。不僅如此,向高階市場進軍,即使成功的話,可能會有犧牲掉母品牌現有客層的風險,而這正是該品牌的主要資產。當品牌轉型是為了吸引新市場時,目前的顧客可能會對該品牌產生反感。西爾斯百貨便是少數在此領域中小有成就的公司之一。藉由大量的廣告,並在改變店面環境上做了鉅額的投資,該店已向高階市場邁進了一小步,特別是在女性服飾上。但為了向高階市場進軍,該公司的處境猶如走在鋼索上:其忠誠且具價值導向觀念的顧客,特別期待自己要得到物有所值的商品;而且他們也很想知道,該店新的品牌形象是否會改變目前價值與價格的均衡狀態。

運用副品牌

與向低階市場進軍一樣,副品牌在向高階市場進軍的過程中,也扮演了相同的角色。在運用母品牌的品牌權益影響消費者的購買決策時,副品牌可協助經理人員,使其走高級路線的新產品服務與原來的品牌產生差異化。向上一級市場進軍的副品牌,也會隨著本身與母品牌之間的距離不同,而各有差異。當母品牌擔任「背書者」的角色時,就像「班恩大叔」(Uncle Ben's ,譯註:此為英國一家專門生產米的廠商)的「鄉村飯店」(Country Inn)系列米產品的作法一樣,母品牌與副品牌兩者是相當獨立的,副品牌也建立了本身的識別性,並足以影響消費者的購買決策。當母品牌與副品牌兩者為「聯合推動者」的關係時,就像是MJB 公司的「歐洲烘焙」(EuroRoast)咖啡或百工所推出的「量子」(Quantum)系列工具,這兩者對於購買決策的影響力大致相當。當母品牌扮演「推動者」,而同時副品牌扮演「敘述性字眼」的角色時,就像「崔弗森」(Trefethen)酒廠的「圖書館典藏」(Library Reserve)系列的酒,或奇異的「輪廓」(Profile)系列家電一樣,副品牌絲毫未發展出獨特的識別性;相反地,它指出了母品牌向高階市場移動的另一種形式。

當打算在高階市場運用副品牌時,對於該產品或服務的潛在顧客加以考慮,是十分重要的事。該品牌真的會吸引一些習於購買最頂級商品的顧客嗎?或是這個副品牌最大的潛力,實際上乃介於最頂級產品服務與母品牌的地位之間?有時最好將副品牌定位於高階市場中的低階層級。「平價」的高級品可能會吸引某些消費者,這些人自認具有獨立的思考能力,而不必藉由購買一些名牌商品來吸引別人的注意。高級品牌中的低階品牌,也對於那些想要購買高級品牌,但財力又不足以負擔最頂級品牌的人士具有吸引力。當某一咖啡主要品牌的經理人員,決定以副品牌進入精品咖啡市場時,他們對於心目中的目標市場雅痞型的消費者,進行了密集的研究,並據以定位此副品牌。這項產品果然獲得成功,但後續的研究顯示,該副品牌的顧客不足以充分代表雅痞市場;相反地,該市場已變成由那些想要在消費上自我升級的顧客,所組成的大眾主流市場。

必須謹記於心的是,品牌垂直躍進的幅度愈大,困難度也愈高。我們來看看「米類通心粉」〔Rice-A-Roni ,譯註:此為美國芝加哥「金穀公司」(Golden Grain Company)所推出的米類產品〕的例子。由於母品牌與日常食物有極為密切的關係,所以它在向高階市場垂直延伸時,其走高階路線的副品牌「米類通心粉可口復古系列」(Rice-A-RoniSavory Classics),並無法有很好的進展。然而「班恩大叔」則被定位為略帶高尚氣息的基本產品。由於原來的品牌頗具彈性,所以像「班恩大叔」的「鄉村飯店阿爾弗瑞多家庭式米食」(Country Inn Rice Alfredo Homestyle)的肉飯產品,便在向高階市場進軍時有不錯的表現。雖然「班恩大叔」這個品牌本身並不屬於高階市場的一員,但它與新的副品牌,或是與其市場環境之間,並沒有不相容的問題存在。

「推動者─敘述性字眼」(driver-descriptor)策略,是副品牌向高階市場進軍時最保險的作法。因為它對新產品或服務的定位,乃是以相對於母品牌、而非相對於其新的高階市場競爭者為出發點。特別版本、高級、專業、黃金級或白金級等「敘述性字眼」,特別是這些產品以高價面貌問市時,可能會非常有效。它們所傳遞的訊息是,走高級路線的副品牌雖然與母品牌頗為相似,但實質上的品質卻更好。有些酒廠運用「私人典藏」(private reserve)、「圖書館典藏」或「限量版」(limited edition)等敘述性字眼,來抓住市場中的頂級消費者。相似的作法也見諸於航空界,航空公司有所謂的「名流艙」(Connoisseur class ,詳見本章末「副品牌可採用的策略:盡力降低風險」一文,它對運用副品牌向高階市場或低階市場進軍,提供了一些整體性的指引)。

品牌能掌握多少?

在極少數的情況下,品牌可成功地從平價市場延伸至大眾主流市場,再延伸至高價市場。新力(Sony)便是其中一個例子。在過去的數年中,新力在幾種產品類別中,已成功地跨越品質的層級。舉例而言,在不令消費者感到迷惑或不傷害到品牌的前提下,新力的隨身聽價格,範圍從二十五美元至五百美元以上不等。新力的策略並未因此引起爭議。某些人會認為,這是因為新力已具有品牌知名度,並利用這項優勢,來補償其低階市場產品所引起的任何負面反應。但我們可能永遠不知道,新力在保護其品牌名稱,以及為低階市場創造個別的平價品牌上,付出了多少心血。

值得注意的還有,即使是新力,也未將新力這個品牌名稱,放在旗下所有品牌上。當新力買下了「樓氏」(Loews)連鎖戲院時,它一開始是在所有戲院的名稱前都冠上新力的品牌。但在了解到大部分的樓氏戲院都頗為陳舊,而且無法傳遞出與新力名稱相契合的電影經驗之後,該公司便以快刀斬亂麻的方式,切斷了兩者之間的關聯性,並且讓大部分的戲院再度冠上「樓氏」的名稱,除了少數幾家標榜有IMAX聲光設備,而且能強化新力品牌所代表的意義的戲院之外。

新力的經驗,事實上並不多見。它可能擁有兩種個別的地位︰大眾主流市場中的高價地位,與平價市場中的平價地位,假如這兩個市場在訊息的傳遞與通路上十分獨立的話。然而,這兩個市場幾乎沒有什麼差異。

讓我們來看看李維(Levi Strauss)牛仔褲與花旗銀行(CitiBank)的例子。這兩個在遠東地區與歐洲以頂級尊貴之姿出現的品牌,在美國卻是走大眾主流路線、並以功能性為主的品牌。它們在形象衝突上所面臨的相似問題,部分已因其市場的地理距離而有所緩和;但即使稍微緩和,這兩家公司仍面臨了一些困難。花旗銀行對其具有跨國業務的全球性客戶,所傳遞出的訊息有些混淆,而這些客戶乃是正在成長中的市場區隔,其重要性與日俱增。另一方面,李維牛仔褲在美國的零售價,常常遠低於其在歐洲的批發價,所以它飽受水貨交易的困擾,也就是說,商品常透過未經授權、但以合法管道進行的交易。舉例而言,特易購(Tesco)是英國一家居領導地位的零售連鎖店,它最近從水貨市場上購買了四萬五千件男用的「李維五○一型牛仔褲」,並以低於廠商直接向李維進貨的價格出售。結果如何呢?得到正式授權的零售商,失去了向顧客推薦與經銷產品的動機,而顧客也失去了以原價購買真正的李維牛仔褲所帶來的情感性利益。當你考慮作垂直延伸時,想想這些個案吧!對於機會與風險,你都必須一再地評估。對於品牌的地位、優勢、劣勢,以及所傳遞的訊息,你都必須加以研究。假如你打算向高階市場或低階市場進軍的話,慎重地考慮一下推出一個新品牌吧!假如你在掌控各品牌組合上感到游刃有餘的話,不妨考慮使用多品牌,使產品線能夠合理化。例如奇異在家電用品上,便使用RCA 作為低價品牌、並使用「熱點」(Hotpoint)作為平價品牌,另保留「奇異」(GE)、「奇異輪廓」(GE Profile)與「奇異組合」(GE Monogram)等名稱,作為高階市場的品牌。假如你能買下一個新品牌的話,那麼就去作吧!唯有當你能像照顧核心品牌一樣小心照顧副品牌時,你才能自行承擔重新定位的風險,並運用副品牌的策略。

副品牌可採用的策略:盡力降低風險

向下級市場延伸時??

● 試著創造出在質量上有所差異的副品牌,目標鎖定不同的市場區隔。將此副品牌定位為不同的新產品或服務中的佼佼者。舉例而言,「賀巴特公司的金牌選手」、「萬豪酒店旗下的中庭飯店」與「來自約翰迪爾的軍刀牌曳引機」等副品牌,在外觀與觸感上,均與母品牌有極大的不同。而「吉列的好消息刮鬍刀」、「萬豪酒店旗下的中庭飯店」與「賓士汽車的C 系列」,在實體上都分別與「吉列感應式刮鬍刀」、「萬豪酒店旗下的馬奎斯飯店」(Marriott Marquis)與「賓士汽車的S 系列」有差異。不僅如此,這些平價品牌鎖定了與母品牌不同的市場區隔,並渴望能成為該市場區隔中的佼佼者。當實體上的差異十分明顯時,平價品牌與其母品牌的差異化最具有效果。要為像是軟片與肥料等產品創造出不同的形象,就困難得多了。

● 當進入平價市場時,考慮提升母品牌的地位。假如母品牌略微向高階市場移動的話,要在母品牌與副品牌之間創造出所需的差異,就較為容易。舉例而言,假如所導入的平價副品牌,是由原品牌所升級而來,並且賦予它一個像是「專業選擇」(ProChoice)的名稱,而同時你又導入一個稱為「省錢大師」(ThriftMaster)的平價品牌,你將會增加這兩個品牌之間的個別性,並降低自相殘殺的風險。藉由這個方式,吉列公司新式的高價副品牌,例如「感應式」與「亞特拉」,均加強了「吉列好消息刮鬍刀」與吉列品牌之間的差異。

● 對於較高價格應抱持謹慎的態度。當核心品牌已廣為人知時,廠商便會試圖收取較高的價格,即使在平價市場中亦然。但採購平價商品的顧客,對價格相當敏感,而不論品牌為何。所以千萬別在這個新舞台中,計算你所擁有的品牌權益。賓士汽車的經理人員了解, C系列車系的售價極具競爭力,而這正是該車系獲得成功的原因之一。相反地,柯達的「歡樂時光」軟片之所以失敗,乃是因為柯達的經理人員將它以平價品牌的姿態推出,而其定價卻遠高於目標競爭對手的產品。無獨有偶地,「亞曼尼交換」(Armani Exchange)系列試圖把「亞曼尼」(Armani)的品牌名稱置於休閒服之上,以便與Gap 和Limited 這兩個品牌一決雌雄。雖然它在一開始的銷售上有所斬獲,但最後仍難逃失敗的命運,部分原因是由於顧客終究因為價差過大而裹足不前(舉例而言,「亞曼尼交換」系列的T 恤,比競爭品牌貴了二‧五倍之多)。

● 考慮母子關係的比喻。母子關係的比喻,暗示出品牌性格的差異,並有助於為品牌策略提供凝聚力與邏輯,因為它跨越了數種市場,並涉及一些非常基本的不一致性。進入平價市場的副品牌,可能為母品牌的「兒子」或「女兒」。「兒子」或「女兒」副品牌擁有與母品牌相同的基因,但可能還不夠成熟、不足以進入頂級市場。除了配合較為年輕與較不富裕的市場之外,「兒子」或「女兒」副品牌,都被預期會有獨特的品牌性格。這種品牌性格的本質,將視產品本身的結構、使用者的背景分析,而與母品牌有所不同。具有年輕活力的「兒子」或「女兒」副品牌,可能適於作為摩托車、腳踏車或健身俱樂部的品牌。一個具有嚴肅形象的「兒子」副品牌,可加強消費者對某些商品的信賴感,例如一組新推出的割草設備與卡車等。而具有自發性與喜愛逗趣事物的「女兒」副品牌,可能就是女性服飾的最佳形象。

向上級市場延伸時??

● 使品牌的垂直躍進合理化。品牌向上級市場躍進的幅度應該有多大呢?當被定位於高級市場區隔中的較低層級時,進入高級市場的副品牌常常能有較好的表現。宣稱「某產品比該公司走大眾主流路線的品牌為優」的說法,與宣稱「它比現今已具規模的高級品牌更棒或不分高下」的說法相較,前者的品牌延伸幅度不如後者。

● 將進入高階市場的品牌予以差異化。不論大眾主流市場與高階市場之間的差異有多大,重要的是讓新品牌具有明顯差異的特徵。百工牌的「量子」系列設備,乃是為了美國超過二千萬名認真的DIY 消費者所發展出來的商品,它是副品牌與母品牌有明顯差異的極佳範例:「量子」系列與其核心品牌,和為建築專業人士所推出的另一個副品牌「狄華特」之間有明顯的不同。「量子」系列提供了一些與百工牌其他商品有所不同的產品。其中有一項「無塵電鑽」的產品,它使用了特殊設計的吸塵系統。這項產品與其他一些商品,以及「量子」系列特別推出的服務,例如名為「購物漫談」(Shop Talk)的會訊,和「力量泉源」(Power Source)的電話諮詢服務,都為此系列的商品帶來了信譽,並使該商品的定位高於其核心品牌的商品。向高階市場進軍的副品牌,也能夠從外觀上的差異受惠。「量子」系列的工具本身是銀色、且帶有黃色的線條,這點與百工牌核心產品的金屬綠,形成強烈的對比。所有的暗示性要素:廣告、包裝、名稱、外觀與觸感,都對該品牌建立起本身獨有的品牌性格有所貢獻,並因此協助其建立本身的地位。

● 藉由為走高階路線的副品牌賦予「銀色子彈」的角色,而重新締造成功。換句話說,把副品牌當作是一個重新帶給核心品牌活力的工具。嘉洛(Gallo)企業便以其走高級路線的平價品牌「恩斯特與朱利歐嘉洛品種酒」(Ernest and Julio Gallo Varietals),來達成這個目標。嘉洛公司最大的業務量,來自其註冊有案的罐裝酒;它已開始面對來自比它略高一級的品牌,如「格蘭艾倫」(Glen Ellen)的嚴酷競爭。為了自我保護,頗具規模的嘉洛企業必須略微向更高一級的市場進軍,目的在於挫敵士氣。所以該公司推出了「恩斯特與朱利歐嘉洛品種酒」,它是新系列的酒,售價比原來的罐裝酒貴兩倍以上;而且其品牌名稱、酒瓶型態和廣告等,無一不符合高階品牌的作風。這個副品牌的目標市場並非頂級的消費者,而是嘉洛企業的核心消費者。該公司了解,許多他們目前的消費者,永遠不會購買「恩斯特與朱利歐嘉洛品種酒」,但此頂級產品讓該公司有機會以不同的方式來影響他們。由於此品牌會讓人聯想到高品質,該公司便運用這項特性,提高嘉洛整個品牌給人的感受。



大衛‧艾克 David A. Aaker

加州大學柏克萊分校(University of California, Berkeley)哈斯商學院 (Haas School of Business)行銷策略教授。他發表過八十多篇文章, 並出版過十本著作,包括《品牌行銷法則》(Building Strong Brands)、 《管理品牌權益》(Managing Brand Equity),以及《發展企業策略》 (Developing Business Strategies)等。曾於一九九六年獲頒保羅康瓦 士獎(Paul D. Converse Awards),以表彰他在行銷科學發展上的傑出 貢獻。艾克常在世界各地發表演說,並擔任企業顧問,主要著重在品牌 架構與品牌策略等議題上。


本篇文章主題行銷