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資訊科技的商業價值

資訊科技的商業價值

將企業納入企業系統

Putting the Enterprise into the Enterprise System
湯瑪斯.戴文波特 Thomas H. Davenport
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  • "將企業納入企業系統"

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企業系統(enterprise system ,簡稱ES)似乎已美夢成真。這些商用套裝軟體能把流通於整個公司的資訊整合得天衣無縫──包括財務和會計、人力資源、供應鏈,以及顧客等各種資料。對曾經與資訊系統不相容以及作業方式不統一奮戰多時、花了大量金錢又屢次受挫的經理人而言,能用現成的方案來解決商業整合問題,所帶來的希望實在是吸引人。

企業系統(enterprise system ,簡稱ES)似乎已美夢成真。這些商用套裝軟體能把流通於整個公司的資訊整合得天衣無縫──包括財務和會計、人力資源、供應鏈,以及顧客等各種資料。對曾經與資訊系統不相容以及作業方式不統一奮戰多時、花了大量金錢又屢次受挫的經理人而言,能用現成的方案來解決商業整合問題,所帶來的希望實在是吸引人。

那麼,企業爭相走向企業系統研發廠商,也就不足為奇了。企業系統研發最大的廠商是德國的思愛普(SAP)公司,銷售金額從一九九二年的低於5 億美元,增加到一九九七年33 億美元,使它成為全球成長得最快的軟體公司。思愛普的競爭對手,包括像班恩(Baan)、甲骨文(Oracle)和人民軟體(Peoplesoft),市場對它們產品的需求也都有顯著成長。據估計,全球各行各業現在每年要花費一百億美元在企業系統上──通常又稱為企業資源規畫系統(enterprise resource planning),或簡稱為ERP ──再加上付給顧問公司的費用後,這個數字還可能增加一倍。雖然網際網路在最近幾年極受媒體的注意,事實上,「擁抱企業系統」才可能是一九九○年代企業界在資訊科技的運用上,最重要的發展。

只是,企業系統真能達到這些公司的期望嗎?愈來愈多失敗或失控的慘不忍睹的例子,往往讓經理人員裹足不前。福斯梅爾(FoxMeyer)製藥公司聲稱其系統加速自身破產的腳步。美孚石油歐洲分公司(Mobil Europe)在其系統上花費了上億美元,卻在併購夥伴的反對下前功盡棄。戴爾電腦(Dell Computer)發現其系統不容於公司內部新興的分權化管理模式。應用材料公司(Applied Material)在發現本身無法承擔牽涉到的大幅組織改革後,放棄了全盤計畫。陶氏化學公司(Dow Chemical)費了七年的功夫,以及近五千萬美元,來安裝一個以大型電腦為主的企業系統,現在卻決定要重新換成主從式架構。

這些慘敗的例子之所以會發生,有一部分要歸咎於來自企業系統技術方面的巨大挑戰──這些系統是軟體中極端複雜的部分,而且它們的安裝,不論在金錢、時間或專業技術上,都需要大量投資。不過,技術上的種種挑戰,無論多大,都還不是企業系統失敗的主因。最大的問題出在商業層面上。這些公司無法協調企業系統的技術需求和企業本身的業務需要。

企業系統在本質上會把本身的邏輯強加在企業的經營策略、組織型態和文化上(請參考下頁圖)。即使某種程度上的分割對有些事業單位最有利,它還是會把整個公司推向完全整合。而且,即使依需要而訂作的程序可能是公司取得競爭優勢的來源,它還是會把整個公司推向毫無特色的作業方式。如果不能先清楚瞭解企業系統對業務的影響,而過於急切地安裝它的話,企業想要整合各部門的美夢,很快就會變成一場夢魘。這個系統的邏輯也可能會和業務邏輯互相衝突,強加實施之後,系統要不是失敗、浪費大量金錢、製造大量混亂,就是會削弱競爭優勢的重要來源,使得公司搖搖欲墜。企業系統能帶來很大的回報當然沒錯,不過它們所具有的風險也一樣大。在考慮要不要實施企業系統時,經理人必須謹慎,別一昧地只看到好處而忽略了潛在的危險。

企業系統的誘惑

如果要瞭解企業系統的誘人之處,以及它們的潛在危險,我們必須先瞭解它們的設計理念──整頓大事業組織內支離破碎的資料。每個公司都蒐集、製造和儲存大量的資料。不過在大多數的公司裡,資料都不是儲存在單一的貯藏庫裡。相反地,那些資料分布在十幾個,甚至是數百個分開的電腦系統中,而每個系統又都存在於個別的功能、事業單位、地區、工廠或是辦公室裡。每個所謂的「累積系統」,還可能為一個特殊的業務活動提供無可取代的支援。不過綜合起來,它們代表的卻是事業生產效率和績效中,最沉重的絆腳石之一。

維修許多不同的電腦系統,會帶來大量的成本──用來儲存資料、使冗贅的資料趨於合理、改善來自A電腦系統的資料以重新輸入B系統、用來檢測或更新過時的軟體程式,以及用來編寫系統間的溝通界面,使資料能自動轉移。但比直接成本更重要的是間接成本。如果企業的行銷和訂單系統不能和生產排期系統互相溝通的話,那麼該企業製造部門的生產效率和對客戶的回應就遭殃了。而行銷和業務系統如果不能和財務報告系統相容的話,管理部門在作重大決定時,就只能依賴直覺,而不是根據對產品和客戶利潤的詳細瞭解了。也就是說,如果一個企業的電腦系統是支離破碎的話,它的業務必然也是支離破碎的。

企業系統登場了。優秀的企業系統正是科技的傑作。它的核心是個全面而單一的資料庫。這個資料庫從支撐所有業務活動的應用軟體中蒐集資料,也將資料輸入其中──跨越功能、跨越事業單位,也跨越全球(請參考右頁圖)。當新資料在某處輸入後,相關的資訊也會自動全部更新。

舉例來說,某美國電腦製造公司位於巴黎的經銷商,使用企業系統來為客戶準備報價。這個經銷商在他的手提電腦裡輸入客戶的基本要求,企業系統就會以法文自動列印出一份正式合約,合約上說明了產品的規格、價錢和交貨日期。當客戶接受這個報價時,經銷商只要再按一個鍵,企業系統便會自動查明客戶的信用額度之後,就留下訂單紀錄。接著,企業系統就會針對這張訂單排定生產出貨日期,找出最好的運貨路線,並從交貨日期往前推算,從存貨中預留所需的原料、向供應商訂購所需的零件,再排定公司在台灣工廠的組貨日期。

銷售和生產的預測數字立刻被更新,而一份原料需求量的計畫單和提貨單也準備就緒。經銷商的薪資戶頭裡,存入了正確數量的法郎佣金,而他拜訪客戶時所有的花費,也在其差旅帳戶裡入了帳。實際產品成本和利潤是以美元計算,各部門和總公司的收支平衡表、應付/應收款項明細表、成本中心帳戶,以及公司的現金流量等數字,也都自動更新。這個系統幾乎處理了和這筆交易有關的一切資訊。企業系統能精簡企業的資料流,也讓管理部門能直接存取豐富而即時的經營資訊。對許多公司而言,這些好處已經表現在大幅增加的生產效率和速度中。

在電腦輔助設計(computer-aided design)軟體界居領導地位的廠商歐特克(Autodesk),以往在收到顧客下的訂單後,平均要2 週才能交貨。現在由於安裝了企業系統,98% 的訂單能在24 小時內出貨。IBM 公司的儲存系統(Storage System)部門,也把所有產品重新標價所需的時間,從5 天減少到5 分鐘;補充零件的出貨時間,從22 天減到3 天;完成信用調查的時間,也從20 分鐘減到3 秒鐘。富士通微電子(Fujitsu Microelectronics)把出貨週期從18 天減到1.5 天,把結帳所需的時間從8 天減到4 天。

當系統與策略產生衝突

顯然地,企業系統有提供極大利益的潛力。但也就是這個可帶來利益、幾乎全球適用的系統特質,透露出一項危機。通常過去在發展資訊系統時,企業都會先決定業務要如何經營,然後再選用能夠支援專有作業程序的套裝軟體。他們通常要把大半的軟體程式重新寫過,以確保緊密銜接。不過,換成企業系統之後,這個順序就顛倒了。反倒是要改變業務來配合這個系統。

畢竟,企業系統也只是一般性的系統而已。它的設計明顯地包含了一連串對於企業大致營運方法所作的假設。提供企業系統的廠商,試圖架構此類系統,以反映出最好的作法,但這樣就變成是廠商(而不是顧客)在為「最好」下定義了。在很多情況下,這個系統能使企業的營運比以往更有效率。不過在另一方面,這個系統的種種假設,卻會和企業的最高利益背道而馳。

要想在這些系統上作某種程度的改造是可行的。比如說,因為這些系統已經模組化,一般企業可以只選擇安裝對其業務最合適的部分。不過由於這些系統很複雜,使得重點修改變得難以實行(請參考本文末的「調整企業系統」)。因此,大多數的企業在安裝企業系統時,需要修改部分、甚至完全重建作業程序,以便適應這些系統的要求。有位採用企業系統的企業主管,作了這樣的總結:「思愛普提供的不是一個軟體,而是一套經營事業的方法」。問題是,它是不是經營事業最好的方法呢?這些系統在技術上的要求和企業的要求是相符的呢?還是有所衝突?

舉例來說,某工業產品製造商,依本身在零件出貨上為客戶提供出色服務的能力,建立了它的策略。因為它總能以比對手快25% 的時間送交零件(通常是繞過正規的作業過程和系統處理),贏得了大批願以高價購買的忠實顧客。如果在安裝了企業系統之後,這個公司反而必須依循一個比較理性、但卻同時也較沒有彈性的作業程序才交得出貨,那麼,它的競爭優勢就面臨危險。儘管這個公司藉由安裝企業系統,也許把各部門的資料都加以整合,也改善了作業程序,卻失去它在服務方面的優勢,也因此失去了顧客。在考慮到企業系統的使用愈來愈普及時,這個危機就顯得更加急迫。現在幾乎所有行業裡的所有公司,都在使用單一的企業系統。例如在個人電腦業、半導體業、石化工業以及運用程度較輕微的消費品工業,幾乎所有公司都安裝了思愛普的R/3(R/3 適用於主從式架構, R/2 適用於大型主機)。這樣傾向於單一套裝軟體的情況,照理說應該會讓企業領導人質疑:在開始削弱我們自己跟市場競爭對手的差異化之前,想想看,我們的資訊流以及作業程序和競爭對手有多麼相似?

如果企業主要的競爭優勢是來自於產品的特殊,這個問題就有爭議之處。例如蘋果電腦(Apple Computer)就有很多的問題,但是肇因於企業系統而失去差異化,並非問題所在。由於非凡的品牌和獨一無二的作業系統,蘋果生產的電腦仍然和競爭對手的產品有很大區分。不過,蘋果只能算是特例。在大多數個人電腦製造商中,彼此間的差異化只存在於服務和價格的因素,反而不在產品本身。這些企業都有相當嚴重的威脅──企業系統可以完全消除它們優勢的來源。康柏電腦(Compaq Computer)就是一個曾經周詳考慮「實施企業系統對它的策略有什麼影響」的好例子。就像許多個人電腦公司一樣,康柏決定要從大量生產(build-tostock)的模式,轉變到接單後生產(build-to-order)的模式,但是接單後生產關係到整個公司資訊流的速度,因此康柏認為,一個完全整合的企業系統有其必要。同時康柏也洞悉採用一個和競爭對手沒有分別的作業方法,可能會產生危險。

康柏尤其明瞭,在接單後生產的環境裡,擁有重要的優勢,就能使任何公司在預測需求和處理訂單時增加優越的能力。康柏因此決定致力於開發專有的應用軟體,以支援預測和訂貨管理作業程序。為了確保開發出來的應用軟體能和企業系統銜接,康柏決定使用企業系統廠商所用的電腦語言。康柏所選擇的途徑並不尋常。發展專有的應用模組,比使用企業系統廠商所提供的模組花費更多。而「使用量身打造的應用軟體」,就意味著要放棄來自企業系統整合的好處。但是康柏視這項決定為策略上的必要:這是唯一能保護潛在競爭優勢的辦法。

競爭項目在於「價格」,而非「特殊產品」或「客戶服務」的公司,企業系統所引發的又是不同的議題。大型企業實施企業系統所需的龐大投資(通常介於五千萬到五億美元之間),必須對照這個系統最後節省下來的金錢仔細衡量。在某些情況下,有些公司也許會發現,放棄企業系統,卻可能壓倒緊抱著這個系統的競爭對手,在成本上取得優勢。它們也許沒有最講究的電腦系統,也許沒有資訊流和作業方法的最佳整合,但如果顧客在乎的只是價格,這又有什麼關係?以空中產品化學(Air Products and Chemicals)公司為例,它眼見許多競爭對手都在安裝龐大又複雜的企業系統,然而經過詳盡評估之後,它決定不跟隨眾人的腳步。它的經理人推斷,一個企業系統的高成本,可能會迫使該公司提高產品的價格,導致它在天然氣市場裡業績下滑。這個公司現有的系統雖然不是最先進的,卻還足以應付需要。而且由於該公司沒有打算和競爭對手以電子化的方式交換資料,它也就不必擔心在所處的行業裡顯得與眾不同。

當然,由企業系統所帶來的長期生產效率和連結性十分具有說服力,不採用實在是說不通。以石化工業為例,企業系統就大幅改善供應鏈的資訊流,改善的程度好到使它們幾乎搖身一變成為新的營運標準。因為同業經常交換電子化的資訊,因此今天公司如果不用企業系統,就難以在同業裡生存。不過,實施企業系統的成本,仍舊是重要的問題。最好是先放手進行安裝企業系統,然後再重建部分作業程序以達到系統要求。其他的選擇(改造系統來適應作業程序,或是開發專有的應用模組)都會昂貴得不值得。正如一家大型化學公司主管所說的:「這一行裡的競爭優勢,說不定就是從用最低的成本、實施最好的企業系統中獲得」。對組織的影響除了在公司策略上有重大的影響之外,企業系統對企業組織和文化還有一個直接但又常是矛盾的影響。一方面,藉著提供共同而即時的途徑來存取營運和財務資訊,企業系統能讓公司精簡內部的管理結構,創造出更扁平、更有彈性、更民主的組織。但在另一方面,它又牽涉到資訊的集中控制和作業程序的標準化,而這些又是強調階級制度、命令、控制、注重統一文化的組織特色所在。事實上,也有人說過,企業系統最早出現在歐洲的原因,就是因為歐洲的公司通常都比美國的公司死板,組織結構的權力更集中。

某些主管(特別是任職於快速成長的高科技公司)已經利用企業系統為組織注入更多的紀律。他們把企業系統當作手段以發揮更多的管理控制,也把更一致化的作業程序,加諸於講究自由與高度創新的企業文化上。舉例來說,一家半導體公司的主管就曾表示:「我們計畫用思愛普的軟體,作為減少我們文化自主性的破城槌」。在一家電腦公司實施企業系統的經理人表達了相似的看法:「我們過去的企業文化像在打游擊,但是,我們的新系統會使每個人都能按部就班地作事。」

但是有些公司卻有正好相反的目標。他們想要用企業系統來分解階級制度(hierarchical structure),讓員工能放手創新,變得更有彈性。拿聯合碳化(Union Carbide)公司來作例子。像大多數實施企業系統的公司一樣,聯合碳化公司正努力將它的基本業務交易處理標準化。不過,和許多其他公司不同的是,聯合碳化公司的企業系統專案領導人已經仔細考慮過,當這個計畫完成時,公司的經營方式將會是如何地不同。他們計畫讓基層經理人、工人甚至客戶和供應商更容易地存取營運資料。交易的標準化將會使聯合碳化公司更有效率;即時資料的分享也使它變得更富有創造力。對於跨國公司來說,企業系統引發另一個重要的組織問題:在不同的區域或是國家,業務的經營方法到底應該一致到什麼程度?有些大公司已經用其企業系統,為分散全球的事業單位引進更一致的經營方法。舉例來說,陶氏化學公司因為看出,藉由精簡全球的財務和行政管理的程序,企業系統不失為減低成本的一個方法,所以成為最早轉換為企業系統中的企業之一(原則上是個好主意,不過要達到目的,卻比陶氏原先預期的貴出許多)。一些大型製造業者甚至有更大的野心,以這些系統為基礎,引進全球生產精簡模型。藉由強迫所有單位使用共同作業程序,他們就能緊密地整合整個事業。他們能迅速轉換全球的資料來源、製造以及經銷功能,以回應供需情況的變化模式。這個能力使他們能把過度的製造能力減至最低,同時減少原料和成品的存貨。

舉例來說,歐文康寧(Owens Corning)就採用企業系統來取代211 個老舊的系統。為了要在國際間成長,它的行政首長,葛藍.海納(Glen Hiner)認為整合散布全球的訂貨管理、財務報告和供應鏈程序極為重要。在實施企業系統、建立新的全球採購組織後,公司現在能夠簽訂更大、條件更有利的國際供貨契約。成品的存貨數量,每日都能在公司的倉庫以及經銷管道兩方面追蹤到,零件存貨也已減低50% 。由於採用這些全球性的作業程序整合,公司預期在一九九八年底時能節省6500 萬美元。

不過對大多數的公司而言,地方市場之間的差距仍舊相當深遠,太嚴謹的統一作業程序反而會產生反效果。如果公司在這樣的情況下,不允許地方單位依據當地的客戶需求和管制條例來制定營運的方法,他們就得冒險把主要的市場拱手讓給比較有彈性的競爭對手。因此公司在維持相當程度的控制的同時,為了保留地方的自主性,可能要採取一個叫作聯營(federalist)的營運模式──這是和一般企業系統非常不同的處理方法。與其實施單一全球性的企業系統,這些公司需要在所有地方單位推出相同系統的不同版本,以量身訂作的方式來支援地方性的營運。而這個方式也已經被許多大公司所採用,包括惠普(Hewlett - Packard),孟山都(Monsanto)和雀巢(Nestle)等公司。他們建立起一個共同資料的核心(比如說在財務方面),由各單位共同使用,但他們也允許其他的資料(比如說在客戶方面)由各單位獨自蒐集、儲存和控制。這種方式的實施方法,就得拿企業系統部分的單純性,來換取較大的市場回應。這個聯營的模式,對實施企業系統的經理人來說,也許是最困難的挑戰:決定哪些部分應為整個組織間共通的,哪些部分可以有所不同。公司和事業單位經理人雙方都必須一起坐下來,早在系統實施開始之前,就把公司內部所有類型的資料和主要的作業程序考慮透徹。有些困難的問題必須先提出來討論:以一致的方法處理全世界的訂單,對我們來說到底有多重要?「客戶」這個辭彙在每個事業單位裡,是不是意謂著相同的事物?這些問題的答案,對企業系統的成功與否極為重要。

當然,不同的公司在共通性和易變之間取得正確的平衡上,會達成非常不同的結論。就拿孟山都和惠普兩個公司大相逕庭的作法為例。孟山都的經理人知道,不同的經營需求,會把橫跨在農業化學、生物科技和製藥事業資料的完全標準化預先排除掉。儘管這樣,他們仍把達成最高程度的共通性,作為最優先的考量。經過仔細研究每個事業單位的資料需求之後,孟山都的經理人成功地把在企業系統中85%的資料完全標準化。公司從使用24 個供應商編碼組合減少到只用1 個,而且正在使用一組新的材料辨認碼,以把有關物料的所有資料均予以標準化。雖然客戶和工廠資料還沒有完全標準化(由於各單位之間客戶和製造過程的差異太大,使得共通的資料無法相容),孟山都還是在全球各種不同的事業之間達成顯著程度的共通性。

在惠普,這個傳統上各個事業單位有強大自主性的公司,還沒有對正在實施思愛普企業系統的幾個大部門提出共通性的要求。除了少量為公司的綜合報告所需的共通財務資料之外,惠普的聯營模式把所有的決定權都授予和企業系統有關的「邦國」(states)。這個方式很適合惠普的文化,但卻所費不貲。每個部門的企業系統都必須分別地執行,彼此之間少有共同分享的資源。據經理人估計,在各種不同的計畫完成之前,整個公司的花費就已經超過十億美元。

億而富阿托化學的案例

以企業系統在策略和組織上深遠的影響看來,一家公司所能作最糟糕的事,是完全以技術上的考量為基礎,來決定一個系統。事實上,在研究過五十多個有企業系統的公司後,我敢說,能從此一系統中得到最多利益的公司,是一開始就以策略和組織的利益來看待企業系統者。他們強調的是企業,而非系統。

北美億而富阿托化學公司(Elf Atochem),一個有二十億美元資產、法國億而富阿基田公司(Elf Aquitaine)子公司的地區性化學藥品公司,是一個好例子。在一九九○年代早期一系列的購併之後,億而富阿托化學發現它本身受制於十二個事業單位裡關鍵資料系統的零散。訂貨系統和生產系統沒有交集,銷售預測和預算系統或是績效測量系統之間也沒有連繫。每個單位都獨立地追蹤和報告本身的財務資料。

由於許多不相容的系統,使得營運資料無法在各個組織間通行無阻,最高管理部門因而無法得到需要的資料,來及時作良好的業務決定。該公司的主管認為,企業系統將會是整合所有資料流的最好方法,所以他們決定採用思愛普的R/3 ,而這個R/3 也正快速地成為業界的標準。但是他們從來沒有把這個企業系統方案歸類為單純的科技行為,而是把它視為重新檢視公司策略和組織的一個機會。

撇開技術不看,這些主管看出億而富阿托化學產生困難的真實根源,並不在它零散的系統,而是它零散的組織。雖然十二個事業單位為許多相同的客戶服務,每個單位卻是各行其事。從顧客的角度來看,各單位間的缺乏連續性,使和這個公司打交道成為一種莫大的考驗。為了下一張簡單的訂單,顧客必須給不同單位不斷地打電話。而在支付貨款時,還必須處理一大堆的發票。

公司裡面情況也是同樣地紊亂。處理一個訂單,即使真正需要的工作時間只有4 小時,卻也要花上4 天,在各部門之間轉手7 次。由於每個單位都獨立處理存貨細目和生產時刻表,公司無法在企業的階層把存貨集合起來,或是把製造過程整合好。每年從帳面上註銷的存貨超過六百萬美元,工廠又時常因計畫外的生產線變化而必須關閉,停止作業。而且因為訂貨和生產系統無法連結,銷售代表不能應允客戶確定的交貨日期,這也就意味著客戶的流失。

管理部門知道在石油化學事業方面,許多產品是期貨,通常能為客戶提供最佳服務的公司才能贏得訂單。因此在實施企業系統時,就以能使它「根本改良服務水準」的方法來組織。它的目標是把本身從業界的落後者轉變成翹楚。即使許多競爭對手也正在採用R/3 ,億而富阿托化學知道,如果能夠更緊密、更順暢地銜接作業程序和系統,就能夠取得並維持服務上的優勢。

億而富阿托化學決定要把心力投注在四個主要作業程序上:物料管理、生產計畫、訂貨管理和財務報告。這些跨單位的作業程序,正是因為零散的組織架構而變得面目全非。此外,對公司能否把與客戶的關係經營得既能滿足客戶,又能改善企業利潤,這四個主要作業程序影響重大。每個作業程序都被重新設計過,以完全利用新系統的種種功能,特別是簡化資訊流方面的能力。為了加快工作流程,並降低出錯的可能性,資訊中間人的層級(這是過去在不相容的單位和企業系統之間轉移資料所必須的)已被淘汰。

為了維持對客戶的專注,公司決定只安裝支援以上四種目標作業程序的R/3 模組。例如,它並未安裝人力資源管理或是工廠維護的模組。那些功能對客戶沒有直接的影響,支援這些功能的現有資訊系統算起來還管用。億而富阿托化學也在組織結構上作了些基本的改變。例如在財務方面,所有應收帳款部門和信用部門合併之後,公司就能把一個客戶的所有訂單合併成一個單獨的帳戶,而且只開出一張發票。它也讓公司能監督管理客戶所能帶來的整體利益──這是以前訂單遍布於各單位時,根本不可能作到的事。此外,億而富阿托化學把各單位的客戶服務部門合併成一個部門,為客戶提供單一的聯絡點,以供查詢訂單和解決各項疑難。

或許最重要的,是這個系統給了億而富阿托化學在連繫銷售和生產計畫時所需的即時資訊──需求和供應──這在公司裡還是頭一回。在輸入或變更訂單時,這個系統會自動更新公司的預測和工廠排程,能迅速地更動生產運作以回應客戶的需要。同業裡只有另外一家公司有相同的能力,也就是說,億而富阿托化學比大多數的競爭對手,多了一個重大的優勢。

不過,億而富阿托化學也瞭解,擁有資料,不表示資料會被利用得很好。光有電腦系統並不能改變組織的行為。因此,億而富阿托化學設立了一個新的職位──需求經理──主要職掌為銷售和生產計畫作業程序的整合。利用企業系統,需求經理首先製作最初的銷售預測,每收下一張新的訂單,就會更新銷售預測數字,並評估工廠的產量和帳目收益,接著安排出詳細的生產計畫。需求經理能預定客戶訂單的生產日期,而且可以早在生產日期的六週前就應允交貨。過去,個別的訂單僅能在生產日期前一週安排。現在身為公司營運中心的需求經理這個角色,過去根本不可能存在,因為執行時所需要的資料分散在公司四處。

億而富阿托化學在管理實施工作的方式上,也反映出它目標的廣度。這個計畫由一個60 人的核心執行團隊帶領,向公司執行委員會的成員之一負責。這個團隊包括幾位業務分析人員和資訊科技專家,而且由一組代表公司各單位和部門的所謂「超級使用者」來協助。這些超級使用者協助他們確保有關系統結構的一切決定,都是在對事業整體有最深刻的瞭解之後所作出的。他們在向各自代表的部門解釋新系統和提供員工訓練時,也扮演了決定性的角色。

此一團隊正對所有事業單位逐一安裝企業系統,每個單位都實施相同的系統結構和訂單處理程序、供應商管理和財務報告。這種按單位逐一處理的作業程序,在管理上較為容易,它也幫助這個團隊在工作時,也同時對系統和那些程序精益求精。舉例來說,第二個單位發現它無法適當地支援散裝貨運(那正是該單位送交產品給客戶的主要方法),而第一個單位所有的訂單都使用包裝貨運。這個系統於是被修改成能同時支援散裝及包裝貨運,而且新的架構也成了新的標準。

使用頗具代表性的執行團隊,同時按單位逐一地漸次推展,億而富阿托化學以自己的員工為主力,完成職務調派。它只雇用了九位外來的顧問在專案中協助──遠比通常的情形為少。對內在資源的信賴,不只減少執行的成本,也有助於確保在那些顧問離開之後,億而富阿托化學的職員也能瞭解系統的運作方式。億而富阿托化學的企業系統現在完成的部分,已經超過75%(十二個事業單位中有九個已經開始運用新系統),不但推出的時間超前,而且開支又在預算之內。客戶的滿意程度已經極接近公司的目標── 95% 的訂單能在一通電話後就確認,比早先平均五通的電話有了長足的進步。除了服務水準提高之外,公司的營運也變得更有效率。存貨數量、應收帳款、勞工和經銷方面的開支全部都降低,而且這個系統可望最終會為公司減少每年數千萬美元的營運成本。

管理的角色

所有安裝企業系統的公司,都必須和系統的高成本和複雜性奮戰。但是因為安裝企業系統而帶來大麻煩的公司,是在安裝之前,未把它對事業的整體影響考慮透徹。經理人當然有足夠的理由迅速行動。舉例來說,他們可能已經和不相容的資訊系統奮戰經年,也可能把企業系統視為解決萬難的萬靈丹。他們也可能是在尋找一個能迅速解決Y2K 問題的方法,因為企業系統不受人人害怕的千禧蟲感染。他們也可能是想趕上已經實施企業系統的競爭對手。但其中的危險是,企業系統雖然可以幫他們面對眼前的挑戰,但是「實施」這項舉動本身卻可能引起更大的問題。一個迅速實施的企業系統或許是個明智的決定,但一個倉促實施的企業系統卻絕對不是。

每位經理人在作任何決定之前,必須先回答幾個問題:企業系統能如何加強我們的競爭優勢?反之,它又能如何侵蝕已存在的競爭優勢?這個系統對我們組織和文化的影響為何?我們需要把這個系統延伸到所有部門,或是只應該實施某些模組就好呢?是在全球推出這個系統好呢?或是把它限制在某些地區性的單位比較好?在資料管理方面,有沒有其他的選擇比企業系統更適合呢?

億而富阿托化學和其他採用企業系統成功的經驗,強調了深思熟慮的必要。它同時也指出最高管理部門直接參與計畫和實施企業系統的重要。億而富阿托化學的執行委員會不但監督它的企業系統計畫,而且整個董事會都檢討和核准了這項計畫。在康柏,選擇採用企業系統的決定,是在董事會達成的,而資深的管理團隊也全程參與了這個系統的實施。然而許多核心主管仍然只把安裝企業系統視為科技的挑戰。他們把對它的責任推給資訊科技部門。因為企業系統對業務的深遠影響(特別是科技本身可能有破壞公司策略的風險),所以把責任全推給科技專家更是特別危險。只有總經理才能勝任科技需求和業務需求之間的調解角色。如果管理部門無法小心地控制企業系統的發展,管理部門可能很快就會發現,它本身受制於企業系統。

調整企業系統

企業系統的調整,大體上是在「你想用的」和「系統容許你用的」方式之間取得平衡與妥協。從決定要安裝哪一個模組開始,然後,以結構圖表為每個模組調整系統,以達成和公司作業程序之間最緊密的銜接。讓我們更仔細地來看這二種結構機制:

● 模組。大多數的企業系統已經模組化,讓企業能僅僅實施系統裡的某些功能,而不包括其他的。某些模組(例如財務和會計方面)幾乎被所有安裝企業系統的公司所採用,而其他的(像是人力資源管理)就只有少數的公司採用。有時,公司就是不需要某些模組。舉例來說,服務業與製造業所需的模組就不太可能相同。在其他的情況下,有些公司選擇不要實施某個模組,是因為他們已經有個還可以使用的系統來支援特別的功能,或是有個他們認為能提供特殊利益的專屬系統。大體上,選擇使用的模組數目愈多,整合的利益愈大,但是牽涉到的成本、風險和變化也愈大。

● 結構圖表。結構圖表讓公司能夠依據它所選擇的經營方式,來量身打造系統中的某部分功能。舉例來說,選擇要使用哪一類型的存貨會計──先進先出法或是後進先出法──來用,或是想以地域單位、產品線或銷售管道來區分產品的收入。思愛普的R/3 是企業系統產品中,涵蓋範圍比較廣泛且複雜者,共有三千多個結構圖表。光是把它們全看一遍就需要花上一段時間。以戴爾電腦(Dell Computer)為例,僅僅是處理結構圖表這項工作,就花了一年以上的時間。

雖然模組和結構圖表能讓你在系統上作部分修改,但選擇還是有限。如果你有獨到的事業經營方法,就很可能會發現它不在企業系統的支援之列。舉例來說,某家長期優先禮遇重要客戶的公司,偶爾會把原本已經分配給其他帳戶的產品改送給重要客戶。然而,它發現企業系統並沒有處理這種急件所需的彈性。另外一家公司則向來同時以產品別和地區別來追查收入,但企業系統只允許以一種方式追蹤。當這些系統所容許的選擇不夠好時,會怎麼樣?企業在此時只有兩種選擇(不過兩者都不理想):它可以重寫企業系統的部分程式;或者繼續使用現有的系統,並在它和企業系統之間建立溝通橋樑。這兩條途徑都會使實施工作的時間和花費增加。而且他們會抵消企業系統的整合利益。企業系統修改得愈多,它就愈無法和供應商及客戶的系統周密地相互溝通。



湯瑪斯.戴文波特 Thomas H. Davenport

安盛諮詢(Andersen Consulting)策略變革機構(Institute for Strategic Change)負責人。曾任德州奧斯汀德州大學資訊管理系教授、安永顧問(Ernst & Young)、麥肯錫公司和電腦科學公司指數研究中心負責人。《作業程序的創新》(Process Innovation, HBS Press,1993)的作者,和羅倫斯.普魯沙克(Laurence Prusak)合著《實用知識:組織如何管理既有的知識》(Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know, HBS Press, 1998)


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