建立學習型組織

一個組織如果不先學習新事物，怎能獲致改善？解決問題，引進新產品，重新設計製程，都必須用新的角度來看世界，並據此行動。

公司和個人如果不學習，就只能重複舊的做法。那麼改變只不過是粉飾表面，改進如果不是湊巧發生，就是維持不久。

少數眼光長遠的高階主管，像是類比元件公司的史塔達（Ray Stata），查培羅鋼鐵的福華德（Gordon Forward），全錄公司的亞萊爾（Paul Allaire），他們了解學習與持續改善的關聯，開始調整公司，把重點擺在學習上面。

學者也搭上這輛順風車，鼓吹「學習型組織」和「知識創造的企業」。在半導體和消費性電子這些快速變動的產業裡，這些想法很快就占有一席之地。雖然各種跡象都很令人振奮，但這個主題的意義往往仍然隱晦不明，不易了解。

意義、管理、評估

學者要為此負一部分責任。他們很恭敬地討論學習型組織，但內容過於理想化，充滿神秘難懂的用語。他們可能會說服你，天堂已不遠。彼得．聖吉（Peter Senge）以《第五項修練》（The Fifth Discipline Fieldbook）一書讓學習型組織的概念廣為流行，他形容在這樣的組織裡，「人們持續提升達成目標的能力，孕育廣泛...