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建立學習型組織

Building a Learning Organization
葛文 David A. Garvin
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隨著企業嘗試改進組織並取得優勢,「持續改善計畫」如雨後春筍般在各地出現。有非常多形形色色的相關話題,有時似乎必須每月提出一個計畫才能趕上潮流。不幸的是,失敗的計畫遠多於成功的計畫,而且改善率持續偏低。原因何在?因為大多數公司沒有掌握到「要持續改善就必須努力學習」這個基本事實。

隨著企業嘗試改進組織並取得優勢,「持續改善計畫」如雨後春筍般在各地出現。有非常多形形色色的相關話題,有時似乎必須每月提出一個計畫才能趕上潮流。不幸的是,失敗的計畫遠多於成功的計畫,而且改善率持續偏低。原因何在?因為大多數公司沒有掌握到「要持續改善就必須努力學習」這個基本事實。

一個組織如果不先學習新事物,怎能獲致改善?解決問題,引進新產品,重新設計製程,都必須用新的角度來看世界,並據此行動。

公司和個人如果不學習,就只能重複舊的做法。那麼改變只不過是粉飾表面,改進如果不是湊巧發生,就是維持不久。

少數眼光長遠的高階主管,像是類比元件公司的史塔達(Ray Stata),查培羅鋼鐵的福華德(Gordon Forward),全錄公司的亞萊爾(Paul Allaire),他們了解學習與持續改善的關聯,開始調整公司,把重點擺在學習上面。

學者也搭上這輛順風車, 鼓吹「學習型組織」和「知識創造的企業」。在半導體和消費性電子這些快速變動的產業裡,這些想法很快就占有一席之地。雖然各種跡象都很令人振奮,但這個主題的意義往往仍然隱晦不明,不易了解。

意義、管理、評估

學者要為此負一部分責任。他們很恭敬地討論學習型組織,但內容過於理想化,充滿神秘難懂的用語。他們可能會說服你,天堂已不遠。彼得.聖吉(Peter Senge)以《第五項修練》(The Fifth Discipline Fieldbook)一書讓學習型組織的概念廣為流行,他形容在這樣的組織裡,「人們持續提升達成目標的能力,孕育廣泛的新思考模式,集體的理想自由揮灑,人們持續學習如何集體學習。」(註一)聖吉建議,要達到這些目標,應進行五項「學習修練」:系統思考(systems thinking),自我超越(personal mastery),心智模式(mental model),共同願景(shared vision),團隊學習(team learning)。野中郁次郎也基於類似的精神指出,「在知識創造的公司裡,發明新知識不是一項特殊的活動??而是一種行為模式,一種存在的狀態,在這種狀態中,每一個人都是知識工作者。」(註二)野中建議公司採用隱喻和組織上的累贅(organizational redundancy),以便集中焦點思考,鼓勵對話,將隱性、用直覺體會的想法轉化為顯性的。聽起來詩意而浪漫?沒錯。嚮往嗎?毫無疑問,是肯定的。但這種說法是否提供行動所需的架構?幾乎沒有。這些建議過分抽象,很多疑問尚未解答。例如,經理人如何得知他們的公司是一個學習型組織?行為上必須有哪些具體改變?應該有什麼政策和計畫?如何從這一個步驟推展到下一個步驟?

多數討論學習型組織的內容都技巧地避開這些問題。他們把重點擺在陳義很高的哲學,以及偉大的主題,這些都是概括式的暗喻,而欠缺實務上的具體細節。有三個重要的問題尚未解決,這些問題對有效建立知識型組織都不可或缺。首先是「意義」(meaning)的問題。我們需要一個可用、合理的,有關學習型組織的定義;它必須是可以執行,而且容易應用。其次是「管理」(management)的問題。我們需要更清楚的實行指導方針,建議可行之道,而不是高遠的理想。最後是「評估」(measurement)的問題。我們需要更好的工具來評估組織的學習速度和程度,以證明真的有收穫。

一旦處理了這「三個M」的問題,經理人才有更堅實的基礎來發展學習型組織。沒有這樣的根基,是不可能會有進步的。原因很簡單,要讓學習成為有意義的公司目標,必須先了解學習是什麼。

什麼是學習型組織?

令人驚訝的是,多年來學習型組織一直沒有一個清楚的定義。組織理論家已經研究學習很多年了,文末所附的引言顯示大家對定義的歧見仍然相當多(請參閱「組織學習的定義」一文)。大多數學者認為組織學習是一個長期的過程,與獲得知識、改善績效有關。但在其他許多重要的事項上,他們的看法不一。

例如,有些學者相信學習必須造成行為的改變,有些學者則堅持只要有新的思考模式即可。有些學者認為處理資訊是學習的機制,有些則認為學習的機制是透過共識、組織的例行工作、甚至記憶。有些學者認為組織學習是常見的,但有些學者則相信錯誤、自私的詮釋才是標準模式。我們如何基於先前的觀點,辨別這些不一致的意見?首先,先參考以下的定義:

學習型組織擅長創造、取得、傳遞知識,並且配合這些新知識和見解而改變行為。這個定義根據的是一個簡單的事實:要學習,新想法很重要。有時因為靈感和創意乍現,而創造出一個全新的想法;有時新想法來自組織之外,或是由組織內部知識豐富的人提出。無論新想法的來源為何,都能促進組織進步。不過,單靠新想法並不能建立學習型的組織。如果沒有配合調整工作的方式,新想法就只是創造了改變的可能性,而非真正造成改變。

這是一個非常嚴格的判斷標準,因為不少可能被視為學習型組織的機構都因此而被排除。許多大學和管理顧問公司都不符資格,甚至連近來努力改善績效的通用汽車公司也不符合條件。這些組織都能有效地創造或取得知識,但顯然並未成功地將這些知識應用在公司的實際運作上。例如,許多商學院都開設全面品質管理的課程,但運用這個方法來管理本身決策過程的學校卻不多。組織的顧問建議客戶採用社會動態理論和小型團體行為等方法,但他們自己卻以搞內鬥和派系出名。至於通用汽車公司,雖然他們的經理人都是精簡製造(lean manufacturing)、即時製造(JIT)、改善工作品質標準的專家,但除了釷星、NUMMI 等少數車系的部門之外,改造生產方法都不太成功。

提到符合定義的學習型組織,人們很容易就想到本田、康寧(Corning)、奇異等企業,這些組織擅長將新知識轉化為新的行為模式。這些公司主動管理學習的過程,以確保學習是經過設計,而非憑藉運氣的。他們成功的原因在於傑出的策略和執行;他們建立了學習型組織的基石。

建立基石

學習型組織擅長從事五項主要活動,包括系統化地解決問題、實驗新方法、從自己的經驗和過去的歷史學習、學習別人的經驗和最佳做法,以及迅速、有效地將知識傳播到整個組織。每項活動都必須配合獨特的思維體系、工具組合,以及行為模式。許多公司或多或少都在進行這些活動,但很少能一直進行得很成功,因為他們多半是憑靠運氣,而且零星地在推動這些活動。公司如果要更有效地管理學習的過程,應該建立能夠促進上述這些活動的制度和流程,並將這些活動融入在日常工作中。

系統化地解決問題

這第一個活動非常仰賴品質運動的理論和想法。普遍接受的基本概念包括:

● 運用科學方法,而非靠猜測,來分析問題。(這就是戴明(Edwards Deming)說的「計畫、執行、檢查、行動」的循環,有些人則稱之為「建立假設、測試假設」的技巧。)

● 決策一定要根據資訊,而非假設。(品質專家稱之為「以事實為基礎的管理」。)

● 綜合整理資料和推論時,使用直方圖、帕累托圖表、關聯圖、因果關係圖等簡單的統計工具。

大多數訓練課程利用實際演練和真實的例子,著重在訓練解決問題的技巧。這些工具相當直接,而且容易表達,但卻很難建立所需要的思維體系。正確和精準對學習很重要,因此員工的思考必須更有條理,更注意細節。他們必須不斷詢問:「我們怎麼知道那是真的?」他們必須了解,如果真的要學到東西,「夠接近真實」還不夠好。他們必須在明顯的表象之外,再進一步評估潛在的原因,而且往往在傳統智慧認為不必要的時候,仍必須蒐集證據。否則,組織會受限於「簡單的事實」和不夠嚴謹的推理,而無法學習。

全錄整個公司都很擅長這種方法。一九八三年,資深主管實施「品質領導」(Leadership Through Quality)活動;自此,所有員工都透過小團體的活動學習解決問題的技巧。目前,幾乎所有決策都採用一種包含六個步驟的程序(請參閱「全錄公司解決問題流程」一文)。公司提供員工四種工具:提出想法,蒐集資訊(腦力激盪、對談、調查);形成共識(篩選可行方法、評估表、加權投票);分析並圖示資訊(因果關係圖、影響因素分析圖);計畫行動(流程圖、甘特圖)。他們在為期數天的訓練課程中,演練這些工具。訓練時,同一部門或事業單位的員工分成許多「家族團體」(family group),運用上述工具來解決各個團體本身面臨的真實問題。

受訓之後,大家擁有了共同的語言和一貫的原則,面對問題時,也都採用相同的方法尋求解決之道。一旦員工受訓後,公司就希望他們每次會面都能運用這些技巧,而且不限任何主題。當高階主管組成小組來審核全錄的組織架構,並建議可能的改變時,他們也採用相同的流程和工具。(註三)

實驗

這個活動是指有系統地追尋並驗證新知識。採用科學方法很重要,這和系統化地解決問題顯然有許多相似之處。不過和解決問題不同的是,實驗的動機往往是因為出現新機會和擴大業務的需要,並非因為遇到了困難。實驗主要有兩種形態:持續性計畫,以及只進行一次的示範性計畫。持續性計畫通常會進行一連串的小實驗,以逐漸累積知識。大多數持續改善計畫多半屬於持續性計畫,尤其常在銷售或製造現場實施。例如,康寧公司持續實驗不同的原料和新配方,以提高良率,供應更高級的玻璃。一家特殊鋼材製造商亞勒佛尼魯倫公司(Allegheny Ludlum),定期檢查新式的捲鋼方法,改進技術,以提高生產力,降低成本。成功的持續性計畫有幾個共同點。第一,確保新想法能源源不絕地產生,即使必須自組織外取得新想法也無妨。查培羅鋼鐵公司讓他們的現場督導員休長假,到世界各地拜訪學術和產業界的領導人,了解新的工作方法和技術,然後把他們學到的東西應用在公司的日常工作上。查培羅鋼鐵公司之所以成為全球成本最低的五家鋼鐵廠之一,主要就是因為這些進取心。奇異公司的「影響力計畫」(Impact Program)調派製造部門經理到日本,學習工廠的創新做法,例如品質圈和看板方法,然後把這些技巧應用在他們自己的部門。如今,他們去歐洲,目標是學習提高生產力的方法。這個計畫使得奇異公司在過去四年間,生產力平均提升了五%。

持續性計畫的成功也需要有一套鼓勵冒險的獎勵制度。必須讓員工覺得實驗帶來的好處勝過他們付出的代價,否則他們不會進行實驗。這對經理人而言,是一項困難的挑戰,他們陷入兩個危險的極端之間。他們負責掌控實驗,但又不能過度處罰員工的失敗,以免扼殺員工的創意。亞勒佛尼魯倫公司非常擅長處理這種狀況:花費高而且影響大的實驗並不列入評估經理人績效的標準,但進行這類實驗之前,必須獲得四位資深副總裁的同意。結果該公司每年都能提升七%至八%的生產力。

最後,持續性計畫要求經理人和員工學習如何進行實驗和評估實驗。這些技巧很少可以憑直覺得知,通常必須學習才會。它們涵蓋的範圍很廣,包括:統計方法,例如有效比較大量替代方案的實驗設計;使用圖表的技巧,如對重新設計工作流程十分重要的流程分析;創意技巧,如運用情節串連圖板和角色扮演來傳達新奇的想法。最有效的訓練計畫非常集中,只突顯少數專為受訓員工設計的技能。例如,對製造工程師而言,訓練如何設計實驗是很有用的,而創意技巧則很適合產品開發小組。

示範性計畫通常比持續性計畫的規模還大,也更複雜。它們牽涉到全面、整個體系的改變,通常選定某個分支單位實施,以發展新的組織能力。由於這類計畫代表徹底放棄過去的做法,因此通常採用「將過去一筆勾銷」的方式,從頭開始設計。General Food 的托培卡工廠,是美國最早採行「高投入工作制度」(high-commitment work system)的工廠之一,也是一個開風氣之先的示範性計畫,目標是引進自我管理小組、高度員工自治等做法;最近的一個例子是通用汽車為了重新思考小型車的開發、製造、銷售而設立的釷星汽車部門。

示範性計畫具備以下的共同特性:

● 它們通常率先採用一些原則和方法,組織希望以後能擴大規模實施這些原則和方法。因此,它們比較像是過渡性的嘗試,本身不是最終目的,而且常常是「邊做邊學」(learning by doing)。半途修改的情況很常見。

● 它們隱然為往後的計畫建立了政策指導方針和決策規範。因此經理人必須審慎處理他們正在建立的慣例,而且如果想建立新標準,他們就必須傳達出強烈的訊息。

● 它們往往面臨員工是否願意參與的嚴格考驗,員工希望知道規則是否真的改變了。

● 它們通常是由強勢的跨部門功能小組來執行,直接向高階主管報告。(與員工參與或工作品質有關的計畫也必須是跨階級的。)

● 如果沒有搭配如何傳播學習成果的明確策略,它們對組織的其他部門往往沒有太大影響。

成功的壓縮機製造商科普蘭公司( C o p e l a n dCorporation),在一九七○年代中期實施的一個示範性計畫就具備上述所有特性。當時剛接任執行長的迪格斯(MattDiggs)打算改變公司的製造方法。在那之前,科普蘭公司所有的產品都在同一座工廠裡生產和組裝,成本高昂,品質低落。迪格斯認為,問題在於工廠的運作過於複雜。

一開始,迪格斯指定一個成員不多的跨部門小組設計「專門工廠」(focused factory),這座工廠只負責一個新開發的產品系列。小組直接向迪格斯報告,結果花了三年完成任務。起初,這個計畫的預算是一千萬至一千兩百萬美元。小組根據過去的經驗,再加上迪格斯的不斷督促,結果發現這種做法可以帶來極大的改進成果,同時預算的數字也不斷修改。最後投資總額達到三千萬美元,在可靠度測試、自動工具調整、程式控制等方面,都產生意料不到的突破。這一切都是透過邊做邊學而做到的。

在設立工廠和早期運轉方面,這個小組又建立了一些範例。例如,為了強調品質的重要,品質經理被任命為第二號人物,位階大幅提升。後來設立的工廠也都採用相同的位階安排。此外,迪格斯督促工廠經理逐漸提升至全產能生產,並且不再擴大產品線。這些指示在科普蘭公司是很不尋常的,因為通常是由行銷部門掌管一切。上述迪格斯的兩項指示很快就受到考驗;但由於經理人立場堅定,使得整個組織都感受這背後的含義。製造部門的地位提升,全公司都明白他們對競爭力所作的貢獻。一名觀察家評論說:「過去一直是行銷部門在經營公司,所以他們無法相信這項改變。改變始自最高階層主管,而且強力推展到下面各階層。」

一旦第一座專門工廠順利運作之後──在兩年之內取得二五%的市場占有率,在可靠度方面的優勢維持了十年──科普蘭公司很快地又設立四座工廠。迪格斯指派第一個建廠小組的成員加入每個新廠的設計小組,以免忘了應用早期學習到的東西;這些人後來輪調擔任不同的職務。目前,專門工廠仍是科普蘭公司製造策略的基本原則之一,持續創造成本和品質上的優勢。

無論是科普蘭公司的示範式計畫,還是亞勒佛尼魯倫公司的持續性計畫,每一種形態的實驗都追求相同的目標:從表面知識到深入了解。簡單地說,兩者的不同在於,知道事情如何被執行,以及知道為何會發生。知道事情如何被執行只是片面的知識,它根源於行為準則、實施標準,以及設備裝置。知道事情為何會發生則更為重要,它掌握事情背後的因果關係,考慮了例外、變化、和意外狀況。有能力控制溫度和壓力,使得矽晶粒排列組合成矽鋼,這是知道如何執行的一個例子;了解產生這種排列組合的化學和物理過程,就是知道發生的原因。

還可以進一步區分這兩者的不同,請參見「知識的各個階段」一文。營運上的知識可以依層次高低來排列,最低層次的知識是有限的了解和有能力區分少數特質,最高層次的知識是更完整的了解,能預測並控制所有的意外狀況。在這樣的情境下,實驗和解決問題能夠推動組織朝知識結構的上層移動,從較低層次移向較高層次的知識階段,以促進組織學習。

從過去經驗中學習

企業必須回顧並有系統地評估成功和失敗的經驗,記錄所學的教訓,並開放給所有員工,讓他們都能取得這些教訓。一名專家引用知名哲學家桑塔亞那(George Santayana)的名字,稱這個過程為「桑塔亞那回顧」(SantayanaReview)。桑塔亞那曾說過,「不記得過去的人註定會重蹈覆轍。」不幸的是,現在有太多經理人毫不在意過去,甚至還存有敵意,不願回顧,因而放棄了很有價植的知識。一項計畫研究一百五十項新產品,最後得到結論:「從失敗中獲得的知識往往有助於未來的成功??以最簡單的話來說,失敗是終極良師。」(註四)例如, IBM 的360 系列電腦是有史以來最受觀迎、獲利最高的產品之一,它的技術是根據之前推出失敗的Stretch 電腦。在這個及其他許多例子中,學習不是經由仔細規劃而來,而是無意間發生的。很少有企業建立一套流程,要求公司的經理人定期思考過去,並從錯誤中學習。

波音公司在737 和747 型飛機計畫遭遇困難之後,立刻著手從錯誤中學習。這兩種機型都大張旗鼓地問市,但也發生嚴重的問題。為了確保不再重蹈覆轍,高階主管組成一個稱為「作業任務」(Project Homework)的高階員工小組,將737 、747 機型的開發流程,和公司獲利最高的707 、727 機型做比較。這個小組必須發展出一套可供未來計畫參考的「學到的教訓」(lesson learned)。三年之後,這個小組提出數百項建議,編成一本一英寸厚的小冊子。接著,小組數名成員轉而參與757 、767 新機型計畫,他們以經驗為師,結果新機型推出時,創下波音公司有史以來新機上市最成功、且零缺點的紀錄。

也有其他企業採用類似的回顧做法。全錄公司和波音公司一樣,研究產品開發流程,檢討三項遇到困難的產品,試圖了解公司新業務計畫高失敗率的原因。利德管理顧問公司(Arthur D. Little)則將重點放在過去成功的經驗。高階主管邀請該公司在全球各地的顧問,參加為期兩天的「全球大會」,利用各種攤位和發表會,展示公司最成功的業務表現、出版品和技巧。英國石油公司更進一步,設立一個任務結束後的評估小組來回顧重大投資計畫,寫成案例研究,為公司的規畫人員整理出所學到的教訓,並編入公司規畫指導方針的修訂版中。五人小組每年向董事會提出報告,並回顧檢討六項計畫。他們大部分的時間都在和各地分支機構的經理人談話。(註五)現在每一個計畫都固定採用這種回顧的做法。

有一名專家觀察到,這種方法的核心是一套思維體系,讓企業能夠了解「有用的失敗」有何價值,並和「無用的成功」有所區隔。有用的失敗帶來深入的見解和領悟,因此擴大了組織共有的智慧。無用的成功是指某件事很成功,但沒有人知道是如何、及為何成功的。(註六)創立IBM 的傳奇人物沃森(Thomas Watson, Sr.)顯然很了解兩者之間的不同。公司流傳著一個故事:一名年輕經理人在一次高風險的投資中損失了一千萬美元,當他被叫進沃森的辦公室時,已經嚇壞了的他一開口就說:「我想你是要我辭職。」沃森回答:「你不是認真的吧!我們才花了一千萬美元教育你。」還好,學習不必如此昂貴。全錄公司的案例研究,和英國石油公司的計畫後回顧,除了一些經理人所花費的時間外,並不必花太多的成本。企業也可以贊助當地大學的教授和學生;他們會帶來新觀點,實習和案例研究可以讓他們獲得經驗、增加學習的機會。少數公司曾建立電腦化的資料庫來加速學習的過程。保羅瑞佛利人壽保險公司(Paul RevereLife Insurance)的主管規定,如果解決問題小組希望取得公司獎勵計畫的資格,就要填寫一份簡單的表格,描述他們所建議的計畫。然後公司將表格的內容輸入電腦系統,立刻就能檢索一份曾經研究、或正在研究相同主題的員工名單,同時附註一名聯絡人員。如此一來,只要一通電話,就可獲得相關的經驗。

向他人學習

當然,並非所有的學習都要靠回顧檢討和自我分析。有時,最強而有力的見解,是向外看看自身所處的環境而獲得的新觀點。聰明的經理人明白,即使是業務完全不同的公司也可能提供很多新想法,激發創意思考。這類組織積極借用別人的想法,沒有「又不是我們發明的」(not invented here)之類的心態。密里肯公司(Milliken)稱這個過程為SIS ,也就是「無恥地竊取想法」(Steal Ideas Shamelessly);更廣泛的說法則稱之為標竿學習(benchmarking)。根據一名專家的說法,「標竿學習是一項持續研究和學習的經驗,分析、採用、實施產業界最佳的做法。」(註七)如果要獲得最大的效果,就應該研究執行的措施,也就是工作完成的方法,而不是研究結果,而且應該讓經理人參與整個過程。幾乎任何事都可以標竿學習。發明這個概念的全錄公司,將它應用在帳務管理、倉儲、自動化生產等方面。密里肯公司則更有創意,因為它標竿學習全錄公司的標竿學習方法。

不幸的是,標竿學習如何才算成功,目前仍不清楚。標竿學習不是「產業觀光」(industrial tourism),意即懷有特殊目的造訪普受好評或獲得品質獎的企業。標竿學習應該是一個有系統的過程,一開始先徹底蒐尋有哪些組織的做法是最好的,然後謹慎研究本身的做法和表現,接著有系統地參觀現場、訪談,最後提出一份分析報告,擬訂建議,並加以執行。雖然這個過程很費時,但卻不一定很花錢。AT&T的標竿學習小組估計,一個中型計畫需要四至六個月,花費兩萬美元的成本(如果加計人事成本,花費將是三至四倍)。

標竿學習是獲得外界觀點的一種方法;另一種同樣有效的方法來自顧客。和顧客交談總能刺激學習,畢竟顧客是最了解他們自己需求的專家。顧客可以提供最新的產品資訊、競爭廠商比較,以及口味變化等深入資訊,並即時提供他們對公司服務的看法,以及使用產品的習慣。企業從最高主管到現場銷售人員,不管那一個層級的人員都需要這些意見。在摩托羅拉公司,包括執行長在內的經營暨政策委員會,定期會和顧客面對面接觸。在沃辛頓鋼鐵公司(Worthington Steel),所有的機械操作員都定期單獨造訪客戶的工廠,討論他們的需求。

有時顧客不知如何描述他們的需求,或不記得他們最近使用一項產品或服務時所碰到的問題。如果是這樣的話,經理人必須觀察他們的行為。全錄公司的帕洛奧圖研究中心(Palo Alto Research Center)聘請人類學家觀察人們在辦公室裡使用新式文件處理設備的情形。迪吉多電腦公司( Digital Equipment) 設計了一套稱為「情境探詢」(contextual inquiry)的互動程序,軟體工程師利用這套方法來觀察人們在工作時使用新技術的情形。密里肯公司設立「首次出貨小組」(first-delivery team),陪同所有產品第一次出貨;小組成員隨著產品經歷客戶廠商的整個生產流程,觀察客戶的員工使用產品的方式,然後想出改進的點子。

無論想法來自外界何處,只有在願意接受新事物的環境下,才可能學習。經理人的防衛心不能太重,必須敞開心胸面對批評和壞消息。這是項困難的挑戰,但要成功就必須如此。企業在接觸顧客時,如果認為「我們一定是對的,他們一定是錯的」,或在拜訪其他組織時,堅信「他們無法教我們任何事」,那麼這種企業就學得不多。相反地,學習型組織培養開放、專心傾聽的技巧。

傳播知識

如果不想讓學習變成個別部門的事而已,就必須迅速、有效地將知識傳遍整個組織。想法應該由大家分享,而不是只由少數人擁有,如此才能發揮最大的影響力。許多機制可以促進傳播的過程,包括文字、口述、影像等形式的報告、現場參觀、員工輪調制度、教育訓練計畫,以及標準化計畫。每種方式都各有其優缺點。

報告和參觀是目前最普遍採用的方式。報告能達到幾個目的:概要敘述所發現的事物,條列可做、不可做的項目,描述重要的過程和事件。報告可以涵蓋多個主題,從標竿學習的研究,會計實例,到行銷新技巧。目前,文字性的報告經常有錄影帶補充,以增加臨場感且更為逼真。

參觀也是傳播知識很常用的工具,特別是部門眾多、地點分散的大型組織。最有效的參觀行程是依參加成員和需求的不同而特別設計的。通用汽車公司為了讓經理人了解新聯合汽車公司(New United Motor Manufacturing Inc.,簡稱NUMMI ,是通用汽車和豐田汽車公司的合資企業)獨特的製造方法,發展出一系列特別的參觀行程。有些是為中高階主管設計的,有些則是為層級較低的主管設計的。每項參觀行程都討論和參與者的工作內容相關的公司政策、實務和制度。

雖然企業常採用報告和參觀的方式,但這兩種方式用來傳播知識卻不太有效。複雜的管理概念背後那些瑣碎的細節,很難用間接的方式傳播。為了理解某件事而去閱讀或觀看別人的示範操作是一回事;親身體驗這些事物則又是另一回事。一名一流的認知學家發現:「被動的方式很難讓人變得博學。主動經歷某事比靠別人描述這件事更有價值。」(註八)因此,員工輪調計畫是傳播知識最有效的方法之一。

在許多組織裡,專業知識存在於各個部門:也許是在一名非常能幹的電腦技師身上,一位見多識廣的全球品牌經理,或是一名了解許多成功併購案例的單位主管。每天與這些專家接觸的人,從他們身上學到很多,但是他們能影響的範圍相當有限。將他們調至其他部門可以讓更多人分享他們的知識寶藏。輪調可能是從一個事業部調到另一個事業部,從一個部門調到另一個部門,或者從一座工廠調到另一座工廠;輪調的人可能是高階、中階、或初級主管。例如,一名精通即時製造的督導可能被調到另一座工廠,在別處發揮他的專長;或者一名成功的事業部主管可能被調至表現不佳的事業部,用他在原事業部實施過的有效方法,來提振新調過去的部門。時代生活公司(Time Life)的執行長採用後一種方法,把公司音樂事業部的總裁調到書籍事業部,他在音樂事業部任內,採用創新行銷手法,使得部門連年維持高成長、高獲利,而書籍部門由於一直依賴傳統的行銷概念,而獲利平平。

員工調動是另一種可行的做法。這種方式讓經驗豐富的經理人發揮所學,制定新的標準、政策、或訓練課程,讓整個公司採用,這是最有效的方式。例如,必丕志公司(PPG)採用這種職務調動的方式,以「高投入工作制度」的概念為核心,改善人力資源管理的措施。一九八六年,必丕志公司在華盛頓州赤哈利斯市(Chehalis, Washington)建立一座製造浮法玻璃(float-glass)的新工廠。他們採用全新技術,而且在人力資源管理上,採用工廠經理和他的幕僚想出的創新方法。所有的員工被分為許多小型工作小組,授權各小組自我管理,自行分配工作、排程、解決並改善問題,以及同儕評比。工廠營運幾年之後,工廠經理升任整個玻璃事業部的人力資源主管。他根據赤哈利斯廠的經驗,發展出一套訓練課程,以培養一流的現場督導員,教他們如何在一個全員參與、自我管理的環境中管理員工。

必丕志公司的例子顯示,教育訓練計畫能有效地傳播知識。但如果要達到最大的效果,就必須結合實務。訓練師往往認為,不必告訴受訓學員具體的執行步驟,供他們遵行,他們自然會應用新學到的知識。訓練師很少提供練習的機會,也很少有訓練計畫鼓勵學員在回到工作崗位之後,應用訓練計畫教給他們的東西。

全錄公司和吉悌電信公司(GTE)是例外。如前所述,一九八○年代全錄公司教導員工解決問題的技巧時,整個組織從上到下人人都分配在部門或事業部內的小組受訓,由他們的直屬上司領導這些小組。每一個小組在了解概念和技巧之後,就應用在實際的工作問題上。相同地,吉悌電信參與「品質:競爭優勢」受訓計畫的是各事業部的總裁,以及他們底下的經理人。這個為期三天的課程在一開始的時候,每一個小組都收到公司一名主管提出的要求,必須在六至十天內,針對他們所屬的事業部,準備一份完整的品質計畫。在受訓過程中,約有二至三小時的討論時段,讓各小組開始著手規劃。各小組提出計畫報告之後,由公司主管研究,再交由小組執行。吉悌電信這個訓練計畫大幅改善了工作品質,最近還獲得美國國家品質獎的準決賽資格。吉悌電信的例子提供另一個重要的原則:如果有適當的獎勵,更可能有效地傳播知識。

如果員工知道他們的計畫將會被評估和執行(換句話說,他們可以實際應用學習到的東西)那麼,就更有可能會進步。在大多數的公司裡,現行做法是根深柢固、牢不可破,只有當經理人和員工覺得新想法對他們最有利時,他們才會很有風度地接受新想法。

AT&T 設計了一個「董事長品質獎」(Chairman'sQuality Award ,簡稱CQA),這個獎是參考美國國家品質獎所舉行的內部品質競賽,但有一項很大的不同:給獎標準不只是根據絕對表現(採用美國國家品質獎的一千點評分標準),也要和前一年的得分相比,評比改進的幅度。分數進步達兩百分、一百五十分、一百分的小組,分別獲得金牌、銀牌、銅牌進步獎,這些獎項鼓勵員工改變。另一個配套獎項──「卓越口袋」獎(Pockets of Excellence)則簡化了知識的傳播。每一年,這個獎項找出在每項競賽類別中都至少得到六○%分數的小組,公司利用內部公告和電子郵件,公布這些小組成員的名字。

評估學習成果

經理人早就知道:「如果不能評估,就無法管理。」這句箴言適用於所有的公司目標,也適用於學習。傳統上是用「學習曲線」( learning curve) 和「生產進步函數」(manufacturing progress function)來衡量。這兩個概念的源起可以追溯到一九二○年代和一九三○年代,當時有人發現,飛機機體結構的產量累計愈多,成本就會隨之下降。產量的增加代表累積了更多的製造知識,早期大多數的研究重點在於產量增加對直接勞動成本的影響。後來的研究則擴大重點,觀察整體製造成本以及經驗對其他產業的影響,這些產業包括造船、煉油和消費性電子。雖然研究結果的差異相當大,但一般而言,學習因子介於八○%至八五%之間,也就是說,累積製造量每增加一倍,成本就較前一階段降低八%至八五%。

在一九七○年代,像波士頓管理顧問公司(BostonConsulting Group)之類的公司將這些想法提升到更高層次。他們借用「學習曲線」的概念,認為所有產業都有「經驗曲線」(experience curve),由於產業成長、整體產量增加,成本和價格隨之下降,而且可以預測出下降的幅度。管理顧問認為,這種現象說明了一項競爭的鐵律:企業如果要享受經驗的好處,就必須搶在競爭對手之前,快速提高產量,以降低價格,取得市場占有率。

學習曲線和經驗曲線目前仍廣受採用,尤其是在航空、國防、電子產業。例如,波音公司的組裝廠裡,每一個工作基台都有學習曲線的紀錄,用來監控生產力的變化、決定新飛機的工作流程和人員配置、設訂價格和獲利率。經驗曲線則普遍應用在半導體和消費性電子產業,用來預測產業的成本和價格。

然而,想要成為學習型組織的公司,光靠這些評估方法還不夠。它們只著重在評估產出(成本或價格)的單一衡量方法,而忽略了能夠影響其他競爭因素的學習行為,例如品質、交貨、新產品上市等。他們只提供一種可能促進學習的因素(總產量),忽略了學習在成熟型產業(產出的變動不大)的潛力,也忽略了促進學習的其他可能因素,例如新科技、或競爭對手的產品所帶來的挑戰。也許最重要的是,他們很少提及學習的來源或改變的方式。

為了因應這些問題,出現了另一種評估方法,稱為「半生命週期曲線」(half-life curve)。這種方法是由知名的半導體廠商類比元件公司發明,用來比較公司內部的改善比率。半生命週期衡量某一項績效評估指標改善五○%所需的時間。如果畫成圖表,績效評估指標(如不良率、即時交貨、上市時間)是縱軸,以數字來顯示,橫軸則標示時間(日、月、年)。畫出的線條傾斜度愈大,代表學習愈快(見下圖)。

這個道理很明顯。花較少時間即可進步的公司、事業部、或部門,一定比同儕學得快。長期而言,短的學習曲線表示他們更好的績效。設定五○%的改善目標是為了方便,這是根據許多不同公司改善成功的經驗來決定的。半生命週期(延遲供貨的情況減少一半所需的時間,以月為單位)

半生命週期曲線圖

類比元件公司用半生命週期曲線來比較各部門的績效。下圖是該公司七個部門每月客戶服務表現的資料。部門C 很明顯地最為成功,雖然部門C 一開始供貨延遲的比率很高,但他們的學習速度很快,使得他們最後終能創造最好的績效。部門D 、E 、G 的表現較差,即時供貨的長期表現進步不大,甚至沒有改進。

總計

週期曲線也很有彈性。和學習曲線、經驗曲線不同的是,它適用於所有的產出評估方法,不限於成本或價格。此外,使用也很容易,方法簡單,可以比較不同部門的表現。然而,半生命週期曲線有一個很大的缺點:只著重結果。有些種類的知識必須花數年時間消化,很長一段時間都看不出績效有明顯的改進。例如,建立全面品質的文化,或者用新方法來開發產品,都是制度上很困難的改變。由於這類知識醞釀期間很長,半生命週期曲線和任何其他只著重結果的評估方法,都不可能掌握到這段期間內任何短暫的學習行為。必須要有更全面的方法架構來探測進步的軌跡。

組織學習通常可分為三個互相重疊的階段。第一步是認知方面,組織成員接觸到新想法,增進他們的知識,開始用不同方式思考。第二步是行為方面,員工開始將新想法內化,並改變本身的行為。第三步是績效改善,行為的改變創造可以衡量的改善成果,如:品質更好,交貨更順利,市場占有率提高,以及其他的具體成果。由於認知和行為上的改變往往發生在績效改進之前,因此完整的學習成果查核必須包含這三者。

調查、問卷、訪問是很有用的工具。在認知的層次,重點在於態度和了解的深度。員工真的了解自我引導和團隊合作的意義,還是這些詞的意義仍不清楚?在必丕志公司,一個由人力資源專家組成的小組定期查核每個工廠,他們採用的方式包括和現場員工廣泛交談,以確定他們很了解這些概念。服務顧客的新方法完全被接受了嗎?福特公司在一九八九年全球行銷經理大會上,舉出一連串的假設狀況,比方,顧客的抱怨和經銷商、公司的獲利目標衝突時,他們該如何因應。像這類的調查是確定態度是否已經改變,以及是否已經採用新思維方式的第一步。

如果要評估行為的改變,在調查和問卷之外,還必須輔以現場觀察。這方面,除了利用觀察員工的行為來證明是否有改變之外,別無他法。達美樂比薩採用「神秘顧客」(mystery shopper)來評估每家分店的經理人對顧客的服務;畢恩公司(L.L. Bean)透過電話向自己公司的總機人員訂貨,以評估服務水準。有的公司則邀請外界的顧問來訪,參加會議,觀察員工的日常行為,然後向公司報告觀察的結果。這種方式和美國國家品質競賽的查核人員所用的許多方式一樣,他們走訪進入準決賽的公司數日,觀察公司的行為是否真如他們申請表上所寫的一樣。

最後,完整的學習成果查核還必須評估績效。如果要確定認知和行為的改變真的創造出一些成果,就必須採用半生命週期曲線和其他的績效指標來評估。如果沒有這些指標,公司就沒有理由花費精力去學習,也無法確保學習有助於達到組織的目標。

初期的做法

學習型組織不是一天造成的。大部分成功的例子之所以成功,都是因為小心培養相關態度,努力投入,以及長期緩慢、穩定地發展相關管理流程。不過,有些改變是可以立即達成的。任何想要成為學習型組織的公司在一開始時,可以採取一些簡單的步驟。

第一步是培養鼓勵學習的環境。必須要有時間回顧和分析,構思策略性計畫,研究顧客需求,評估現行工作制度,發明新產品。如果員工總是被騷擾或被催促要快一點,他們就很難學習;在壓力很大的情況下,往往無法學習。唯有當高階主管明確允許員工花時間學習,才有可能學習。如果員工能夠善用學習時間,這段時間所創造的生產力將會加倍。因此,訓練員工腦力激盪、解決問題、評估實驗,以及其他的關鍵學習技巧,就變得很重要。

另一個有效的技巧是打破藩籬,促進想法的交流。藩籬阻礙資訊流通,把個人和團體孤立起來,並強化了成見。運用會議、會面、專案小組等方式,跨越組織階級,或者將公司與顧客、供應商連結在一起,以打破藩籬,使新想法能夠流通,也有機會思考不同的觀點。奇異公司執行長威爾許(Jack Welch)認為這種方式很能激發改變,因此將「無藩籬」列為九○年代該公司的策略基礎之一。

一旦經理人建立了一個比較鼓勵和開放的環境,就可以舉辦「學習論壇」(learning forum)。學習論壇是指一些計畫或事件,設定明確的學習目的,形式則很多樣化:策略性回顧,以研究變動的競爭環境,以及公司的產品組合、技術、和市場地位;制度檢討,也就是檢討跨部門的大型流程,以及出貨體系是否健全;內部標竿學習報告,用以找出組織內的最佳做法,並做比較;研究訪問團,派員工拜訪全球各地的一流組織,深入了解他們的績效和特殊技能;舉辦大型會議或是座談會,讓客戶、供應商、外部的專家、或內部的小組聚在一起,分享想法,相互學習。上述每一種方式都能讓員工接觸到新知識,思考新知識的深層內涵,從而促進學習。上述每一種方式也都可以根據企業的需求而調整。例如,一家消費性產品的公司也許會出資派遣一個研究訪問團赴歐洲,深入研究在剛統合的歐洲共同市場中,可採用哪些物流管理方法;而一家高科技公司也許可以進行制度檢討,研究該公司的新產品開發流程。

結合這些方式,可以清除阻礙學習的障礙,提升學習在組織中的重要性。這些方式也代表焦點的微妙改變,從持續改善轉為努力學習。這種改變,再加上對「三個M」(學習的意義、管理、評估)有更深入的了解,提供了建立學習型組織的堅實基礎。

組織學習的定義

許多學者提出過很多組織學習的定義。以下是一些例子:

● 組織學習是指,透過較佳的知識和理解來改善行動的過程。──引自費奧(C. Marlene Fiol)和萊爾思(Marjorie A. Lyles)所著的<組織學習>,《管理學院評論》, 1985 年10 月號。

● 經由組織處理資訊的過程,如果改變了組織潛在行為的範圍,那麼,組織就是在學習。

──引自休伯(George P. Huber)所著的<組織學習:促成學習的過程和文獻>,《組織科學》, 1991 年2 月出版。

● 組織學習是將解讀歷史所得到的結論,融入引導行為的例行工作中。

──引自樂維(Barbara Levitt)和馬奇(James G. March)所著的<組織學習>,《美國社會學評論》, 1988 年第14 號。

● 組織學習是尋找並更正錯誤的過程。

──引自阿奇利斯(Chris Argyris)所著的<組織的雙循環學習>,《哈佛商業評論》, 1977 年9/10 月號。

● 組織透過分享見解、知識、和心智模式來學習??而且以過去的知識和經驗(也就是記憶)為基礎。

──引自史塔達(Ray Stata)所著的<組織學習:創新管理的關鍵>,《史隆管理評論》, 1989 春季號。

知識的各個階段

有些學者建議,可以將生產和營運的知識系統化地區分為不同的層次或階段。最低層次的製造知識,多半只是有關一個好產品所具備的特質。在這個階段,製造是一種藝術,沒有什麼明白陳述的標準或規則。史特拉迪瓦里斯小提琴就是一例。專家都同意,這些小提琴的琴聲極度優美,但沒有人能指出究竟是怎麼製造出來的,因為製造的人都是技藝高超的工匠。相反地,最高層次的製造知識,提供有關製造的每個層面讓人知道、理解。描述並解釋所有的材料和製程變化,每一種意外狀況都有處理規則和程序。例如,一座全自動化的工廠,運轉數小時都不需要任何人員介入運作。

綜合來看,以下的架構顯示知識的八個階段。從最低至最高層次,依序為:

一、找出典型。(什麼是好產品?)

二、找出典型所具備的特質。(能夠定義製造出好產品需要哪些條件。)

三、區分不同特質。(哪些特質重要?專家對於不同模式之間的關聯可能會有不同意見;新的作業員往往是用學徒制的方式加以訓練。)

四、評估特質。(評估某些重要特質,評估標準可能是質化的標準,以及相對性的比較。)

五、現場控制特質。(可以一再達到相同的績效;流程由專家設計,但技術人員能夠執行。)

六、找出並區分不同的意外狀況。(生產過程機械化,而且可以人為用手來監控。)

七、控制意外狀況。(流程可以自動化。)

八、了解程序並控制意外狀況。(完全了解流程。)改寫自翟庫瑪(Ramchandran Jaikumar)和伯恩(Roger Bohn)的文章。(註九)

註一:彼得.聖吉(Peter M. Senge),《第五項修練》(TheFifth Discipline),第1 頁。

註二:野中郁次郎,<知識創造的企業>(The Knowledge-Creating Company),《哈佛商業評論》, 1991 年11/12 月號,第97 頁。

註三:郝華德(Robert Howard),<執行長是組織的建築師: 專訪全錄公司的亞萊爾> ( The CEO asOrganizational Architect: An Interview with Xerox'sPaul Allaire),《哈佛商業評論》, 1992 年9/10 月號,第106 頁。

註四:梅迪克(Modesto A. Maidique)和何哲傑(Billie JoZirger),<新產品學習週期>(The New ProductLearning Cycle),《研究政策》(Research Policy),第14 冊,第6 號(1985 年),第299 、309 頁。

註五:葛利佛(Frank R. Gulliver),<計畫後評估很有價值>(Post-Project Appraisals Pay),《哈佛商業評論》,1987 年3/4 月號,第128 頁。

註六:納德勒(David Nadler),<失敗也能有收穫>(EvenFailures Can Be Productive),《紐約時報》(New YorkTimes), 1989 年4 月23 日,第3 版,第3 頁。

註七:肯普(Robert C. Camp),《標竿:尋找產業最佳做法,追求卓越表現》(Benchmarking: The Search forIndustry Best Practices that Lead to SuperiorPerformance), 1989 年,第12 頁。

註八:夏恩克(Roger Schank)和柴爾德(Peter Childers),《創意態度》(The Creative Attitude), 1988 年,第9 頁。

註九:翟庫瑪(Ramchandran Jaikumar)和伯恩(RogerBohn),<產業智慧型系統的發展:概念架構>(The Development of Intelligent Systems for IndustrialUse: A Conceptual Framework),《技術創新、管理、政策研究》(Research on Technological InnovationManagement and Policy),第3 冊(1986 年),第182至188 頁。



葛文 David A. Garvin

是哈佛大學的商業管理西以克講座教授。他的研究範圍包括一般管理和策 略性變革。近年他曾在《史隆管理評論》(Sloan Management Review) ) 發表「組織和管理的流程」,也曾在《哈佛商業評論》發表「槓桿利用策略 性優勢的過程」一文。此外,他也製作了「聰明地工作」和「學習型組織 如何運作」系列錄影帶。


本篇文章主題績效評量